Mange chefer kan nikke genkendende til, at der til tider er for stor forskel på det, de siger og gerne vil, og det de faktisk formår at ændre ved egen og andres adfærd. Så er en af de helt centrale præmisser for ledelse ikke opfyldt: Det at kunne påvirke andres beslutninger i en bestemt retning.
Lektor ved London Business School (tidligere INSEAD i London) Peter Moran berørte den problemstilling, da han talte om ledelsens udfordringer med at gennemføre strategiforandringer. Det skete ved et Executive Seminar på DTU med titlen: Creating and implementering new strategies.
Hans argument er, at ledere i langt højere grad skal være klar over, hvor vigtige omgivelserne er i udformningen af deres strategier. Det kan såvel være de interne omgivelser (eller kontekst som han benævner det) som den eksterne kontekst.
Fokuserer for lidt på det interne
Ikke mindst den interne kontekst spiller en fremtrædende rolle i skabelsen og implementeringen af strategien. Og problemet er, at mens det er gængs at rette en hel del opmærksomhed mod det at skabe en stor overensstemmelse mellem strategi og omgivelser, har ledere i mange virksomheder i langt mindre grad fokus på skabelsen af de rette interne omgivelser. Det viser sig nemlig ofte, at der på de indre linier tegner sig de største barrierer.
Argumentet om en større forskel imellem beslutning og reel adfærd er på ingen måde ny – tværtimod – men gennem de seneste år er problemstillingen blevet langt mere påtrængende. De to Stanford-professorer Jeffrey Pfeffer og Robert Sutton pointerer, at der simpelthen er et gab imellem den store mængde viden, vi har om ledelse og organisering og den adfærd, vi udfolder i vores daglige praksis, jf. titlen på deres seneste to bøger: The knowing-doing gap (Pfeffer og Sutton 2000) og Hard Facts, Dangerous Half-truths & Total Nonsense (Pfeffer og Sutton, 2006).
Pfeffer og Sutton er i den grad overbeviste om, at der er et ganske betydeligt problem i mange virksomheder med at få ført (ny) viden ud i praksis, og at det skaber problemer for praktikere, at de ikke har en anelse om, hvad der virker (desværre er de desuden ofte yderst dårligt vejledt af forskellige rådgivere).
Barrierer for forandringer
I Peter Moran’s optik er der især to hovedbarrierer for forandringer af mere grundlæggende og strategisk art. Det er organisatorisk inerti samt eksisterende mentale kort over, hvordan Verden hænger sammen.
Hvad angår organisatorisk inerti, hviler den ifølge Peter Moran på nogle strukturelle såvel som adfærdsmæssige forhold. Strukturelt baseret inerti er meget ofte eksemplificeret ved formalisering og standardisering, regelorientering med videre og eventuelt skjulte interesser hos aktørerne.
Adfærdsmæssig inerti hviler især på de mentale kort, vi alle har, og ikke at forglemme det Peter Moran kalder: ”Eskalerende commitment”. Som supplement hertil kan nævnes, at det i mange organisationer er succes, der befordrer adfærdsmæssig inerti, således at forstå at de faktisk ofte hviler på et højt organisatorisk commitment, men at det bliver en hindring for implementering af forandringer.
Så ellers dygtige medarbejdere, som modtager information, der afviger fra eksisterende gængse antagelser, vil ofte ignorere informationerne. Det vil medarbejderne blandt andet gøre, fordi de som højt committede har lovet og forpligtet sig til en bestemt adfærd.
Formet af uddannelse og erfaringer
De eksisterende mentale kort, som alle medarbejdere og ledere er udstyret med, er for det meste formet af vores grundlæggende uddannelse og akkumulerede erfaringer i organisationen. De kort udvikles over tid og bliver således (processing)filtre for den information, vi erhverver os.
Kortene har styrker såvel som svagheder. Hvad styrkerne angår, bibringer de især elementære læringsmuligheder. Det vil sige muligheder for at lave forbedringer, som hele tiden gør os i stand til at beslutte og handle hurtigt. På den anden side virker de som et filter i forhold til information, som nævnt ovenfor, som ikke ”passer”. Vi har svært ved at ændre adfærd.
Det interessante ved en strategiforsker og -underviser som Peter Moran er, at han i den grad interesserer sig for adfærdsdimensionen. Med andre ord: Implementering står meget stærkt hos ham. I en ledelsesmæssig sammenhæng kan dette ikke være mere relevant. Strategiske tænkning og klassisk organisationsadfærd (organisational behaviour) forbindes i forsøget på at få succes med implementering.
Det formelle og det uformelle
Den model, som Peter Moran arbejder ud fra i forsøget på at skabe reelle og strategiske forandringer, hviler på fire faktorer: Struktur, kultur, incitamenter og mennesker. Ledere som medarbejdere er desuden påvirket af såvel de formelle som uformelle forhold, der hersker i virksomheden.
Det er vigtigt at erkende, at begge forhold påvirker adfærden. Virkelighe-den er ikke udelukkende strukturelt determineret eller social konstrueret. Og hvor den formelle fremtræden mestendels handler om struktur og incitamenter, er det uformelle primært forankret i kulturen og de mennesker (individer), der er i organisationen. Ingen overraskelser i det.
Sådan formes adfærden
Adfærden formes så i samspillet mellem den formelle og den uformelle organisation – i HR-termer mellem jobbeskrivelser, præstationsvurderingssystemer med videre og på den anden side de holdninger og normer, der hersker omkring livet i organisationen.
Det er et klassisk ræsonnement taget direkte fra organisationsadfærdsforskningen (og det er naturligvis opløftende, at strategifolk er begyndt at interessere sig for organisational behaviour – alene af den grund at de har en interesse i at får gennemført en reel implementering af strategierne).
I Peter Moran’s univers er det en central forudsætning for succesfuld implementering, at topledere, som lægger strategier, er bekendt med de mekanismer, der virker på gulvet. Det vil sige, at de er klar over, at den interne kontekst i form af systemer, strukturer, kultur og de folk, der er til stede (med hver deres personligheder), sætter rammerne for, hvordan og hvor meget man kan implementere strategier.
Opdagelse og udnyttelse
Et spørgsmål, der uvilkårligt vil opstå på baggrund af sondringen formel og uformel organisation, er, hvor meget man som leder skal fokusere på hver af de to størrelser. Det andet teoretiske afsæt, som Peter Moran tager, er derfor James March’s sondring mellem exploration og exploytation (se March 1991). Det er helt grundlæggende trade-off, som Peter Moran betegner det, imellem exploytation: Det at fokusere på udnyttelse af tidligere innovationer for at tjene flere penge, overfor det at udforske, exploration: At skabe nye innovationer for at kunne overleve på lidt længere sigt.
I James March’s opdeling består exploytation af begreber som effektivitet, produktivitet og kontrol, mens exploration handler om at innovere, være kreativ og have en høj autonomi. Disse to sæt af begreber er i vid udstrækning gensidigt udelukkende – effektivitet overfor innovation, produktivitet overfor kreativitet og endelig kontrol overfor autonomi.
Tredeling af strategisk dilemma
Peter Moran har en god tredeling, hvad angår virksomhedernes strategier i forhold til dette dilemma:
- Virksomheder kan vælge at opdele organisationen, således at bestemte enheder laver exploration (for eksempel forskning og udviklingsafdeling, corporate ventures, separate forretningsenheder med videre) og andre enheder laver exploytation (produktionsafdeling, modne enheder med videre). Denne todeling skaber så siden hen et integrationsbehov i den forstand, at de innovationer, som ”indfanges”, skal transformeres over i produktion, og man skal i produktionen tænke i udvikling og procesinnovation.
- Periodevis efterstræbelse af exploytation henholdsvis exploration. Der er med andre ord en tidsforskydning her, og virksomheden kan altså ”svinge pendulet” i de to retninger. Problemet med den ”løsning” er, at sådanne strukturelle anordninger kan være meget vanskelige at ændre. Sådanne periodevise reorganiseringer sker med stor sandsynlighed kun gradvis, og sandsynligheden for, at man reelt blot er på et balanceret midtpunkt, er nok større.
- Muligheden er netop, at virksomheden placerer sig i en fortsat balanceret position, hvor man kombinerer en betydelig grad af frihed og muligheder for ”ustruktureret” kommunikation, dog med klare ansvarsområder, prioriteringer og ledelsesmæssig indgriben. Dette fordrer – naturligvis – en høj ledelsesmæssig indsats og en grundlæggende viden hos medarbejderne om ”spilleregelerne”.
Oticon stod samme dilemma
Peter Moran beskriver faktisk, hvordan en virksomhed som Oticon netop stod i det dilemma i 1988: Skulle man fortsætte med at tjene penge på tidligere innovationer, eller skulle virksomheden tage springet og satse mere på markante strategiske innovationer, altså nedtone exploytation og opprioritere exploration? Som de fleste ved, tog man springet og sadlede helt om – Oticon praktiserede en længere periode med exploration (selvom det dominerede mentale kort hos de mange teknikere og ingeniører var baseret på tidligere tiders succeser og altså exploytation).
At lede strategiske forandringer
Det at lede strategiske forandringer – herunder løbende at skabe innovationer, som altså er forankrede i konkrete mål, uopfyldte kundebehov og vækst-styrede på eksisterende eller nye markeder – forudsætter, at virksomhedens overordnede strategiske arbejde reelt bliver implementeret.
I forsøget på at få skabt denne implementering kan virksomhedsledere benytte sig af forskellige metoder. Her viser det sig, at bidrag inden for helt elementær organisationsadfærd er yderst anvendelige, både som mentale kort og som praksis-relaterede værktøjer.
Kommende seminarer på TEM, DTU:
Mike Grandinetti, MIT, Sloan School of Management: Best Practices in Commercialization of Technolgy-Based Products, 22. nov 2006
Ron Pierantozzi, Wharton Business School: Developing New Opportunities for Growth, 14. dec 2006
Chris Trimble, Tuck School of Business at Dartmouth: Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations, 25. jan 2007
TEM (Center for Technology, Economics and Management) ved DTU
Programmer:
Executive MBA - Master in Management of Technology, MMT:
- Skabelse af værdier frem for administration af værdier.
- Innovation og teknologi i globalt og strategisk perspektiv.
- Personlig lederudvikling.
2. Certificate in Entrepreneurial Leadership, CEL(tm)
- Udvikling af forretningsidé og af Intrapreneur kompetencer.
- Undervisning, coaching og udførelse.
3. TEM Executive Seminars
- Aktuelle ledelsesudfordringer for den innovative virksomhed.
Relevans sikres via
- Opgaver/projekter i virksom-heder, 40-80 % af studieind-satsen.
- Undervisere med erhvervser-faring.
- Internationale programmer med lokal forankring: 35-80 % dækkes af anerkendte internationale eksperter.
Læs mere på www.tem.dtu.dk
Samarbejde med internationale eksperter, blandt andet fra:
Lektor Peter Moran fra London Business School gæstede Executive Seminar på DTU om at skabe og udføre nye strategier.
Direktør Torben Andersen, Center for Technology and Management ved DTU. Torben Andersen er cm. Ph.d.
Litteratur:
s (1991): Exploration and exploitation in organizational learning, in Organization Science, vol. 2, no. 1, February.
Moran, P. (2005a): Structural vs relational embeddedness: social capital and managerial performance, Strategic Management Journal, Dec. Vol. 26:12 p 1129-1151
Moran P. (2005b): Towards a good theory of management, i Ghoshal S, in Birkinshaw J and Piramal G eds.: Sumantra Ghoshal on management: a force for good, p 1-27, Financial Times/Prentice Hall, 2005.
Pfeffer, J. og R. I. Sutton (2000): The knowing-Doing Gap. How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Cambridge Mass.: Harvard University Press.
Pfeffer, J. og R. I. Sutton (2006): Hard Facts. Dangerous Half-Truths & Total Nonsense. Profiting from Evidence-Based Management, Cambridge Mass.: Harvard University Press.
