Innovation i videnvirksomheden – teorier om strategisk ledelse

Vi har hørt det til bevidstløshed. Der skal mere turbo på de nye forretningsideer, hvis vi skal overleve! Ingen erhvervsleder ved sine fulde fem vil påstå noget andet, men alligevel falder danske virksomheder og organisationer fortsat i stor stil tilbage i de maskinbureaukratiske ledelsesformer.

Krisen kradser lidt, og for en sikkerheds skyld begynder man så at kontrollere medarbejderne i begge ender og kanter for at sikre, at de opfører sig efter reglerne.

Resultatet er ikke overraskende, at de ansatte bliver fremmedgjorte og demotiverede. De bedste og mest kreative finder nye græsgange i mere moderne virksomheder, og så står en ellers velmenende virksomhed tilbage med kurs mod afgrunden.

Når virksomheder lukker øjnene
I Innovation i videnvirksomheden – teorier om strategisk ledelse analyserer forfatterne på kompetent vis, hvad der sker, når virksomheder lukker øjnene for, at der skal noget andet og mere end en veldreven basisvirksomhed til for at overleve på sigt.

En centralt begreb i bogen er emergens. Emergensniveauet er udtryk for virksomhedens kreativitet, fleksibilitet, mobilitet og omstillingsevne, og forfatterne nævner følgende meget forenklede metode til at teste, hvor innovativ en virksomhed er: Antal nye forretningskoncepter per år/Antal medarbejdere = Emergensniveau, det vil sige et mål for virksomhedens evne til at innovere og forretningsudvikle.

Logikken lyder, at befinder man sig i en virksomhed, der ikke har genereret nye forretningskoncepter i løbet af de seneste tre til fem år og samtidig har en stor medarbejderstab, så er der rimelig grund til at tro, at denne virksomhed ikke er særlig emergent.

Plads til innovation
Skribenterne giver et spændende bud på, hvordan innovation får plads nok i virksomheden og ikke drukner i hensyn til basisdriften. Forslaget går på, at emergent strategisk ledelse simpelthen adskilles fra strategisk planlægning og i stedet placeres i en særskilt ad hoc-organisation, der ledelsesmæssigt er frigjort fra virksomhedens driftsledelse.

”Den traditionelle industrivirksomhed har nemlig en udpræget tilbøjelighed til at prioritere driftsledelsens stabilitets- og kontinuitetshensyn via et overfokus på strategiske planlægningsteknikker. Det sker typisk på bekostning af hensynet til udvikling og fornyelse….Det er især i krisesituationer, at reaktionen bliver at koncentrere indsatsen om effektivisering af eksisterende forretningsområder. Selv om kimen til nye forretningsenheder allerede er udviklet, nedlægges eller frasælges de nye forretningsenheder,” lyder den triste kendsgerning.

Derfor er anbefalingen ”en både og løsning”, hvor basisorganisationens ledelsesmiljø kan koncentrere indsatsen om at tilgodese driftshensynet via den strategiske planlægning, mens den emergente ad hoc-organisations ledelsesmiljø kan tilgodese det strategiske udviklingshensyn.

Succesfuld adskillelse
Der findes ifølge forfatterne flere eksempler på organisationer, der har haft succes med denne separation mellem basis- og ad hoc-organistioner. Blandt andet trækker de B&O frem som et godt eksempel:

”Radikalt anderledes udviklingsprojekter har det med at blive kvalt i mellemledelseslaget, såfremt de placeres i basisorganisationen, uanset hvor stor opmærksomhed projektet måtte have hos topledelsen. For at komme ud over det problem har B&O skabt en midlertidig struktur, der under ledelse af topledelsen – selv formulerer sin egen strategikultur og egne løsninger.”

Ved at skabe en ny struktur søsætter B&O en drabant omkring hovedplaneten (planeterne er B&O-adm. dir Torben Ballegaards egen metafor). Drabanten kan i en given periode leve sit eget liv, og med sin ”tyngdekraft” kan den også inspirere hovedforretningen og derigennem flytte den i nye retninger.

Udveksling af medarbejdere mellem basisforretningen og drabanterne og udnyttelsen af den skabte viden i kredsløb er en væsentlig måde at udvikle B&Os hovedforretning på.

En strategisk dødssejler
Ingen virksomhed kan helt undvære ”gammeldags” strategisk planlægning – heller ikke i nutidens turbulente omgivelser, men forfatterne peger på, at traditionel strategisk planlægning er en dødssejler, hvis den står alene, da vanskeligheden ved at udarbejde langsigtede planer bliver mere og mere massiv.

Alt i alt en bog med gode fremadrettede tanker til de topledelser, der måtte svede over den udfordring, det er at forsøge at planlægge i en stadig mere uforudsigelig fremtid.

Strategisk planlægning

1. Betragt strategi som en plan 
2. Bevidst designet og rationel/analytisk
3. Fremtiden søges forudset via forecasting
4. Antager at fremtiden ligner nutiden(udvid nuværende forretningsmodel, lav eksterne bindinger og forbered på fremtiden)
5. Logisk-linær beslutningsproces (tænk før du handler)
6. Strategiprocessen adskiller analyse, planlægning og implementering
7. Strategiprocessen er struktureret og dekomponeret
8. Implementering og kontrol via programmering og økonomiske nøgletal
9. Tag et produktorienteret inside-out synspunkt
10. Skab mere værdi for de nuværende kunder
11. Følger formelle regler, procedurer og traditioner
12. Der ledes via et hierarkisk, top-down styring princip

Kilde: Innovation i videnvirksomheden

Emergent strategisk planlægning 

1. Betragt strategi som et mønster af handlinger
2. Gradvist formet og kreativ
3. Accept af en ukendt fremtid
4. Antager at fremtiden er dynamisk (lav nye forretningsmodeller, udskyd eksterne bindinger, forbliv fleksibel)
5. Iterativ og heurisitisk beslutningsproces (tænk mens du handler og eksperimenterer og foretag parallelle initiativer)
6. Strategiprocessen har intet faseforløb
7. Strategiprocessen er ustruktureret og fragmenteret
8. Implementering via nye erkendelser – ingen kontrol
9. Tag et markedsorienteret outside-in synspunkt
10. Skab værdi for nye kunder
11. Bryder regler og procedurer
12. Der ledes via bottom-up og involvering af brede kulturelle og kognitive ændringer

Kilde: Innovation i videnvirksomheden

Data om bogen
Frank Radich, Louis Printz, Anders Drejer:
Innovation i videnvirksomheden – teorier om strategisk ledelse
Academica
Pris: 299 kroner