Forandringsledelse - den mentale rejse

Uddrag fra bogen SAS – når tiden er vigtigst

Change management-udfordringen er forskellig fra virksomhed til virksomhed. I SAS har udfordringen de seneste 20 år været stærkt påvirket af selskabets etableringsvilkår. Virksomheden var virkeliggørelsen af drømmen om, at de skandinaviske lande sammen kunne skabe tilstrækkelig kraft til at være en spiller på den internationale luftfartsscene.

De tre nationer forholdt sig til trusselsbilleder om andre landes luftfartsselskabers indtrængen på det skandinaviske marked og udviste gennem mange år en protektionistisk adfærd. SAS var beskyttet og skabte derfor naturligt en kultur, som på alle måder afspejlede denne meget regulerede verden.

Skiftende ledelser har måttet kæmpe med den modstand, der ligger i generne på en virksomhed, der bevæger sig fra monopolforvaltning til at skulle overleve i én af verdens mest konkurrenceprægede brancher.

Carlzons turnaround
Som servicevirksomhed har SAS gennemført mange initiativer med medarbejderinvolvering, som har introduceret nye tanker, lanceret nye mål eller motiveret medarbejdere.

Jan Carlzon var en meget kommunikerende koncernchef. Han anvendte mange resurser på at iscenesætte SAS og selskabets nødvendige udvikling over for medarbejdere, ledere og omverdenen.

Mest kendt blev han for The Businessmans’ Airline-strategien. Denne indsats, hvor medarbejdernes mindset til selve serviceringen af kunderne blev bearbejdet kraftfuldt, var med til at skabe en turnaround, som var enestående på den tid.

Virksomheden forbedrede i de år sit resultat markant og byggede fremgangen på en tydelig kommerciel strategi, investering i produktdifferentiering og medarbejdere samt en tydelig kommunikations-indsats i markedet. Med andre ord en omsætningsdrevet turnaround.

Højst én konkurrent
Markedet var dengang fortsat reguleret. SAS havde på hver rute maksimalt én konkurrent. Alle prisændringer krævede myndighedsinvol-vering. Derfor var luftfartsselskaberne vant til at få godkendt prisstig-ninger, når omkostningsniveauet gik i vejret. Markedsorientering havde derfor ikke været nødvendig i den europæiske luftfartsbranche. Det var ikke i den branche, at den skarpeste marketingkultur blev dyrket.

SAS præsterede en strategiændring, som adskilte sig fra, hvad man dengang normalt oplevede. Motivationen hos de medarbejdere, der var helt i front hos kunderne, var tydelig. Der var en rød tråd fra strategi til implementering.

Uanset marked og tidsregning kan man lære af netop denne del af Businessman’s Airline-strategien. I de fleste virksomheder er denne del vanskeligst. Lykkes den, opnår man længerevarende konkurrencefordele og en klar kvittering fra kunderne gennem loyalitet og betalingsvilje.

Omverden skaber forandringer
Som ægte marketingmand anvendte Carlzon altid omverdenens udvikling som omdrejningspunkt for sine historier om SAS’ nødvendige udvikling og store visioner. I de fleste tilfælde i Carlzons lederperiode var budskaberne til organisation og omverden af offensiv, strategisk karakter: SAS skulle indtage en offensiv position for at sikre sig en stærk plads i luftfarten eller rejselivet.

Change management-indsatserne ved opkøbene af Intercontinental-hotellerne og ved indgåelse af alliancer i European Quality Alliance var af den karakter. De blev præsenteret for medarbejderne i en envejskommunikation, en kommunikationsform som taler til hovedet og kan skabe stolthed, men som ikke ændrer adfærd eller holdninger.

Jan Carlzons budskab var meget konsistent i en årrække; medarbejderne blev ved hvert nyt tiltag bekræftet i, at virksomheden holdt fast i den samme strategi, og behøvede ikke større involvering for at forstå og acceptere. Spørgsmålet var, om forandringerne stillede nye krav til den enkelte, og hvordan man så skulle lære sig en anden adfærd.

Kritiske år
I starten af 1990’erne var situationen kritisk for SAS efter den første Golfkrig. Foran virksomheden lå den planlagte deregulering af luftfarten i EF, og det var tid til at involvere medarbejderne i et nyt univers. Jan Carlzon valgte at gennemføre et program for alle ledere og mellemledere, som byggede på de forandringer, luftfarten havde gennemgået i USA.

Budskaberne var, at SAS skulle sænke omkostningerne, styrke rutenetværket i København og satse på at bygge et kraftfuldt Frequent Flyer-program. De tre hjørnesten var hentet fra de amerikanske selskabers succes og skulle også være SAS’ opskrift på fremgang.

EF var langsom
Organisationen tog disse konkrete forretningsudviklingstiltag til sig. Hovedbudskabet om, at dereguleringen satte nye kræfter i gang, havde SAS’ medarbejdere og fagforeninger svært ved at tage til sig.

EF valgte en langsom deregulering. Det betød, at hele den mentale forandring i branchen skete langsomt. For SAS betød det tillige, at arbejdet med at sænke enhedsomkostningerne aldrig blev en del af kulturen, men en opgave, man kunne tage på sig i kampagneform, når behovet var størst.

Denne skavank fik koncernchef fra 2001, Jørgen Lindegaard (fratrådt SAS i 2006, nu koncernchef i ISS, red.), øje på hurtigt efter sin tiltrædelse.

Mental rejse med overlydshastighed
SAS-organisationen fik med Jørgen Lindegaard sin første danske topchef.
Det indebar en ændring i kommunikationen fra den øverste chef. Lindegaard mødte tidligt både organisation og fagforeninger med klar tale og sund fornuft. Det skete i et sprog, der ikke pakkede noget ind.

Lindegaard talte tidligt i SAS’ krise om selskabsopsplitning af dele af virksomheden som det mest naturlige i verden. Han talte om opsigelse af overtallige medarbejdere, hvilket havde været tabu over for især de flyvende medarbejdere.

Mange med års erfaring i SAS’ ledelse så hurtigt det befriende i, at en udefrakommende turde sige det ligeud, som mange kun havde turdet tænke. Den manglende dialog med fagforeningerne havde skabt en dårlig kultur i SAS. Den ny tydelige tone i dialogen blev én blandt mange faktorer, som støttede forandringen af virksomheden.

Tomme fly
I sommeren og efteråret 2001, hvor ulykkerne væltede ind over virksomheden, var alle medarbejdere klar over, at den var gal. Med en ny ledelse og en ny organisation havde virksomheden ikke processer og erfaring til at reagere, som den kunne have gjort, hvis den interne situation havde været mere stabil.

Situationen var uholdbar. Flyene var tomme, trafiktal og kvartalsresultater var negative, og alle informationer fra partnere og konkurrenter i branchen fortalte den samme historie: Det gik med raketfart den gale vej i branchen.

Bremsede op
Det var ikke svært at få medarbejderne til at acceptere tiltagene i det første besparelsesprogram. Det handlede mest om at bremse op og at undlade at ekspandere som planlagt i budgetterne.

Denne opbremsning kunne medarbejderne ikke mærke, bortset fra den løntilbageholdenhed som har kendetegnet det meste af turnaroundperioden. Indsatsen over for medarbejderne på dette tidspunkt bestod i information i samme form, som tidligere havde været anvendt: en hyppig udsendelse af ledelsesinformation igennem organisationen.

Marie Ehrling (nu koncernchef i Telia, red.), som blev chief operation officer for Scandinavian Airlines, tog ledelses- og medarbejderinforma-tionsopgaven alvorligt og lagde megen energi i at få lederne i organisationen til at forstå behovet for forandringerne og forkynde budskaberne videre i organisationen.

Anvendelsen af worst case scenario
På et storstilet ledelsesmøde i marts 2002 skulle plan B, det andet program i turnaroundprocessen, præsenteres. Ledere fra alle dele af Scandinavian Airlines var samlet i Stockholm.

Ledelseskonferencen skulle forberede lederne mentalt på de kommende forandringer ved at fortælle om status og derefter præsentere indholdet i plan B. Til dette møde var det undtagelsesvist besluttet at anvende ekstra stærke virkemidler for at være sikker på at skabe forståelse af situationens alvor:

En video var blevet produceret som en nyhedsreportage. Den var opbygget som et nyhedsklip fra SAS’ hovedkontor, hvor journalisten kunne fortælle historien om dette fantastiske luftfartsselskab, som netop denne dag var gået konkurs.

Den uigenkaldelige konkurs
I indslaget blev SAS’ bedrifter i luftfartens pionerår gennemgået, og hele historien om den fantastiske stolthed, der var i selskabet efter at have fået udmærkelsen Airline of the year i 1984, kom også frem. Historien fokuserede så på den manglende evne til at tilpasse sig en forandret verden med deregulering og priskonkurrence og det uigenkaldelige resultat, konkursen.

Billedsiden var kraftfuld og viste blandt andet en lang række fly parkeret i Mohavy Desert sammen med tidligere tiders store selskaber i USA som Eastern Airlines og Pan American.

Informationen var tydelig. Hele seancen gav et billede af en ledelse, som havde indset alvoren i situationen. Det blev dog dikteret, at denne kommunikationsform var for negativ. Selv om budskabet gik klart igennem, måtte videoen ikke anvendes yderligere.

Overlevelse var mål og vision
Under turnaroundperioden var årene 2002-2003 de vanskeligste. Behovet for nye tiltag ville ingen ende tage; markedet kom aldrig tilbage som forudsat; ledelsen blev trukket ned i arbejdet med omstillingen i en sådan grad, at arbejdet med medarbejderne om den rejse, SAS var på, blev forsømt.

Indsatsen for forandringsledelse havde i denne fase mest karakter af information for at få medarbejderopbakning til virksomhedens udfordringer. Men koncernledelsen var så afgørende som afsender af budskaberne, at det var tvingende nødvendigt, at den kommunikerede aktivt. Der blev udarbejdet særlige skrifter og udgaver af koncernens blad Inside SAS, og der blev distribueret video med interview med forskellige ledelsesrepræsentanter. Indsatsen var imidlertid ikke på nogen måde bemærkelsesværdig eller tilstrækkelig.

Medarbejderne ud af dagligdagen
I slutningen af 2002 blev der arbejdet på et program, der skulle inddrage medarbejderne. Ideen var at tage medarbejderne ud af dagligdagen og få fokus på SAS’ problemer; de fortsat for høje enhedsomkostninger, konkurrencen fra lavprisselskaberne, decentraliseringen og nødvendigheden af yderligere forandringer.

Dette program skulle føre over i en dialog om den enkelte medarbejders muligheder for at bidrage til fremgang. Det væsentligste var at tale med medarbejderne om kunderne. Det var vigtigt at få dem til at acceptere, at forandringerne skete, fordi kunderne ønskede det. Der var ikke tale om et valg, SAS selv kunne træffe, selv om virksomheden ønskede at forandre sig.

Forslaget skringlagt
Forslaget til indsatsen blev skrinlagt, da ledelsen indså, at turnaroundpro-grammet skulle udvides med en plan C. Rationalet var, at man ikke kunne motivere, når der lå flere besparelser forude, og disse ikke var færdigbearbejdede.

Beslutningen om ikke at satse på medarbejderinvolvering delte vandene. Nogle mente, det var rigtigt ikke at investere i tabt arbejdstid. Andre så det som en tabt mulighed. Set i bakspejlet må det betragtes som en af fejlbeslutningerne i Turnaround 2005.

Hele rejsen havde krævet så meget af ledere og medarbejdere, at anstrengelserne burde have været suppleret med et stærkt change management-program. Alene det faktum, at alle de decentraliserede dele af virksomheden senere har valgt at satse på medarbejderne, påviser, at den tidligere centrale struktur skabte en afstand til medarbejderne, som gjorde, at ledelsen fik andre prioriteter.

Ledelsen forsømte kommunikationen
Selv midt i en krise er der budskaber, som skal frem, men som ikke kan kommunikeres i et internt blad eller på et møde. Flere medarbejdergrupper blandt flyvende og på jorden har alle år set fagforeningerne som deres væsentligste informationskilde. Ledelsen har ikke evnet at erobre informationsejerskabet.

Derved blev mange forhandlinger med fagforeningerne vanskeligere end nødvendigt. Når en ledelse lever et liv langt fra kunder og daglig virksomhed, risikerer prioriteterne at blive skæve. Det blev de i arbejdet med SAS Turnaround 2005.

Onlinetest af ledere
Samtlige medlemmer af ledelsen i SAS var i 2001 egentlig alle rekrutteret til den nye organisation med det formål at skabe vækst. De skulle fylde de nye Airbusfly på langdistanceruterne og sælge de nye planlagte ruter til New Delhi og San Francisco. Ledelsesgruppen fik snart andre opgaver, og der var ikke tid til at tænke over, om virksomheden egentlig havde rette mand på rette plads i forhold til de nye krav.

Disse overvejelser kom imidlertid, da arbejdet med implementeringen af plan C begyndte. Ledelsen var overbevist om, at decentraliseringen var så krævende en opgave, at der var risiko for, at organisationen tabte fokus på implementeringen af spareprogrammet.

Det rigtige hold
Da der alligevel skulle gennemføres et større omorganiseringsarbejde efter sommeren 2003, var muligheden til stede for at sikre det rigtige hold. Det besluttedes derfor at gennemføre en omfattende management assessment for de 200 øverste ledere i luftfartsselskabet i samarbejde med Search & Selection-virksomheden Korn Ferry.

Fremgangsmåden bestod af en personlig onlinetest af den enkelte leder, suppleret med to personlige interview med eksterne konsulenter. Processen skulle afdække de personlige kompetencer hos den enkelte leder og give baggrund for at kunne rekruttere til de nye lederstillinger, der opstod, da den endelige opsplitning af luftfartsselskabet skete i 2003. Nye ledelsesgrupper skulle rekrutteres i Danmark, Norge og Sverige. De tilbageværende centrale organisationer skulle konsolideres med nye ledere.

Processen var omfangsrig. Der blev foretaget i hundredvis af interview fordelt på tre lande. Derefter fulgte databearbejdningen, som resulterede i en skriftlig rapport for hver leder fra koncernchefen og ned. Koncernledelsen skulle gennemgå hver eneste rapport under ledelse af den funktionelle ansvarlige for den pågældende leder sammen med konsulenterne. Derefter fulgte en tilbagelæsningsproces, så den enkelte medarbejder kunne tage resultatet til sig. Først derefter kunne rekrutteringen begynde.

De øverste landechefer
Alle de øverste landechefer – Susanne Larsen i Danmark, Peter Janssen i Norge og Anders Ehrling i Sverige – anvendte materialet til at sætte det ledelseshold, som skulle drive det lokale luftfartsselskab.

Ideen var at sikre, at der blev bygget en organisation op med implementeringskompetence. Analysen sikrede, at lederne blev testet på denne afgørende egenskab. De nye ledere skulle derefter sikre, at hele turnaroundplanen blev en del af de nye lokale selskabers forretningsplaner og efterfølgende gennemført.

Processen skabte megen energi i SAS-organisationen. Det var ikke sædvane, at ledere over en bred kam skulle testes og derefter søge nye job. Mange valgte at se det som en mulighed for at komme længere i karrieren. Andre så det som en trussel mod en allerede etableret magtposition. Det mest bemærkelsesværdige var konstateringen af, hvor langt dette initiativ lå fra SAS’ sædvanlige måde at gøre tingene på.

Politik i stillinger
Som i alle større organisationer har der altid i SAS været megen politik i besættelsen af stillinger, og der var ringe tiltro til, at denne proces ville ændre på det forhold. Sandsynligheden for at topledelsen markant ville ændre opfattelse af specifikke personer, efter testresultatet forelå, virkede ikke stor.

Alle måtte dog spille med, og der blev investeret den tid, der skulle til at få alle evalueret og efterfølgende givet dem feedback. Spørgsmålet er, om resultatet af rekrutteringerne blev meget anderledes efter denne proces, end det ellers ville have været. Selv om effekten muligvis var marginal, skulle der argumenteres for hver ledelsesansættelse.

Det forekom naturligt, at et værktøj, som kunne påpege huller i kompetencerne, også burde kunne anvendes som et mere fremadrettet værktøj til ledelsesudvikling. Men det lykkedes ikke at skabe en kobling mellem evalueringen og den fremtidige udvikling af de omfattede ledere. Investeringen blev derfor stor for en engangsanvendelse, og processen blev ikke den kickstart af en performancekultur, som SAS-systemet godt kunne have brugt. Ledelsesudviklingen er efterfølgende faldet tilbage i de gamle folder.

Lokal implementering
Udskillelsen af SAS’ forskellige forretningsområder i selvstændige selskaber skabte behov for at skabe individuel identitet i enhederne. Måden, det blev grebet an på, var forskellig hvert sted: Ledelsen tog bestik af situationen og valgte den fremgangsmåde, som man fandt mest hensigtsmæssig.

Medarbejderinvolvering i udviklingen af den individuelle identitet forekom i stort omfang og var et vidnesbyrd om, at det kræver involvering, forståelse og engagement at få en organisation med på en mission.

Et lærerigt eksempel på, hvordan det er muligt at få strategi til at blive vedkommende hele vejen gennem organisationen til den enkelte medarbejder, er den proces, der blev gennemført i SAS Danmark.

Back to basics
Den nye ledelsesgruppe for SAS i Danmark stillede helt grundlæggende spørgsmål om selskabet; herunder dets mål, strategi og økonomi. Svarene var få. Først og fremmest var det ikke muligt at give et billede af selskabets økonomi, for der havde aldrig været lavet en resultatregning for flyvningerne til og fra København. Ledelsen havde besluttet at udarbejde det første officielle regnskab for sidste kvartal 2004 som en opvarmning til 2005, der blev det første hele resultatår for de fire nye SAS-selskaber.

På strategisiden var billedet mere blandet. Scandinavian Airlines havde selv som et samlet skandinavisk luftfartsselskab haft en utydelig strategi, ud over at det ville være mere effektivt.

Uklar strategi
Især voldte strategien om udviklingen af nye ruter vanskeligheder. Netværket i København var blevet beskåret kraftigt under turnaroundprogrammet, og der bredte sig et mantra om, at der kun skulle satses på direkte flyvninger, fordi det var for kostbart at operere et stort ulønsomt feedernet af ruter. Alle ruter skulle kunne tjene penge på egne præstationer og derigennem skabe muligheder for feederforbindelser i København.

Strategien på det kommercielle område var mere tydelig, og den var nyudviklet i samarbejde med de øvrige selskaber.

Dansk ansvar for piloter ansat i Sverige
Den nye danske ledelse havde ud over resultatansvaret også overtaget medarbejderansvaret for de kabineansatte. Piloterne var fortsat ansat i Stockholm, selv om de fløj danske maskiner sammen med dansk ansatte besætningsmedlemmer til og fra København.

Der var altså skabt en ny virksomhed med 2.700 medarbejdere inden for alle kommercielle, administrative og operationelle områder. Piloterne blev lejet fra Stockholm, handling i lufthavnene inklusive Københavns Lufthavn blev købt hos Scandinavian Ground Services og al teknisk vedligeholdelse af flyene hos Scandinavian Technical Services.

En hybrid
Virksomheden var en hybrid, hvor hovedparten af omkostningerne var bundet op i interne koncern-kunde-leverandør-forhold. Alt dette havde ikke voldt problemer i sig selv, hvis disse omkostninger havde kunnet påvirkes, som hvis det havde været eksterne leverandører.

Ledelsen fornemmede et stort behov for at skabe en samlet virksomhed, og den besluttede at iværksætte et længerevarende program, der involverede medarbejderne i at opbygge virksomhedens nye identitet.

Programmets komponenter var båret af en overbevisning om, at både hjerne og hjerte skulle bearbejdes.

Der skulle skabes indsigt og forståelse, men også lyst til at ville tage ansvar. Ansvaret skulle bygge på de rette færdigheder og lysten til at gøre en forskel. Programmet fik fire faser og løb fra juni 2004 til oktober samme år.

Lær din egen virksomhed at kende
Alle medarbejdere blev inviteret til at deltage i et forløb, som indledtes med et besøg i et “værksted”, som var et antal ryddede kontorer med plancher på væggene. Alle medarbejdere blev booket til at møde i værkstedet på et givet tidspunkt i juni 2004. De blev mødt af en kollega, som havde ansvaret for at guide grupper på 12 gennem budskaberne sammen med en repræsentant for ledelsen.

Et udvalgt hold på 20 personer var valgt til at være change ambassadors i alle faser af programmet. De repræsenterede de fleste funktioner i virksomheden og var trænede i at kunne undervise og motivere deres kollegaer. I hold blev alle medarbejdere i virksomheden ledt igennem en logisk rækkefølge af budskaber, som fortalte om:

• Status på besparelsesprogrammet Turnaround 2005, også set med lokale øjne.
• Hårde og bløde fakta om SAS Danmark. Medarbejderfordeling og -antal, omsætning, kunder etc.
• Konkurrencesituationen i København.
• Status på arbejdet med en ny kommerciel strategi.

Over 80 procent inklusive alle operationelle medarbejdere kom gennem programmet, og den første oplevelse af et mere nærværende og påvirkeligt SAS blev skabt. Alle medarbejdere fik ved udgangen et klippekort, hvoraf det fremgik, at de havde deltaget i det første modul af forandringsprogrammet. Såfremt de deltog i de resterende moduler, ville de blive inviteret til en fest for det nye selskabs etablering.

Skabelse af vision, mission og værdier
Ledelsen af det nye selskab havde formelt arvet alle visioner og værdier fra det tidligere SAS. Det gav mulighed for at involvere organisationen i arbejdet med at udvikle vision, mission og værdier. Alle dele af organisationen kunne udpege en repræsentant. I gruppearbejder gennemførtes en revision af de eksisterende formuleringer i løbet af august 2004, og en ny vision så dagens lys. SAS Danmark udtrykte det således:

“Vi vil være det foretrukne flyselskab for alle, der rejser til, fra eller via København.”

Missionen blev formuleret således:

Vi vil:

• Være en lønsom virksomhed, der tilbyder konkurrencedygtige flyrejser med udgangspunkt i vores naturlige målgruppe – de forretningsrejsen-de. 
• Sikre at vores kunder altid føler sig så godt behandlet, at de får lyst til at rejse med os igen.
• Fastholde og styrke København som SAS’ trafikale knudepunkt.

Værdierne er altid vanskelige at vælge. Der findes mange ord, man som virksomhed kan associere sig med. Kunsten er at fravælge og fokusere på de mest relevante og desuden omsætte formuleringerne til meningsfyldte retningsvisere for medarbejderne i dagligdagen. En yderligere komplikation var, at luftfartsselskabet i mange år havde arbejdet med en forretningsmæssig prioritering, som ingen ønskede at ændre på:

SAS-prioriteringer i udførelsen af passagertrafik

1. Sikkerhed
2. Punktlighed
3. Service

Denne rækkefølge havde eksisteret i flere år og er en naturlig prioritering af det væsentligste for kunderne, sikkerheden. Den efterfølgende prioritering er ikke så enkel. SAS valgte allerede under Jan Carlzon at fokusere på punktligheden og opnåede at blive Europas mest punktlige selskab i lange perioder.

Denne prioritering betyder, at kaptajnen på flyet skal sørge for at flyve til tiden i stedet for eksempelvis at vente på, at cateringen leverer maden til flyvningen. Personalet ønskede at fastholde denne tydelige prioritering, som støtter satsningen på de forretningsrejsende.

Derudover var der alle muligheder for at vælge værdier, som støttede virksomheden bedst:

SAS Danmarks værdier 

• Pålidelige
• Handlekraftige
• Professionelle
• Åbne

For at få disse værdier til at leve blev de sat ind i en mere vedkommende sammenhæng:

Pålidelige: At flyve til tiden, at priserne på vores rejseannoncer ikke kan misforstås, at vende tilbage, når vi har lovet det. Kort sagt. Vi skal være kendt for at holde, hvad vi lover. Både over for vores kunder, samarbejdspartnere og kollegaer.

Handlekraftige: Vi er etableret som selvstændigt selskab for at skabe resultater. Vi prioriterer inden for de givne rammer, tager ansvar og hjælper andre – både kunder og kollegaer. Vi griber ind inden for vores formåen, hvis vi kan se, at noget ikke fungerer, som det skal. Vi er initiativrige og tænker nyt.

Professionelle: Vi leverer rejseløsninger af høj faglig kvalitet. Vi fastholder vores faglighed ved løbende at udvikle vores kompetencer. Vi opsøger og deler viden. Vi er servicemindede og yder kompetent kundebehandling i hele rejsekæden.

Åbne: Vi er ærlige og parate til at svare på spørgsmål. Ikke kun i medvind, men også i modvind. Vi har ikke noget at skjule. Det betyder også, at vi hellere vil fremstå som interesserede frem for interessante, og at vi gerne vil i dialog med vores omverden. Ikke mindst vores kunder.

Forretningsudvikling gennem menneskene i SAS
Den næste fase var den mest resursekrævende. Nu skulle alle medarbejdere på skolebænken og sættes ind i virksomhedens kundestrategier og forstå og motiveres i deres egen, individuelle rolle. Denne fase omfattede et fire timers forløb, hvor overskrifterne var:

• Dialog om den nyformulerede vision, mission og værdier
• Forretningsstrategien
• Gennemgang af baggrund og indhold i den nye kundestrategi

Konsekvenser for den enkelte
Det helt særlige ved denne fase var dialogen om konsekvenserne for den enkelte af den nye kundestrategi. Som omtalt i afsnittet om forretningsudvikling fik de nyetablerede selskaber i de tre skandinaviske lande i forbindelse med selskabsdannelsen opgaven at implementere en kundestrategi, der skulle satse på tre kundesegmenter.

Alle medarbejdere fik under de fire timers træning en grundig gennemgang af den strategiproces, som var startet med den omfattende markedsanalyse. Medarbejderne var sammensat i hold på tværs af virksomheden. Det gav mulighed for at få en dialog i gang mellem medarbejdergrupper, som ofte kun havde stereotype forestillinger om hinandens arbejdssituation.

Dette resulterede ofte i, at medarbejderne uden ledelsens eller trænernes involvering regulerede hinandens forventninger til, hvilke krav de kunne stille til deres arbejdsplads.

Derefter fulgte konklusionerne på markedsanalysen, som igen førte til differentieringsstrategien.

Betaling for mad og drikke
Alle medarbejdere fik den fulde indsigt og kunne derfor også se strategiens konsekvenser for sig. Den største mentale barriere i produktforandringerne var, at SAS skulle tage betaling for mad og drikkevarer på economyclass.

Denne tydelige differentiering mellem de højest og lavest betalende krævede at sælge ideen til markedet, ikke mindst fordi SAS var det første selskab til at gennemføre denne radikale omlægning.

At fremhæve behovet for personlig kundeservice over for SAS-medarbejdere var som at slå en åben dør ind. Ønsket om kundeservice skabte engagement. Mange havde oplevet år, hvor budskaberne havde været utydelige, og hvor service ikke havde været efterspurgt.

Kvalitet til en 5’er
For at få billederne af den sublime kundeservice frem hos medarbejderne, blev der gennemført en enkel, men kraftfuld øvelse. En 5-skala for kundeoplevet kvalitet blev præsenteret, og den var medarbejderne bekendte med, fordi den anvendtes i de fleste målinger af oplevet servicekvalitet.

Derefter blev de præsenteret for en øvelse, som handlede om egen adfærd, og den forskel man kan gøre for at føre strategien ud i livet.

Begrebet “5’er adfærd” blev introduceret. Alle medarbejderne skulle fra deres del af virksomheden beskrive forskellen på at gøre en kunde tilfreds (altså indfri forventninger til en score på 4) og gøre en kunde meget tilfreds (overstige forventningerne til en score på 5).

Historien om rejsen til Shanghai
Alle kender vi eksempler på service, der har oversteget forventningerne, og vi elsker at fortælle dem videre. Især erfaringerne fra oplevelser med luftfartsselskaber skaber engagement og fortælletrang, både fordi det er intense serviceoplevelser, som udfordrer hele følelsesregistret, og fordi disse historier er selviscenesættende.

Det er spændende at være en del af en historie om en rejse til Shanghai; det er knap så spændende at være en del af en historie om en tur på apoteket.

Træningen afsluttedes med, at et direktionsmedlem besvarede nogle af de spørgsmål, der var opstået i arbejdet med 5-skalaen, men som ikke var blevet besvaret. Dette gav selv de mest kritiske medarbejdere luft og afløb for frustrerende oplevelser og negative synspunkter.

Forventningerne blev indfriet. Træningsindsatsen blev af medarbejderne vurderet til at have en kvalitet på 4,5 på en 5-skala.

Ready for take off
Med næsten 3000 medarbejdere, hvoraf hovedparten var flyvende, var det ikke fysisk muligt at få alle igennem firetimerstræningen inden lanceringen af den nye produktstrategi 1. november 2004.

Målsætningen var fortsat, at alle medarbejdere skulle kende strategien og produktindholdet inden lanceringen. Derfor etableredes værksted nummer 2.

Værkstedet var et rum, placeret midt i de faciliteter, de flyvende anvendte, før de skulle af sted på en flyvning. I dette værksted blev en ti-minutters video vist nonstop med budskaberne om den nye produktstrategi. Den var beregnet til dem, som ikke havde meget tid før en flyvning.

For dem, som havde mere tid, var værkstedet konstrueret således, at de fik en rundvisning af en til formålet uddannet medarbejder.

Alle fløj til København
Alle medarbejdere i udlandet blev fløjet til København og gennemgik værkstedet, og alle medarbejdere i lufthavnen blev trænet af deres egne lokale ledere. Der blev ikke sparet på indsatsen for at sikre motivation og kompetence hos medarbejderne. Alle var klar til startdagen søndag 31. oktober 2004.

Alle forandringer af produktleverancen, især om bord på hundredvis af flyvninger hver dag, fungerer aldrig perfekt fra første dag. For hurtigt at kunne rette op på eventuelle fejl og mangler i procedurer og leverancer etableredes et feedbackteam.

Teamet stod klar på Crew Base København og tog imod kommentarer og synspunkter fra alle flyvende de første dage efter introduktionen. Behovet for korrektioner var begrænset, og dem, som var, kunne hurtigt foretages.

Hvor skal vi hen?
Mere end noget andet efterspørger medarbejderne svar på spørgsmålet om, hvor turen går hen. Der findes mange svar på det spørgsmål i de enkelte selskaber, men der tegner sig ikke et entydigt svar for koncernen.

Lønsomhed har været målet og svaret på alle spørgsmål. Lønsomheden kom i 2005, men spørgsmålene om, hvad fremtiden bringer, er ubesvarede.

Mange medarbejdere troede, at et veloverstået turnaroundprogram betød, at der kunne ekspanderes. Det er der ingen tegn på, og dermed risikerer SAS endnu en gang en energiafladning.

Moralen fra de fem år under turnaroundarbejdet viste som beskrevet ovenfor, at det er væsentligt at holde medarbejderne informerede og motiverede – uanset hvad udfordringen er.