Afhandlingens analyse viser således, at ledelsesmæssig opmærksomhed på interaktion og kommunikation som social praksis er essentiel, hvis der skal opnås en reel forretningsmæssig anvendelse af vidensmæssigt mangfoldige resurser. Materialet beskriver samtidigt, hvorledes ledelsen i mangfoldige organisationer bør udvikle eksplicitte, og mere afgrænsede, realistiske strategier for anvendelsen af mangfoldigheden.
Virksomheden skal med andre ord vide, hvad den vil med forskellighed, hvis den vil påberåbe sig et engagement i mangfoldighedsledelse - det være sig forretningsmæssigt eller socialt ansvarligt. Man kan generelt sige, at strategier for anvendelse af mangfoldige kulturelle og sociale menneskelige resurser ofte har været præget af løse, upræcise og inkonsistente formuleringer, retningslinier og målsætninger.
Og selv om begreber som mangfoldighedsledelse og vidensledelse er forholdsvis vanskelige at definere, betyder det ikke, at man kan tillade sig et sporadisk engagement, inkonsistente retningslinier og usammenhængende strategier. Snarere tværtimod. Man må som leder vurdere, hvilke resurser man har brug for at sætte i anvendelse i forhold til hvilke målsætninger - og med hvilke midler man vil gøre det.
Samtidig er det helt nødvendigt, at man medtænker de sociale aspekter, som har indflydelse på ledelsen af vidensdeling, interaktion og kommunikation.
Endelig må man erkende, at retorikken om mangfoldighedsledelse og vidensledelse ofte lover langt mere, end ledelsesretningerne kan holde. I langt de fleste tilfælde kan der kun opnås begrænsede finansielle fordele ved en specifik indsats for ledelse af mangfoldig viden. For de fleste virksomheder kan man ikke antage, at der er store chancer for at opnå en direkte målbar bedre indtjening gennem ledelse af mangfoldighed eller viden.
Det betyder dog ikke, at disse områder er uvæsentlige i den ledelsesmæssige debat. Den stigende kulturelle kompleksitet og vidensafhængighed i det danske erhvervsliv betyder, at et ledelsesmæssigt fokus på viden og mangfoldighed ikke kan ignoreres, fordi organisationer ikke længere udelukkende kan ledes ud fra produktivitetsorienterede redskaber, som er udviklet i antagelsen om, at medarbejderskaren er en ensartet gruppe mennesker.
Det er mit håb med denne afhandlings begrebsafklaring og empiriske resultater at kunne medvirke til en mere nuanceret debat om anvendelse af mangfoldige vidensmæssige, menneskelige resurser – både i forhold til den konkrete varetagelse af ledelsesopgaver, men også i forhold til kommende forskning på området.
Denne afhandling har i hovedtræk beskæftiget sig med forholdet mellem menneskelig mangfoldighed og opnåelse af forretningsmæssige fordele i form af vidensmæssige synergier. Ud fra etnografiske studier af den vidensdeling og interaktion, der udspiller sig i etnisk mangfoldige organisationer, når afhandlingen frem til en række konklusioner omkring mangfoldighedsledelse og de resultater, som kan opnås gennem denne form for ledelse – konklusioner som i flere henseender står i modsætning til funktionalistiske argumenter. I en dominerende del af den ledelseslitteratur, der arbejder liberalt med begrebet mangfoldighed, hævdes det:
- For det første, at ledelse af menneskelige forskelligheder kan føre til økonomisk vinding for de virksomheder, der inkluderer mangfoldighed i deres rekrutterings- og ledelsesstrategi. Fordelene opnås ifølge denne litteratur hovedsagelig i form af vidensmæssige fordele ved kombinationen af forskellige former for viden, som skulle kunne skabe innovation og kreativitet i virksomhedsdriften.
- For det andet, at opnåelse af forretningsmæssige fordele vil gøre hensynet til social ansvarlighed i den daglige ledelse unødvendigt, da mangfoldigheden i sig selv vil være så god en forretning, at virksomhederne selv vil indlede de nødvendige initiativer for inklusion af svagere minoriteter på arbejdsmarkedet.
I denne afhandling er det ud fra etnografiske undersøgelser baseret på interview og deltagerobservation blevet argumenteret:
- For det første, at forretningsmæssige fordele og social ansvarlighed ved ledelsen af mangfoldighed ikke nødvendigvis harmonerer med hinanden, fordi behovet for potentiell forretningsrelevante vidensmæssige resurser er så specifikt, at svagere minoriteter på arbejdsmarkedet sjældent vil være efterspurgte ud fra dette rationale.
- For det andet, at ledelsen af mangfoldig viden er et langt mere kompliceret og flertydigt projekt, end det ofte fremstilles. Dette betyder, at en langt større grad af præcision og begrebsafklaring omkring forståelsen af de menneskelige resurser såvel som undersøgelser af den organisatoriske og sociale kontekst er påkrævet, før man kan udtale sig om potentielle fordele og ulemper.
- For det tredje, at forholdet mellem mangfoldighed, viden og finansielle resultater er uforudsigeligt, flertydigt og meget vanskeligt at vurdere. Det betyder, at virksomhederne må opstille klare, afgrænsede målsætninger med den menneskelige mangfoldighed ud fra de behov og de menneskelige resurser, der er til stede i organisationen.
Disse konklusioner på karakteren af forbindelsen mellem mangfoldighed, viden og forretningsmæssige fordele skal ifølge denne undersøgelse ses på baggrund af eksistensen af sociale aspekter ved mangfoldighed og viden som menneskelige resurser. I den forbindelse kan en teoretisk diskussion af begreberne være til hjælp i afklaringen af de ledelsesmæssige spørgsmål.
Mangfoldighedsledelse og vidensledelse
De seneste år har ledelsesretninger som mangfoldighedsledelse og vidensledelse vundet stor popularitet i offentlige og private organisationer i Danmark. Disse former for ledelse er generelt udviklet på grund af den stigende kompleksitet, virksomhedsledere oplever i løsningen af de daglige opgaver. På den måde har mangfoldighedsledelse og vidensledelse til formål at hjælpe organisationerne til at skabe overblik og overskud i, hvad der ofte beskrives som en mere og mere uoverskuelig verden. Uoverskueligheden skal som oftest forstås som et mere globaliseret forretningsmiljø, hvor nationale traditioner efterhånden har mindre betydning for erhvervslivets beslutninger end tidligere.
Både i denne afhandling og i størsteparten af litteraturen om mangfoldighedsledelse fokuseres der hovedsageligt på forskelligheden i kulturel tilknytning og etnicitet frem for andre mangfoldighedsdimensioner, såsom alder, køn eller fysiske evner. Interessen for mangfoldighedsledel-se i Danmark er da også primært opstået som følge af den øgede immigration til landet og internationaliseringen af markedet. Desuden kan man også argumentere for, at interessen for menneskelig forskellighed og kulturel differentiering i ledelsesopgaven er vokset på grund af overgangen til en mere vidensbaseret produktionsform.
Derfor er der blevet arbejdet på at udvikle ledelsesredskaber, som kan varetage et konstruktivt ledelsesmæssigt arbejde med menneskelig mangfoldighed. Til at begynde med fokuserede argumenter for mangfoldighedsledelse hovedsageligt på det sociale ansvar, virksomheder kunne påtage sig ved at rekruttere blandt svagere minoriteter til gavn for samfundet som et hele; men de seneste år er argumenter for direkte opnåelse af forretningsmæssige fordele gennem forskellighed blevet mere og mere udbredt i debatten. Det har således været hævdet, at man gennem ledelse af mangfoldighed kan opnå bedre adgang til nye rekrutteringskilder, bedre kundekendskab og videnssynergier i form af innovation og kreativitet i forhold til problemløsning.
Fortalere for forretningsargumentet har desuden argumenteret for, at der har været en overdrevet fokusering på socialt ansvar og problemer som følge af strukturel diskrimination. Det hævdes, at de konkurrencemæssige fordele, virksomheder kan opnå gennem ledelse af mangfoldighed, vil betyde, at hensynet til social ansvarlighed vil blive mindre nødvendigt i fremtiden. Markedsmekanismerne vil betyde, at virksomheder vil rekruttere mangfoldigt, alene for at opnå forretningsmæssige fordele.
I ønsket om at skabe konkurrencemæssige fordele gennem ledelse af mangfoldighed er det hovedsageligt de forskellige vidensmæssige resurser, man fokuserer på. Det er derfor, som beskrevet i kapitel 3, mit argument, at man også må inddrage ledelsen af viden i forståelsen af forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse. Ud fra litteraturen kan man se, at begrebet vidensledelse har sat fokus på distribution og anvendelse af viden som intellektuel resurse i organisationer. Formålet har for forfatterne hovedsageligt været at øge delingen af viden mellem organisationens medlemmer og dermed gøre den mere tilgængelig i forretningsdriften.
Det hævdes i den funktionalistiske litteratur, at viden kan anvendes og cirkuleres effektivt, hvis teknikker som kodificering og konvertering anvendes til at gøre informationen mere håndterbar og konkret. Der fokuseres således i høj grad på de processer, som kan konvertere tavs viden til eksplicit viden og omvendt. Gennem denne proces hævdes det, at organisationen kan opnå adgang til gemte menneskelige resurser, som kan anvendes i forhold til innovation og kreativitet på lige fod med argumentet for mangfoldighedsledelse.
Ud fra en opfattelse af medarbejderne som værende i besiddelse af forskellige ubenyttede resurser hævdes det, at når mangfoldighedsledelse kombineres med vidensledelse vil det betyde, at tilstedeværelsen af forskellige perspektiver tilfører organisationen innovation og kreativitet, hvis den ledes korrekt.
Her nævnes det, at der skal etableres en åbenhed og tillid mellem de individuelle medlemmer af gruppen, men at de enkelte medlemmers personlige kvalifikationer og kompetencer er mindre væsentlige, idet synergier i høj grad opstår på basis af mangfoldigheden frem for af individuelle evner eller viden. Jo mere forskellige gruppens medlemmer er, jo mere innovativt og kreativt vil resultatet blive.
Ledelsesretninger som mangfoldighedsledelse og vidensledelse har ført til anvendelig nytænkning inden for forståelsen af menneskelige resurser. Eksempelvis er der skabt mere fokus på organisationsmedlemmernes forskellighed og på de mere implicitte aspekter ved organisatorisk adfærd.
I denne afhandling anerkendes det, at der kan forekomme organisatoriske fordele ved målrettet ledelse af etnisk mangfoldighed. Det anerkendes også, at viden kan udgøre en essentiel resurse for organisatorisk udvikling og forbedring. Ydermere anerkendes det, at etnisk mangfoldige vidensmæssige resurser kan tilføre organisationen forretningsmæssige fordele i forhold til markedsintelligens, international forståelse og opnåelse af videnssynergier i ønsket om at undgå etnocentriske synspunkter og perspektiver på arbejdsprocesserne.
Som beskrevet i kapitel 3 og 4 lover funktionalistiske teorier for mangfoldighedsledelse og vidensledelse dog som regel langt mere, end de kan holde. Når de hævder en direkte forbindelse mellem mangfoldighed, viden og opnåelse af konkurrencemæssige fordele, så forudsættes det, at ledelsessituationen kan behandles som entydig og stabil. På den måde bliver begreber som viden, vidensdeling, mangfoldighed, kultur, socialitet og etnicitet ofte behandlet som faste, uforanderlige størrelser, der kan indsættes i generelle modeller for forretningsmæssig korrekt handling. Men disse begreber knytter sig til socialt konstituerede kategorier og er dermed dynamisk forbundet til de diskurser og vidensformationer, som opretholder dem.
Ud over teoretiske svagheder kan de funktionalistiske ledelsesteorier også kritiseres for at være formuleret ud fra "intuitivt" logiske argumenter, som er opstået på skrivebordet frem for i felten. Med andre ord er disse ledelsesretninger sjældent i direkte kontakt med det felt, de beskriver. Det kan man eksempelvis se ud fra en grundlæggende antagelse om, at al mangfoldighed og al viden er positivt for alle virksomheder i alle situationer. Dette er dog ud fra denne afhandlings argumentation ikke tilfældet i praksis.
Til trods for de forholdsvis åbenlyse teoretiske og empiriske svagheder i ledelsesretninger som mangfoldighedsledelse og vidensledelse er disse blevet positivt modtaget af praktikere og konsulenter i Danmark. Eksempelvis anvendes argumenter om opnåelse af vidensmæssige synergier i mange organisationer, som arbejder på at integrere indvandrere og flygtninge. Dermed drives interessen for mangfoldigheds-ledelse i Danmark i høj grad af et liberalt økonomisk rationale, som handler om at få anvendt forhåndenværende ubenyttede resurser.
Mange af disse organisationer arbejder dog med simple operationelle opgaver, som mere fordrer præcision end kreativitet. Det betyder, at argumenterne for mangfoldighedsledelse i disse tilfælde bliver til tom retorik, som er let for medarbejderne at gennemskue.
Forbindelsen mellem rekruttering af indvandrere og flygtninge og opnåelse af vidensmæssige synergier kan således i mine øjne se ud til at være mere baseret på intuitivt logiske teoretiske modeller frem for empiriske observationer af en given praksis. I overensstemmelse med dette argument kan det nævnes, at der i den undersøgelse, som lå forud for arbejdet med denne afhandling, kun i ganske få tilfælde kunne findes indvandrere eller flygtninge i danske vidensintensive organisationer.
Man kan også generelt sige, at det i høj grad er udenlandske ansatte inden for de eksakte videnskaber såsom læger, ingeniører eller programmører, som efterspørges i danske organisationer. Mangfoldighedsledelsens lovede fordele skal således hovedsageligt forbindes med en mindre gruppe af udenlandske eksperter frem for de ofte lavere uddannede indvandrere og flygtninge. Man kan således ikke sige, at markedsmekanis-merne har ført til, at mangfoldigheden af sig selv inddrages i organisatio-ner med behov for innovation og kreativitet.
Der er tydeligvis både teoretiske og empiriske problemer i forhold til argumenter om opnåelse af profit gennem anvendelse af funktionalistiske modeller for ledelse af mangfoldighed og viden som menneskelige resurser. I denne afhandling er det blevet argumenteret, at diskrepansen mellem funktionalistiske ledelsesteoriers argumenter og empiriske observationer kan være resultat af en forsimplet, statisk og lineær tilgangsvinkel til begreber som mangfoldighed og viden. I stedet har jeg talt for en højere grad af inddragelse af den sociale dynamik og interaktion i forståelsen af ledelsessituationen. En opgave der kan varetages gennem en antropologisk tilgang.
En antropologisk forståelse af mangfoldighed og viden Mens forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse og vidensledelse i høj grad er præget af en funktionalistisk og objektivistisk tilgang til begreber som etnisk mangfoldighed og viden - ofte præget af nyklassisistiske synspunkter i opfattelsen af økonomi og arbejdskraft - så har denne afhandling anlagt en hermeneutisk og praxeologisk antropologisk tilgang.
Den antropologiske tilgang adskiller sig fra den funktionalistiske tilgang, idet den anvender en kvalitativ cirkulær metodik og analysemetode. Desuden er den antropologiske tilgang analyserende og beskrivende frem for normativ. Det betyder dog ikke, at den antropologiske tilgang er uanvendelig i forhold til forbedringer af organisatorisk praksis. Gennem analyse og beskrivelse af væsentlige problematikker i organisationer kan den antropologiske metode med deltagerobservation og interview give praktikere væsentlige nye og anderledes informationer, som kan få dem til at ændre adfærd eller holdning i forhold til vigtige forretningsmæssige processer.
Det kan med andre ord være mindst lige så effektivt at opnå en tilbundsgående forståelse af centrale problemstillinger og reagere derefter, som det kan være ureflekteret at efterfølge funktionalistiske modeller trin for trin – særligt når der er tale om en kompleks organisatorisk kontekst.
Hovedproblemet med teorier for mangfoldighedsledelse og vidensledelse er ifølge denne afhandlings argumentation, at de undervurderer betydningen af den sociale flertydighed, dynamik og dialektik, som udspiller sig i moderne organisationer. Det er problematisk, idet de hævder at arbejde med resurser, som er opstået gennem interaktionen mellem mennesker – resurser der altså er udviklet eller konstrueret socialt. I studiet af menneskelige handlinger i organisationer må man som forsker anerkende, at begreber som viden og mangfoldighed er socialt konstituerede koncepter og dermed ikke bør behandles som objektive fakta.
Det betyder eksempelvis, at hvem der er "de forskellige", og hvad der er relevant viden kontinuerligt er til forhandling mellem organisationens medlemmer. Sådanne sociale transaktioner kan tage sig ud som socialisering, inklusion, eksklusion, skabelse og opretholdelse af sociale og kulturelle kategorier og grænser. Det kan i høj grad observeres i organisationer, som engagerer sig i vidensdeling og interaktion på tværs af etniske og kulturelle barrierer.
Der er således et behov for en reformulering af begreber som mangfoldighed og viden i organisatorisk kontekst ud fra antropologiske begreber, som kan tilføre feltet en ny forståelse af den praksis, der udspiller sig omkring vidensdeling og interaktion i komplekse miljøer. Dette er en diskussion, som kommende forskningsprojekter vil kunne udvikle yderligere.
Jeg har gennem den teoretiske diskussion i afhandlingen vist, at man i studiet af menneskelig interaktion og vidensdeling med stor fordel kan inddrage interrelationen mellem individuelle handlinger og overordnede strukturer for at opnå en nuanceret forståelse for de sociale processer, som sætter rammen for ledelse og social organisering i en kompleks organisatorisk kontekst.
Med Bourdieus praksisbegreb er det blevet beskrevet, hvorledes sociale strukturer er med til at forme og guide de enkelte handlinger, som så igen opretholder og manipulerer de strukturer, der handles efter. På den måde skabes et dynamisk syn på konstruktionen af kategorier som viden og mangfoldighed, hvor individet engagerer sig i skabelsen og opretholdelsen af vidensformationer og opfattelsen af forskellighed, samtidig med at engagementet allerede er baseret på deltagelsen i disse strukturer for handling.
I forhold til opfattelsen af forskellighed og mangfoldighed betyder det, at man ikke endegyldigt kan fastslå, hvad der er forskelligt, og hvad der ikke er det. Ifølge Jenkins og Barth opstiller mennesker gennem deres interaktion sociale kategorier for, hvem der er "os", og hvem der er "dem". Således opretholdes grænser mellem individer og grupper ud fra en gensidig kategorisering, samtidig med at der foregår en intern socialisering, som præger individet i forhold til gruppen, således at forskellige praksisformer koordineres og formes i overensstemmelse med hinanden.
Mangfoldighed kan altså ikke siges at være et objektivt faktum, men hviler på en kategorisering af os og dem. Dermed bliver mangfoldighedsbegrebet i sig selv yderst flertydigt og mangfoldigt. Derfor kan man ikke umiddelbart hævde, at mangfoldighed enten er positivt eller negativt for organisatorisk succes, fordi den i sig selv er resultatet af de sociale processer, som er udviklet gennem individernes interaktion i konteksten.
Det samme kan i høj grad siges om viden som begreb. Ved at trække på Wittgensteins senere arbejde inden for den analytiske filosofi argumenteres det, at viden er relateret til og strukturerende i forhold til den praksis, individet engagerer sig i. Det, individet ved om verden, struktureres af forståelsen af, hvad der er værd at vide i forhold til den praksis, det indgår i.
På den måde er vidensmæssige perspektiver og diskursive formationer med til at forme verdenssyn, holdninger, værdier og sandheder for det individ, som praktiserer under disse forudsætninger. Viden kan således ikke udelukkende forstås som et objektivt grundlag for handling, fordi den er skabt og opretholdt igennem interaktionen mellem mennesker og dermed konstitueret ud fra sociale mål og midler. En afgrænset vidensformation kan derfor have en konstruktiv betydning i organiseringen af praksisformer i forhold til en bestemt kontekst, men kan være mindre anvendelig i forhold til en anden, og kan til tider afholde individer fra at ændre handlemåder i overensstemmelse med forandringer i omgivelserne.
Viden bevæger sig, på grund af forbindelsen til sociale strukturer, ikke altid så frit, som det ofte hævdes i funktionalistiske teorier. Dette er særligt væsentligt i etnisk mangfoldige organisationer, hvor kulturelle og sociale barrierer kan hæmme vidensdelingen på grund af opstilling af grænser for interaktion og kommunikation. Selv de mest konkrete informationer bliver knyttet til sociale strukturer for handling, idet de skal deles og anvendes for at blive aktualiserede i organisationen. Det betyder også, at man ikke kan klassificere viden som entydigt positiv eller negativ, fordi den i sig selv er grundlag for de kriterier, hvormed den skal vurderes.
Dermed bliver både opfattelsen af viden og af mangfoldighed en del af den sociale praksis, som er med til at strukturere handlinger, men som også samtidigt etablerer, opretholder og manipulerer de strukturer, der handles efter. I forståelsen af mangfoldighed og viden må man derfor inddrage den sociale dynamik, som udvikles gennem menneskelig interaktion og symbolsk forhandling. Der er således ikke tale om uforanderlige entydige begreber, som kan behandles som funktionelle resurser, men om dynamiske strukturer for social praksis.
Det betyder, at et begreb som vidensmangfoldighed bliver et meget flertydigt begreb at arbejde med, fordi det knytter sig til en række opretholdte sociale kategoriseringer og handlingsmønstre. I forskellige sociale og kulturelle praksisformer skabes og opretholdes forskellige videnstraditioner. Samtidig betyder interaktionsmønstre, at der kan skabes kategorisering og grænsedannelse mellem forskellige grupper.
Vidensmæssig mangfoldighed kan siges at opstå, når der etableres en interaktion og kommunikation, som går på tværs af forskellige praksisformer og kulturelle grænser. Det er igennem sådanne processer, det er blevet hævdet, at nye perspektiver, innovation, kreativitet og synergi kan opstå. Der er dog tale om vanskeligt forudsigelige og kontrollerbare sociale processer, som skal forstås i forhold til den kontekst, de udspiller sig i, og de strukturer, som skabes, er kun midlertidige produkter af interaktionen.
Når begreber som mangfoldighed, viden eller vidensdeling til tider kan virke som faste udgangspunkter for konstruktionen af funktionalistiske modeller, er det fordi de udviklede kategorier reificeres i retorikken. Ved at blive "anråbt" tilstrækkeligt ofte kan de sociale konstruktioner få en tingslig karakter. Men går man kategorier og begreber nøjere igennem, viser det sig dog ofte, at de dækker over en ikke-italesat flertydighed eller inkonsistens.
Her kan man eksempelvis tænke over, hvad begreber som "dansker" eller "indvandrer" præcis dækker over. Man kan ikke sige noget entydigt om, hvad det indebærer at være hverken dansker eller indvandrer. Det er som beskrevet i indledningen op til fortolkning og forhandling. Forståelsen af de sociale aspekter ved de ledelsesmæssige begreber er den første forudsætning for at arbejde med vidensmæssig mangfoldighed i organisatorisk kontekst.
Man kan således beskrive ledelsen af vidensmæssig mangfoldighed som et flertydigt fænomen præget af en lang række modsatrettede videnskabelige, politiske og forretningsmæssige argumenter. Mangfoldighedsledelse indeholder således mange forskellige motiver, strategier og målsætninger, som til tider kan siges at arbejde sammen, men som i andre situationer kan være indbyrdes modstridende.
Det betyder dog ikke, at ledelsesmæssige redskaber ikke vil kunne influere, organisere, styre og koordinere dele af de processer, som udvikles gennem interaktionen og vidensdelingen mellem forskellige nationaliteter. Men det teoretiske og empiriske materiale, som ligger til grundlag for denne afhandling, viser, at det kræver opmærksomhed på de sociale dimensioner, der ligger i den organisatoriske kontekst. De generaliserede kausale modeller for optimal ledelse af mangfoldige vidensmæssige resurser kan oftest kritiseres for at undervurdere den sociale konteksts betydning.
Grundlæggende er de funktionalistiske modeller for simplificerede, statiske og lineære i forhold til den sociale dynamik, som udspiller sig i etnisk mangfoldige organisationer. Det betyder, at hvis man i ledelsen af menneskelig mangfoldighed eller viden antager, at der er tale om simple og neutrale resurser, der er uafhængige af konteksten, vil det kun i få tilfælde føre til reelle konkurrencemæssige fordele for organisationen.
Denne afhandlings kritik af funktionalistiske modeller for mangfoldighedsledelse og vidensledelse er dog ikke baseret alene på en teoretisk diskussion. I forståelsen af en konstruktiv anvendelse af mangfoldige vidensmæssige resurser er der først og fremmest trukket på empiriske undersøgelser af problemstillingen.
Forretningsargumentet for mangfoldighedsledelse i Danmark
Argumentet for forretningsfordele ved mangfoldighedsledelse er ofte blevet fremført forholdsvist unuanceret, eksempelvis i udtalelser som "Etnisk forskellighed skaber omsætning". Der kan uden tvivl være forretningsmæssige fordele ved strategisk anvendelse af organisatorisk mangfoldighed, men der kan også være væsentlige ledelsesmæssige implikationer, der må arbejdes med ved tilstedeværelsen af etnisk forskellighed.
I den forbindelse har jeg i denne afhandling forsøgt at nuancere forretningsargumentet gennem empiriske iagttagelser. Forbindelsen mellem social interaktion og organisatorisk kontekst diskuteres ikke nærmere her, fordi der er tale om en analyse af de direkte udtalelser, ledere og medarbejdere kommer med i forhold til mangfoldighedsledelse. Denne del af analysen er således blevet holdt på det diskursive niveau.
Ud fra interview med ledere og medarbejdere i 14 af de mest etnisk mangfoldige vidensintensive organisationer i Danmark er der fremkommet mindst syv separate, men også delvist overlappende, argumenter for inklusion af etnisk mangfoldighed. Samtidig er der blevet nævnt en række komplikationer i forbindelse med fordelene. Gennem en analyse af dialogen med danske og udenlandske medarbejdere og ledere i etnisk mangfoldige organisationer har jeg ønsket at opstille et mere klart billede af de nuancer, som ligger i de beskrevne argumenter, motiver og strategier i forhold til arbejdet med forskellighed som menneskelig resurse og organisatorisk faktor.
På den måde kan man analysere den ofte udokumenterede positive retorik, der har været fremført til fordel for mangfoldighedsledelse. De syv perspektiver indbefatter argumenter om organisatoriske forbedringer gennem mangfoldighedsledelse i forbindelse med:
- adgang til arbejdskraft
- image
- socialt arbejdsmiljø
- konstruktiv rivalisering
- markedsintelligens
- international forståelse
- opnåelse af videnssynergi.
Hvis disse perspektiver på mangfoldighed som resurse beskrives hvert for sig, kan man se, at de indbefatter forskellige motiver, strategier og opfattelser af begrebet mangfoldighed.
1) Adgang til arbejdskraft
Fremtidens mangel på arbejdskraft er et meget anvendt argument for at ansætte etnisk og kulturelt forskellige medarbejdere. Det bliver argumenteret, at mangfoldighedsledelse her kan udvide rekrutteringsgrundlaget. I interview beskriver danske ledere, hvorledes de har valgt at rekruttere mangfoldigt, fordi der på nuværende tidspunkt eller i fremtiden ikke findes tilstrækkeligt mange danskere med de rette kvalifikationer – og til rette lønniveau.
Samtidig bliver det hævdet, at erfaringer i virksomhederne viser, at den etnisk mangfoldige arbejdskraft ofte er mere stabil og motiveret end den indfødte danske arbejdskraft. Det bliver dog nævnt, at tiltrækning, rekruttering og integration af medarbejdere med forskellig nationalitet og etnicitet generelt er forbundet med flere omkostninger og vanskeligheder, end når der er tale om en homogen gruppe af indfødte danskere. Både tiltrækning, ansættelsesprocedurer, introduktion og praktisk arbejde i forbindelse med ansættelsen kompliceres, når der arbejdes med medarbejdere af forskellig etnisk og national oprindelse.
Man kan således sige, at rekruttering og integration af medarbejdere med national baggrund uden for Danmark kan tilføre organisationen nogle forretningsmæssige fordele i forhold til adgangen til kvalificerede medarbejdere. Men rekruttering af mangfoldige medarbejdere repræsenterer også en række komplikationer, som kan betyde resursetab for virksomheden i forhold til rekruttering af mere homogen arbejdskraft. Så selv om der på nuværende tidspunkt kan være perioder med mangel på arbejdskraft inden for bestemte faggrupper, så kan man endnu ikke entydigt sige, at den mangfoldige rekruttering har en positiv effekt på danske virksomheders konkurrenceevne og vækstmuligheder.
2) Image
Mange virksomheder ønsker at blive opfattet som åbensindede, internationale eller socialt ansvarlige, og her kan en positiv mangfoldighedspolitik være en reel strategi, idet den kan medføre omtale og interesse hos medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og i erhvervsmedierne og dermed tilføre virksomheden en velvilje blandt dens interessenter. Det er således blevet nævnt, at virksomheden kommer til at fremstå som en seriøs forretningspartner med omtanke og sunde værdier.
Samtidig nævnes det, at et mangfoldigt image kan tilfredsstille overordnede autoriteters - såsom statens, kommunens, moderselskabets eller aktionærernes - ønske om socialt ansvar. Det bliver dog også nævnt af medarbejderne, at inkonsistens mellem ledelsens ønske om et positivt image og en praksis, som ikke lever op til idealet, kan skabe intern frustration. Det kan i det hele taget være vanskeligt at afgøre, hvor stor betydning et socialt ansvarligt image har for finansielle resultater, og om fordelene overstiger udgifterne ved at opnå dette image. Der kan således ikke konkluderes noget entydigt om forretningsfordele ved et mangfoldigt image.
3) Socialt arbejdsmiljø
Ledere og medarbejdere nævner, at tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed og inklusion af forskellighed kan skabe energi og glæde i det daglige arbejde. Det hævdes derved at kunne tilføre organisationen nogle forretningsmæssige fordele, fordi stimulerede og tilfredse medarbejdere anses som mere produktive. Desuden fortæller ledere og medarbejdere, hvordan omgangstonen ofte bliver mere professionel på grund af mangfoldigheden. Det betyder mindre politik og intriger i dagligdagen. Det bliver dog også nævnt, at mangfoldigheden kan føre konflikter med sig, og at den uformelle kommunikation kan hæmmes i mangfoldige organisationer.
Ud fra afhandlingens datamateriale kan det være vanskeligt at argumentere for, at det sociale miljø, der udvikles på etnisk mangfoldige arbejdspladser, reelt skulle have en fordelagtig konkurrencemæssig indflydelse. Det ser nærmere ud til, at der ofte er større chance for det modsatte, fordi der lettere opstår konflikter og kommunikationsvanskelig-heder.
4) Konstruktiv rivalisering
Enkelte virksomhedsledere nævner, at der er opstået en konstruktiv, intern konkurrencesituation mellem indfødte danskere og de nye etniske minoriteter på arbejdspladsen. Det beskrives, hvordan danskerne kan føle sig mere truede i deres arbejde og derfor tilskyndes til at være mere produktive. På den måde kan etnicitet ifølge nogle af de adspurgte ledere anvendes som konkurrencefremmende middel.
Det bliver dog også nævnt, at konkurrence mellem etniske minoriteter kan føre til konflikt og segregering. Dermed hæmmes den gensidige dialog, som ofte er væsentlig i vidensintensive organisationer. På kort sigt kan det se ud, som om etnisk rivalisering er en form for mangfoldighedsstrategi, der kan føre til reelle konkurrencefordele. Men dynamikken i etnicitet må siges at være så kraftig, at det hurtigt kan gå den forkerte vej og føre til suboptimering og kulturelle konflikter, som kan være destruktive for arbejdsmiljø, samarbejde og vidensdeling.
5) Markedsintelligens
Det er ofte blevet hævdet, at etnisk mangfoldighed i organisationen kan give bedre markedskendskab og bredere forståelse for forskelligheden i kundebehov, fordi medarbejderne kan anvende deres specielle viden til samlet at give et mere nuanceret billede af kunder og forbrugere. Det argumenteres, at sprogkundskaber og lokalkendskab til områder uden for Danmark kan medføre væsentlige fordele for internationale virksomheder.
Derudover kan markedskendskabet være af stor værdi for produktudvikling med henblik på at møde behov blandt folk med anden kulturel eller etnisk baggrund. Det bliver dog også nævnt, at den etniske mangfoldighed, som umiddelbart er tilgængelig i Danmark, ofte er uinteressant i forhold til viden om de vigtige markeder. Samtidig nævnes det, at selv om mangfoldigheden kan medføre bedre kendskab til udenlandske markeder og kunder, så betyder mangfoldigheden mange gange, at forståelsen og dialogen med det hjemlige marked hæmmes.
Opnåelse af markedskendskab gennem etnisk mangfoldighed ser ud til at være et område, hvor der kan være gode muligheder for at forbedre en organisations konkurrenceevne. Men rekrutteringen skal så være målrettet mod specifikke markeder, hvilket betyder, at kun bestemte former for nationale eller etniske tilhørsforhold kan anvendes forretningsmæssigt.
6) International forståelse
Der argumenteres generelt for, at etnisk mangfoldighed kan føre til udvikling af internationale kompetencer internt i organisationen. Ved dagligt at være i kontakt med folk med anden national eller etnisk baggrund vænner medarbejderne sig til ikke at tage danske normer og tænkemåder for givet. Det kan udvikle både personale og organisation, således at disse lever op til internationale krav.
Her kan det nævnes, at den daglige kontakt eksempelvis med det engelske sprog giver de ansatte en langt større sikkerhed i kommunikationen med kunder og eksterne samarbejdspartnere. Det nævnes dog også, at den etniske mangfoldighed kan hæmme den interne kommunikation og vidensdeling på grund af mangelfulde sprogkundskaber og kommunikationsvanskeligheder. Samtidig fordrer mangfoldigheden ofte en anderledes ledelsesstil, der kan være vanskelig at udvikle for ledere, som ellers har arbejdet i mere homogene organisationer. Internationalisering gennem etnisk mangfoldighed kan ifølge de adspurgte være fordelagtigt for virksomheder, der ønsker internationalisering eller allerede er tilknyttet en global koncern, selv om der også kan følge kulturelle og kommunikationsmæssige konflikter med.
Man kan konkludere, at der generelt er en god chance for, at etnisk mangfoldighed kan have en positiv effekt på en virksomheds mulighed for international forretningsdrift. Men selv om alle former for etnisk mangfoldighed kan fremme en generel internationalisering af dagligdagen, så fordrer udvidelsen af internationale kontakter, at der fokuseres mod bestemte nationaliteter.
7) Opnåelse af videnssynergi
Opnåelsen af videnssynergier i mangfoldige miljøer har været et af de hyppigst nævnte forretningsrettede argumenter for inklusion af etnisk forskellighed, og det er da også her, afhandlingens tematiske fokus har været. Videnssynergier beskrives ofte som udvikling og forbedring af kreativitet, innovation, læring og problemløsning gennem krydsfertilisering af vidensresurser. Ledere og medarbejdere i undersøgelsen hævder, at der gennem mangfoldigheden kan opnås en større bredde i vidensdelingen.
Det giver mulighed for læring og synergi i udnyttelsen af vidensmæssige resurser. Ved at udnytte den vidensmæssige mangfoldighed kan virksomheden ifølge adspurgte ledere og medarbejdere opnå et bredere grundlag for beslutningstagning, en højere grad af samlet kreativitet og bedre forandringsevner. Men de adspurgte ledere og medarbejdere har ofte vanskeligt ved at nævne konkrete eksempler på vidensmæssige synergier i mødet mellem de forskellige medarbejdere.
Det mest håndfaste resultat synes at være nedtoning af indlejrede etnocentriske holdninger og synspunkter, med de fordele og ulemper det kan have. Det kan således være vanskeligt at sige noget konkret om det forretningsmæssige ræsonnement i dette argument. I forhold til opnåelse af videnssynergier skulle alle former for mangfoldighed i teorien kunne tilføre organisationen den nødvendige perspektivmæssige forskellighed.
Man kan se, at der er stor forskel på motiver og strategier for anvendelsen af mangfoldighed som resurse i de syv forskellige perspektiver. Man kan eksempelvis observere en form for niveauforskel, hvor nogle argumenter er opstillet på et mere konkret plan i forhold til adgang til arbejdskraft, mens andre er mere abstrakte i deres målsætning om anvendelsen af mangfoldige vidensmæssige resurser og synergier.
Samtidig indeholder hvert af de syv perspektiver også en række komplikationer i arbejdet med mangfoldigheden, som kan hæmme produktivitet, effektivitet eller kreativitet i organisationen. Det kan derfor være vanskeligt ud fra disse udsagn at sige noget entydigt om, hvorvidt etnisk mangfoldighed kan tilføre konkurrencemæssige fordele til organisationer. Samtidig kan man nævne, at arbejdet med etnisk mangfoldighed som strategisk resurse ofte tager sig forholdsvis tilfældigt og ustruktureret ud. Forskellige typer idealer, argumenter og strategier blandes og kan til tider være kombineret med en helt anden praksis end den, som præsenteres formelt. Der er sjældent en klar idé om, hvordan mangfoldigheden forretningsmæssigt skal anvendes, og hvilke effekter der ønskes.
En af grundene til, at mange virksomheder har arbejdet så flygtigt og overfladisk med anvendelsen af den etniske mangfoldighed, kan være, at de funktionalistiske teorier giver nogle "simple" generaliserede retningslinier, som sjældent fungerer optimalt i praksis. Det er derfor nødvendigt at forstå mere om, hvorfor og hvordan den nødvendige vidensdeling, interaktion og kommunikation foregår i specifikke etnisk mangfoldige organisationer.
Her kan et etnografisk feltarbejde give nogle indikationer for, hvor problemerne i arbejdet med mangfoldighed kan opstå og hvorfor. På dette grundlag kan der udvikles retningslinier for at imødekomme problemer og fremme det konstruktive arbejde med etnisk mangfoldighed i en organisatorisk kontekst. Samtidig kan de forskellige fremkomne perspektiver være med til at rette søgelyset mod centrale problemstillinger inden for etnisk mangfoldige organisationer.
Implikationer i ledelsen af mangfoldighed
Gennem etnografisk feltarbejde baseret på deltagerobservation og interview og en antropologisk analyse af den organisatoriske praksis i to danske virksomheder har jeg forsøgt at beskrive det komplicerede arbejde med ledelse af etnisk mangfoldighed.
Dermed har jeg kunnet beskrive forretningsmæssige muligheder og ledelsesmæssige implikationer ud fra en konkret kontekst frem for at basere mine argumenter på et udelukkende abstrakt grundlag. Ud fra dette arbejde kan der fremlægges en række væsentlige dilemmaer, som med fordel kan overvejes i ledelsessituationer, hvor etnisk mangfoldighed gør sig gældende. Jeg vil argumentere for, at opmærksomhed på og forståelse af sådanne dilemmaer er nødvendigt for at kunne arbejde målrettet med mangfoldighed som forretningsmæssig resurse.
Ideal og praksis
Det formelt formulerede materiale fra de undersøgte virksomheder viste, hvordan formelle idealer og værdier omkring mangfoldighedsledelse og social ansvarlighed ofte er hentet fra en eksternt udviklet diskurs uden at være tilpasset den lokale praksis i ret høj grad. Det kan betyde, at formulerede officielle værdier og retningslinier for arbejdet med mangfoldighed og social ansvarlighed får begrænset betydning for udformningen af lokale handlinger i organisationen. Når det viser sig, at der ikke kan udledes umiddelbart positive finansielle resultater af social ansvarlighed, risikerer det formelle ønske om at leve op til denne målsætning at blive negligeret i bestræbelsen for at opnå direkte forretningsmæssige målsætninger.
Dermed opnår ledelsen ikke den harmoni mellem social ansvarlighed og forretningsdrift gennem mangfoldighedsledelse, som beskrives i den funktionalistiske ledelseslitteratur. I en hård konkurrencesituation, hvor nogle formelle idealer må prioriteres højere end andre, bliver de officielle retningslinier, som ikke umiddelbart fører til øget indtjening, ofte nedtonet i praksis. Det sociale ansvar kan dog have en imagemæssig betydning, der ofte beskrives som værende en direkte forretningsmæssig fordel.
Et sådant image kan opretholdes, uden at idealerne får større indflydelse på det sociale ansvar i praksis. Jeg vil foreslå, at ledelsen i danske virksomheder i højere grad bør vurdere og differentiere organisationens mangfoldighedstiltag ud fra reelle målsætninger og anvendelsesmuligheder i forhold til konteksten. Det vil med andre ord sige, at man må arbejde mere stringent med henholdsvis social ansvarlighed og forretningsstrategi.
Det kan så vise sig, at disse strategier for mangfoldighedsledelse til tider kan være overlappende, og at der kan være økonomiske fordele gennem praktisering af socialt ansvar og omvendt. Men det betyder ikke, at hverken den konkurrencemæssige situation eller minoriteternes vilkår forbedres ved, at ledelsen i officielle målsætninger sammenblander de forskellige formelle idealer og strategier - medmindre virksomheden er interesseret i at sløre reelle tiltag for interne og eksterne interessenter. Ud over en diskrepans mellem formelle idealer og lokal praksis kan der også være stor forskel på de forskellige implicerede aktørers opfattelse og engagement i forhold til et formuleret ideal.
Kollektive og individuelle målsætninger
Mange bestræbelser i forbindelse med mangfoldighedsledelse må ses som langsigtede målsætninger, idet de positive sociale og økonomiske resultater kan tage lang tid at opnå. Her må man samtidig erkende, at der kan være forskel på organisatoriske, gruppemæssige og individuelle målsætninger. Dette kan være særligt tydeligt, hvis der i organisationen opleves et misforhold mellem formelle og uformelle idealer – eksempelvis mellem formelle idealer om social ansvarlighed og uformelle idealer, som betyder, at der udelukkende fokuseres på forretningsdriften.
En sådan inkonsistens mellem formelle og uformelle idealer kan betyde, at individer og grupper i højere grad vil arbejde mod kortsigtede idealer og målsætninger, som umiddelbart kan fremme personlige bestræbelser frem for at engagere sig i aktiviteter, der kan karakteriseres som fremmende for de overordnede organisatoriske målsætninger – eksempelvis omkring inklusion og udvikling af anderledes tænkende individer.
De mere egennyttige og personligt maksimerende strategier kan især opstå, hvis individer og grupper bliver usikre på betydningen af formulerede målsætningers reelle betydning. I den situation vil de ofte holde sig til de simple, hurtige og sikre løsninger. Derved kan et misforhold mellem formelle og uformelle idealer i organisationen påbegynde en form for ”ond cirkel” eller feedbackvirkning, hvor kortsigtede individuelle og gruppemæssige strategier modarbejder de formelle langsigtede organisatoriske målsætninger. Det kan have en negativ indflydelse på muligheden for at opnå både social ansvarlighed og finansielle resultater gennem anvendelse af principper for ledelse på tværs af kulturelle barrierer.
Jeg vil derfor argumentere for det nødvendige i, at ledelsen arbejder for at fremme en overensstemmelse mellem formelle og uformelle idealer og praksisformer i forhold til ledelsen af mangfoldighed på organisatorisk, gruppemæssigt og individuelt niveau. Det betyder eksempelvis, at belønningssystemer ikke kun skal udvikles ud fra kortsigtede resultater, men også ud fra mere langsigtede målsætninger.
Lighed og forskellighed
Mange organisationer formulerer strategier for anvendelse af vidensmæssige forskelligheder, eksempelvis i forhold til opnåelse af markedsintelligens, international forståelse og videnssynergier i problemløsning. Sådanne strategier for anvendelse af mangfoldighed må tænkes ind i et generelt dilemma om forholdet mellem resursemæssige ligheder og forskelligheder - eksempelvis i forhold til global og lokal viden.
Her kan det argumenteres, at der ligger en række indlejrede begrænsninger i opretholdelsen af den vidensmæssige mangfoldighed, som betyder, at den forretningsmæssige anvendelse i praksis er vanskeligere at aktualisere, end det ofte antages. Eksempelvis forudsætter et overordnet globalt differentieret perspektiv i medarbejdergruppen en løsrivning fra de indlejrede nationalt forankrede tænkemåder, der kan svække åbenheden for nytænkning på grund af kulturelle grænser og barrierer i den specifikke, lokalt udviklede strukturering.
Men mangfoldigheden er samtidig baseret på en sammensætning af netop de lokale forskelligheder. Der vil således altid være et indlejret modsætningsforhold i kombinationen af det generelt mangfoldige og det lokalt forankrede. Her må man medtænke, at det, som er forskelligt, og det, som er ens, i høj grad er objekt for forhandling mellem medlemmerne i en gruppe. Nogle forskelligheder fremhæves, mens andre nedtones, og på den måde skabes der kriterier for inklusion og eksklusion i en organisation.
Med inklusionen fører en vis socialisering, hvis gruppen skal kunne opnå en tilstrækkelig grad af integration til at kunne samarbejde i dagligdagen. Med denne socialisering koordineres handlinger og tænkemåder, således at de bliver afstemt i forhold til hinanden. Det betyder, at den forskellighed, som skal anvendes i forretningsmæssig sammenhæng, nedtones i arbejdet. Jeg vil derfor argumentere for, at ledelsen i organisationer, som ønsker at anvende menneskelig mangfoldighed som resurse, må arbejde på at opnå en form for strategisk balance mellem lighed og forskellighed i rekruttering såvel som personaleudvikling.
Forretningsmæssigt må målet være, at medarbejdergruppen besidder relevante forskellige vidensmæssige resurser kombineret med nødvendige sociale ligheder. Her bliver det så en ledelsesmæssig opgave at være særligt opmærksom på etableringen af rammer og strukturer for kommunikation og interaktion, der går på tværs af sociale og kulturelle grænser og barrierer.
Kompetenceudvikling og produktivitet
Det er ofte blevet hævdet, at der gennem ledelse af mangfoldigheden som langsigtet virksomhedsstrategi kan opnås en udvikling af individuelle medarbejderes kompetencer gennem mødet med andre individer, der opfattes som forskellige fra dem selv. Dette skulle være en fordel i fortolkning og forståelse af forretningsmæssigt relevante problemstillinger, da verden ses som præget af stor variation og uforudsigelighed.
Udviklingen af tværkulturelle kompetencer som sprogkundskaber, åbenhed og tolerance for det nye eller kendskab til anderledes normer og værdier kan således hjælpe individet til at indgå i relationer med forskellige typer individer. Samtidig kan en anerkendelse af kompleksiteten og mangfoldigheden i omgivelserne hjælpe medarbejderen til ikke at tage sine lokalt forankrede handle- og tænkemåder for givet.
Der er således et væsentligt læringspotentiale at hente i vidensdeling, interaktion og kommunikation på tværs af sociale og kulturelle grænser. Udviklingen af disse kompetencer foregår dog ikke uproblematisk gennem kulturmødet. Man kan på ingen måde tage det for givet, at tilstedeværelsen af etnisk mangfoldighed udvikler de forskellige individer i en åben og internationaliseret retning.
Kommunikationsproblemer og vanskeligheder ved at forstå en anderledes praksis kan betyde, at individet oplever en form for "kulturchok" eller stress, der medfører, at der skabes grupperinger. Gennem en ekstern grænsedragning søger individer at beskytte sig mod det fremmede. Disse kommunikationsvanskeligheder og stressreaktioner er dog en nødvendighed i kompetenceudviklingen. Hvis ikke individet oplever, at væsentlige opfattelser, forståelseshorisonter eller verdenssyn ændrer sig, er der ikke foregået nogen tværkulturel udvikling. Derfor skal denne form for stress ikke kun opfattes som uproduktiv, men kan også opfattes som del af en læringsproces.
Det er først problematisk, når individer eller grupper i for høj grad afsondrer sig fra hinanden for at undgå at blive udsat for nye impulser. Kompetenceudvikling gennem mangfoldig interaktion er således en langsigtet strategi, som kan hæmme mere kortsigtede strategier ved, at den påvirker effektivitet, produktivitet, præcision, beslutningshastighed og daglig kommunikation i en negativ retning. Jeg vil argumentere for, at et kraftigt forretningsmæssigt fokus på produktivitet kan betyde, at individer fravælger den mangfoldige interaktion, der på langt sigt skulle kunne skabe væsentlige konkurrencemæssige fordele i form af udvikling af tværkulturelle ledelsesmæssige kompetencer, kommunikationsevner og udviklingen af vidensnetværk til forbedring af komplekse beslutningsprocesser.
Det betyder, at ledelsen i organisationer, som ønsker at engagere sig i kompetenceudvikling gennem mangfoldighedsledelse, må formulere og efterleve nogle mere langsigtede målsætninger frem for at evaluere individer og grupper ud fra de umiddelbart målbare og kortsigtede produktivitetsorienterede resultater.
Konflikt og harmoni
I etnisk mangfoldige organisationer vil der ofte blive gjort en del for at undgå konflikter og misforståelser som følge af kulturelle forskelligheder. Sådanne konflikter kan ofte vise sig destruktive i forhold til samarbejde, interaktion og vidensdeling. Arbejdet for at mindske betydningen af konflikter kan foregå både som officielle retningslinier for adfærd, men ligger ofte også i mere uformelt udviklede interaktionsmønstre.
I ønsket om at undgå konklifter kan man eksempelvis se en generel professionalisering af nogle organisationer, således at omgangstonen bliver mere formel og opgavefokuseret. Det kan hæmme de mere sociale aspekter ved interaktionen og dermed begrænse mulighederne for at anvende mangfoldigheden konstruktivt, fordi forskellighederne ikke kommer til fuldt udtryk i kommunikation og samarbejde. En anden måde at undgå konflikter på kan forekomme gennem adskillelse eller segregering af mulige konfliktpartnere.
Ved formelt eller uformelt at danne etniske grupperinger i organisationen kan tværkulturelle komplikationer undgås, idet de forskellige nationaliteter ikke skal samarbejde. Det betyder dog også, at mulighederne for anvendelse af mangfoldigheden svækkes. Jeg vil argumentere for, at det er en væsentlig ledelsesmæssig opgave i mangfoldige organisationer at opnå en konstruktiv dialog og diskussion i organisationen, uden at den fører til konflikter, der kan eskalere i destruktive grupperelationer.
Integration og fragmentering
Det er denne afhandlings argument, at man i etnisk mangfoldige organisationer kan opleve en social dynamik, som henholdsvis kan trække mod gruppevis integration eller generel fragmentering. En gruppevis integreret socialitet kan ofte opstå på grundlag af sprogfællesskaber, kulturelle kategorier, professionelt betingede interessefællesskaber eller praksisformer, mens en generelt fragmenteret socialitet kan fastholdes i dynamiske organisatoriske miljøer, hvor de forskellige individers sociale interaktion begrænses til det direkte fokus på arbejdsopgaven.
Disse to organisationsformer i etnisk mangfoldige miljøer har forskellige styrker og svagheder i forhold til anvendelsen af de resurser, som kan hentes i menneskelig mangfoldighed. Inden for integrerede grupperinger kan der internt være en hurtig kommunikations- og beslutningshastighed på grund af gruppens generelle opretholdelse af konsensus. Samtidig beskytter gruppens eksterne grænseopretholdelse medlemmer fra at opleve stress-situationen i interaktionen med fremmede individer. Derfor vil der sjældent være så meget interaktion med andre grupperinger.
Det betyder, at de tværkulturelle aspekter ved interaktionen ofte udelukkes. Da interaktion og kommunikation på tværs af kulturelle og sociale grænser er forudsætninger for, at mangfoldigheden kan få en konstruktiv anvendelse, kan den gruppevise integration som organisationsform få en hæmmende karakter.
I andre mangfoldige organisationer kan de enkelte individer opleve, at den sociale interaktion på arbejdspladsen er begrænset og fragmenteret, fordi medarbejdere anser hinanden for at være for forskellige til at engagere sig personligt i hinanden uden for det direkte fokus på det daglige arbejde. I sådanne miljøer er der ingen grænser, som kan bremse den tværkulturelle kommunikation. Her kan dialogen flyde frit mellem de forskellige individer. Derved er der i højere grad mulighed for, at det er arbejdsopgavens karakter, der afgør, hvem der går i dialog med hvem frem for kulturelle eller sociale relationer og alliancer.
Et problem kan her være, at de enkelte medlemmer ved for lidt om hinandens specifikke kompetencer til at kunne engagere dem i samarbejdet. På den måde bliver det vanskeligt at koordinere individuelle styrker og svagheder eller at trække på specifikke vidensresurser inden for organisationen. Jeg vil argumentere for, at det er en central ledelsesmæssig opgave i etnisk mangfoldige organisationer at skabe en balance mellem social integration og fragmentering, således at både forskelligheder og ligheder kommer til udtryk i organisationen. Gennem en sådan balance er det et ledelsesmæssigt mål at opnå både integreret socialitet og tværkulturel kommunikation mellem organisationens medlemmer.
Begrænset og afgrænset vidensdeling
Tværkulturel kommunikation og integreret socialitet er nødvendige elementer ved anvendelsen af etnisk mangfoldighed som vidensmæssige resurser. Det er disse elementer ved social interaktion, som tillader organisationens medlemmer at dele viden på tværs af kulturelle barrierer. Men, som det er beskrevet, så flyder viden ikke frit og upåvirket af de sociale strukturer, som individer og grupper engagerer sig i gennem deres daglige interaktion.
Det betyder, at vidensdeling kan hæmmes gennem den sociale dynamik og dialektik, som udspiller sig i den organisatoriske kontekst. Her kan man igen inddrage de to polariserede organisationsformer, der ofte kan iagttages i etnisk mangfoldige organisationer – gruppevis integreret eller generelt fragmenteret socialitet.
Disse sociale organisationsformer kan føre til to måder, hvorpå vidensdelingen kan hæmmes - begrænset eller afgrænset vidensdeling. I meget opgaveorienterede, etnisk mangfoldige miljøer, hvor den daglige kommunikation hovedsageligt foregår på et tillært sprog, bliver dialogen mellem medarbejderne ofte renset for politiske diskussioner, social positionering, intriger eller andre former for socialisering eller samordning af praksis.
Fraværet af denne form for dagligdags social interaktion kan højne medarbejdernes umiddelbare effektivitet, men begrænser vidensdeling og mulighederne for opnåelse af arbejdsdeling, synergier og samarbejde ud fra kendte styrker og svagheder. På den måde påvirker det medarbejdernes overblik over de organisatoriske resurser i negativ retning og kan gøre det vanskeligt at få koordineret de potentielle resurser, der kan ligge i dialog på tværs af forskelligheder.
Man kan med andre ord sjældent udnytte mangfoldigheden som vidensmæssig resurse, hvis man ikke har en viden om individuelt forskellige kompetencer – og den viden opnås hovedsageligt gennem en daglig interaktion. En anden form for social organisering, som mit materiale viser, er afgrænsningen af kulturelle enklaver. En sådan social organisering af medarbejderne kan udvikles, hvis de enkelte individer føler en stressfaktor ved at interagere med folk af anden nationalitet.
Denne integration af gruppen kan fastholde en hurtig kommunikation og beslutningshastighed, fordi gruppemedlemmerne opretholder en konsensus imellem sig. Men her forekommer ikke meget interaktion på tværs af kulturelle barrierer. Derfor kan man kalde den form for interaktion for afgrænset vidensdeling. Generelt kan man sige, at tværkulturel vidensdeling afgrænses, når national gruppedannelse udvikler barrierer for kommunikativ adfærd, som hæmmer muligheden for at slippe viden ind eller ud.
Jeg vil argumentere for, at ledelsen bør arbejde for, at vidensdeling i etnisk mangfoldige organisationer er tilpasset de opgaver, som skal løses ud fra formulerede organisatoriske målsætninger og idealer. Her må man erkende, at potentielle vidensmæssigt mangfoldige resurser kun kan aktualiseres og anvendes gennem gensidig dialog og interaktion på tværs af kulturelle grænser og barrierer.
