Nyhedsværdien i begreberne ledelse og ledere er jo overskuelig. Funktionen har været på banen ganske længe, for ikke at sige altid eller i hvert fald siden mennesket blev socialt. Definitionerne er mange, men skal man kalde en spade for en spade, drejer det sig om at få nogle til at gøre noget eller – for at sige det lidt pænere – at opnå resultater gennem andre mennesker.
Når man trods begrebernes antikverethed kan blive ved med at tale og skrive om det, skyldes det for det første, at tiden jo skal gå med noget, som de siger i Jylland. Der er vokset en mindre industri op omkring begreberne, og det fyger med stadig nye buzzwords for, hvad der nu er moderne indenfor ledelsesforskning. ”Plus ca change, plus c’est la meme chose” som franskmændene siger eller på dansk, jo mere det forandrer sig, jo mere er der dog tale om det samme.
For det andet skyldes det, at ledelse er et ganske vagt begreb. På engelsk er man lidt mere præcis og sondrer mellem management – at få tingene til køre – og leadership – lægge kursen. Ledelse spænder således over alt fra effektivitet i dagligdagen til visioner og ”medarbejder forførelse”, da visioner jo kun er noget værd, hvis de er ”solgt” til de andre.
For det tredje skyldes den fortsatte fokusering på ledelse, at de vilkår, hvorunder der skal ledes, jo løbende forandrer sig. Dette gælder ikke mindst i vor tid og det, som ikke forandres i en foranderlig tid, sakker agterud.
Fremtiden ikke til at forudsige
Da udviklingens hast, hvordan man så måler den, ikke forventes nedsat, giver det god mening at overveje ledelsen rolle i fremtiden.
Vanskeligheden i disse overvejelser ligger i, at fremtiden jo ikke eksisterer og derfor ikke kan forudsiges. Der findes mennesker – astrologer, clairvoyant og lignende – der er af en anden opfattelse, men på Instituttet for Fremtidsforskning er vi mere ærlige. Da beslutninger imidlertid skal træffes i nutiden, men fungere i fremtiden, er man nødt til at have nogle forventninger til den fremtid, beslutningerne skal fungere i.
Det er i dette lys, det kan give mening at overveje udviklingsbetingelserne for ledelse de næste 10 år. Der er tale om en ”hvis-så” betragtning: Hvis forholdene udvikler som postuleret, vil konsekvenserne for ledere være som angivet.
Tre gange ”hvis”
Der er især tre ”hvis’er”: teknologi, demografi og holdninger.
Teknologien – eller for at være mere præcis: Digitaliseringen – betyder, at alt det, der kan automatiseres, bliver automatiseret. Kan det ikke automatiseres, kan man overveje, om det kan outsources til andre steder i verden med mere ”rimelige” timelønskrav.
Som man kan se af de senere års udvikling, betyder dette ikke lavere beskæftigelse i Danmark, men en ændret type beskæftigelse, hvor de arbejdspladser, der forudsætter veluddannede og kreative medarbejdere, er i vækst. Der bliver derfor endnu mindre plads til, hvad man kunne kalde ”kæft, trit og retning”-ledelse, hvis nogen ellers skulle have lyst dertil, og mere behov for ledelsesempati.
Teknologien betyder også, at den enkelte medarbejder i stigende grad kan varetage sit arbejde hvor som helst og når som helst og vil forvente, at arbejdspladsen leverer de nødvendige forudsætninger derfor. Dette kan kun understøtte en udvikling, hvor flere går fra at have en arbejdstid til at have en arbejdsopgave.
Flere skal lede sig selv
Kreativitet kan ikke leveres på timebasis. Det betyder på den ene side, at flere skal lede sig selv. De har en opgave, der er defineret ved sit indhold og især sin deadline, men ellers må de selv tilrettelæge udførslen.
Man kan sige, at den del af begrebet ledelse, der dækkes af udtrykket ”management”, lægges over på den enkelte. Automanagement kunne man kalde det. Dette øger til gengæld kravet til leadership-funktionen. Skal virksomheden undgå en total atomisering i ”enmandsvirksomheder”, bliver den sammenhængsskabende funktion vigtig. Det gælder på samfundsplan såvel som på virksomhedsplan: værdierne får en mere central funktion.
Kan man ikke kommandere sammenhæng, som man kunne i klassiske hierarkier, må man inspirere dertil. Ledelsens evne til at formulere værdierne, herunder virksomhedens vision, på en måde, der går hjem hos medarbejderne bliver derfor afgørende.
Det findes der mange veje til, men spørgsmålet er, om det ikke er her, man stadig har, hvad man kunne kalde en ”ledelsesmystik”. Kald det overbevisningsevne, kald det karisma. Nogen synes at have det, andre må slide mere med det.
Fastholdelse bliver vigtigere
Demografien er ikke helt så meget et ”hvis”: Fremtidens arbejdsstyrke frem til i hvert fald 2015 er en temmelig kendt størrelse, for den eksisterer allerede i dag. Det er derfor forudsigeligt, at der kommer færre unge nyuddannede ud på arbejdsmarkedet de kommende år. Det er også forudsigeligt, at de store årgange fra 1940’erne i hvert fald vil have forladt arbejdsmarkedet år 2015.
Rekruttering og fastholdelse bliver derfor vigtige ledelsesopgaver de kommende år. Dette betyder, at der bliver behov for at sende signaler til omverden, der sikrer, at virksomheden opfattes som en attraktiv arbejdsplads.
Det betyder også et mere indadvendt behov for en personaleledelse, undskyld: HR-funktion der kan sikre fastholdelsen af de gode medarbejdere. Det er ikke nemt, og det bliver sværere. Indenfor de samme rammer skal man kunne håndtere ældre, velmeriterede medarbejdere, som måske skal overtales til at blive lidt længere, end de havde tænkt sig, sammen med de få unge man gerne skulle kunne rekruttere.
Stilstand er dræbende
De unge har en noget anden tilgang til arbejdspladsen. De omtales nedsættende som zappere, hvor det måske er mere rimeligt at kalde dem kritiske. De er vokset op i et samfund under forvandling og ved derfor godt, at stilstand er dræbende og livet for kort til kedelige arbejdsopgaver.
Endvidere skal virksomheden kunne rumme et stigende antal medarbejdere med en anden kulturel baggrund spændende fra svenskere over østeuropæere til indvandrere fra fjernere dele af verden.
Virksomheden skal også kunne spænde over de kreative stjerner og de vandbærere, der også er brug for i fremtiden. Man kan tale om behovet for fleks-kulturel ledelse, hvor kravet til lederen om kulturel empati bliver væsentligt større.
Medarbejdere skal behandles som rådne æg
Endelig kan man se på de krav, der følger af holdningsudviklingen, hvor den stigende antiautoritet er kodeordet. I modsætning til tidligere finder man sig ikke i hvad som helst, og slet ikke hvis beskæftigelsessituationen er som nu, hvor man nemt kan gå et andet sted hen.
Det er blevet en mere alvorlig trussel med tiden, fordi vi har bevæget os fra, at realkapitalen er den afgørende forudsætning for en virksomheds succes, til at det er den humane kapital, der er det centrale.
Som forudset af Karl Marx, har arbejderne overtaget produktionsmidlerne – de sidder mellem ørerne. Det er ganske vist ikke sket på den måde, han forudså, men konsekvensen er, at lederen i højere grad må behandle medarbejderne som ”rådne æg”.
Jeg tror, fremtidens management buzzword bliver ”primadonna management”, for fremtidens kreative medarbejdere er primadonnaer m/k, og de er som bekendt lige så lette at lede, som det er at drive katte i flok.
Ledelse er kommet for at blive
Ledelsesfunktionen er kommet for at blive, og der vil derfor også være brug for ledere år 2015.
Management-delen overtages i stigende grad af den enkelte. I det omfang, der stadig er managers (læs: Mellemledere) tilbage i 2015, er det nogle, der i højere grad fungerer som rådgivere, der hjælper medarbejdere til at administrere deres tid og opgave.
Leadership-opgaven bliver heller ikke mindre vigtig, men evnen til at inspirere resten af virksomheden får stigende betydning. Om de nuværende ledere er fremtidens ledere år 2015, afhænger dels af deres alder – de kan jo være gået på pension til den tid – dels af deres omstillingsevne.
Johan Peter Paludan,