”Det var saa deiligt ude paa Landet; det var Sommer! Kornet stod guult, Havren grøn, Høet var reist i Stakke nede i de grønne Enge … jo der var rigtignok deiligt derude på Landet!”
Sådan indleder H.C. Andersen eventyret om ”Den grimme Ælling” og tegner dermed et idyllisk billede af en verden, hvor der i sandhed er godt at være. ”Idyl” er egentlig et græsk ord med grundbetydningen et lille, sødt billede. I dag bruger vi idyl om et malerisk og ukomplicerede billede, der erstatter en, i dobbelt forstand, broget og kompliceret virkelighed.
I eventyret viser det sig da også hurtigt, at den indledende idyl ikke viser hele sandheden. Umiddelbart efter indledningen krakelerer idyllen; den stakkels ælling jages ud af andegården og må gå så vældigt meget ondt igennem, inden lykken vender.
I eventyret om den grimme ælling hersker der med andre ord ingen tvivl om, at verden ikke er idyllisk. Tværtimod slås det fast, er den er et nok så barsk og ubehageligt sted. H.C. Andersen lægger måske nok ud med at skildre den rene idyl, men viser blot ganske få linier senere, at idyllen kun var blændværk, og at der under overfladen venter en ganske anden virkelighed.
Når aldrig længere end til idyllen
Men hvad har alt det nu med ledelse at gøre? Jo, vi påstår, at en stor del af den aktuelle litteratur om ledelse, både den danske og den udenlandske, aldrig når længere end til at beskrive idyllen.
I mange tilfælde beskrives lederens arbejdsvilkår nemlig som en særlig form for friktionsfri Utopia. Her er ingen sved på panden, for ledelse er ikke som i eventyrenes verden forbundet med store omkostninger og hårdt slid.
I den verden, moderne ledelseslitteratur beskriver, giver vanskelige samtaler hverken søvnløse nætter eller koldsved, for de skal bare klares ved at fokusere på at gøre den medarbejder, der har problemer, ”selvmotiverende”.
Store forskelle og modsætninger mellem medarbejdere er heller ikke noget at snakke om. Det er tværtimod en fordel, hvis ikke ligefrem en betingelse for en organisations succes, og skal blot håndteres gennem mangfoldighedsledelse. Og målet med det hele er at nå frem til ”den transformationelle organisation”, hvor konflikter og modsætninger er overvundet og konverteret til organisationens brændstof, og hvor alle medarbejderes fulde potentiale er realiseret.
Tryk på de rette knapper
Litteraturen beskriver med andre ord en paradisisk virkelighed, hvor ledelse er let arbejde, hvor der hverken findes ubehagelige eller destruktive konflikter, og hvor lederen, blot ved at trykke på de rette knapper, kan manøvrere uden vanskeligheder og tungt besvær. Den moderne leder gengives som en art tryllekunstner, der ubesværet lapper modstridende ender sammen i taktfuld konsensus.
Denne måde at tænke ledelse på har mange kilder, men lidt forenklet kunne man hævde, at forestillingen om smertefri ledelse udspringer af ungdomsoprørets opgør med autoriteter og deraf følgende krav om selvudvikling og selvrealisering, så enhver på den måde kan blive den sande autoritet i sit eget liv. Eller sagt anderledes: den progressive antiautoritære bølges parallelløb med dansk gadekærsidyl har resulteret i, at ledelsesbegrebet på alarmerende vis tømmes for betydning.
Det begyndte i 70’erne
Det begyndte på universiteterne i 70-erne. Af gode grunde afviste man dengang professorernes autoritet, fordi en autoritet, der opretholdes af et system og ikke ved sin egen kraft, ikke er en autoritet, men en autoritær magt.
Den bevægelse er rullet ud over det øvrige samfundsliv, hvor den i øvrigt også har ført mange gode ting med sig. Men fordi man ikke har skelnet mellem autoritær og autoritet, er det nu sådan, at lederrollen er på vej til at blive tømt for autoritet, fordi ingen vil risikere at blive antaget for at være autoritær.
Det har ført til den opfattelse, at en god leder er en servicemedarbejder, der seismografisk opfanger alle interpersonelle rystelser, og som via magiske selvrealiseringsværktøjer højner motivationen.
Ledelse er overflødig i paradis
Den bagvedliggende præmis er, at summen af selvrealiserede, selvledende medarbejdere er opskriften på en slags ledelsesparadis, hvor ledelse i egentlig forstand er overflødig. Lederen skal blot dosere legende selvrealisering, så er der per automatik dømt fremdrift.
Nu er der ikke noget galt med, at ledelsen optræder empatisk, eller at den sætter motivationsfremmende aktiviteter i værk. Der er imidlertid noget galt, hvis sådanne tiltag alene sker, fordi det ikke længere er acceptabelt at anse ledelse for et spørgsmål om at forvalte autoritet, og fordi ledelse i stedet er blevet en forløsningskompetence – eller simpelthen en særlig disciplin udi idylsikring.
Lederen fralægger sig ansvar
I moderne ledelseslitteratur er der heldigvis også eksempler på en mere kras beskrivelse af lederens vilkår. Det er for eksempel tilfældet i nyere offentlig ledelseslitteratur.
Det rum, ledelse skal udfoldes i, er her et sted, hvor legitime, men vanskeligt forenelige eller direkte uforenelige krav, mødes i et såkaldt ”krydspres”. Det er simpelthen svært at være offentlig leder.
Interessant nok griber ledere i en virkelighed præget af modstridende interesser ikke til mangfoldighedsledelse, selvmotivation eller lignende. De gør i stedet brug af forskellige håndteringsstrategier, som karakteriseres ved, at lederen fralægger sig ansvar, afsværger sin autoritet og undviger konflikten.
Ventilerer brok
Ifølge forfatterne Ulrich Schmidt-Hansen og Søren Aalund reagerer mange ledere nemlig med enten en hyklerisk adfærd (det vil sige, de siger et og gør noget andet); med at sende konfliktfyldte beslutninger uløst videre i systemet; med at holde lange møder, hvor brok ventileres eller med simpelthen at manipulere de utilfredse interessenter.
En sådan arbejdsplads må være alt andet end idyllisk. Men i litteraturen er en sådan beskrivelse af vilkårene på arbejdspladserne altså en undtagelse.
Hverdag med besvær
Hvis beskrivelsen af sådanne arbejdsvilkår er usædvanlige i litteraturen, så er de skildrede vilkår det imidlertid ikke i virkeligheden.
Den idylliske forestilling om ledelse stemmer nemlig ikke overens med det billede af virkeligheden, som tegnes af mange af de ledere, vi har talt med. De fortæller nemlig om en hverdag præget af mange spændende udfordringer, men også af besvær, modstand og vanskelige konflikter.
Det kan selvfølgelig skyldes, at disse ledere blot ikke har forfinet deres lederskab i tilstrækkelig grad endnu. Men det kan jo også skyldes, at der er noget galt med det måde emnet behandles på i litteraturen behandler.
Afstand mellem litteratur og virkelighed
Nu kunne man så indvende, at der vel egentlig ikke er noget i vejen med at opstille et ideal, at tegne et efterstræbelsesværdigt billede af moderne ledelse som lederen af i dag derefter stræbsomt bør arbejde hen imod. Retoriske spørgsmål som ”Hvad er der i vejen med at ville og med at stræbe efter det bedste?” kunne presse sig på.
Men problemet er, at afstanden mellem de vilkår for ledelse, som skildres i litteraturen, og dem som findes ude i virkeligheden, er alt for stor.
For det første vil lederens adfærd afspejle hans virkelighedsforståelse, og for det andet egner ledelsesværktøj designet til brug i paradis sig dårligt til anvendelse i virkeligheden.
Legitime modsætninger
En leder, hvis lederuddannelse er baseret på et idylliserende billede af virkeligheden, forventer, at ledelse kan være ren idyl, og lederens forventninger til og fortolkninger af medarbejdernes reaktioner vil udspringe af det billede, han har af ledelse.
Hvis medarbejderne ikke lever op til denne forventning, hvis de for eksempel hverken er selvledende eller selvmotiverende, forklares det med deres manglende modenhed.
Men måske er de slet ikke umodne. Måske har de bare et andet, mindre idyllisk billede af virkeligheden, og derfor fastholder de måske blot, at der rent faktisk er helt legitime interessemodsætninger mellem leder og medarbejder
Gør alle fænomener til idyl
Det er altså et alvorligt problem, hvis der i litteraturen er skabt et billede af lederens virkelighed og muligheder, som ikke stemmer overens med den verden, lederen skal lede i.
Eller mere præcist er det et problem, hvis lederen ser verden som idyl og tvinger alle fænomener i verden til at passe ind i det billede, han gør sig af verden, og det, der bliver til rest og ikke kan sættes ind i det idylliske billede, forklares med uheldige egenskaber hos organisationen eller medarbejderen i form af for eksempel manglende modenhed eller for ringe trang til personlig udvikling.
Den mangfoldige ælling
Lad os vende tilbage til begyndelsen og prøve at forestille os, hvordan det var gået i eventyret, hvis konflikten mellem den grå og kluntede svaneælling og dens fjernt beslægtede frænder i andegården var spændt anderledes af.
Hvis den var blevet betragtet gennem den moderne ledelsesvisdoms briller, kunne fortolkningen af konflikten have set nogenlunde sådan ud:
”Den grimme ælling er slet ikke så grim. Den er bare et udtryk for mangfoldighed, og hvis nu vi gør de andre ænder i andegården lidt selvmotiverende for at acceptere den mangfoldighed, så er der god mulighed for, at de alle kan realisere deres fulde potentiale”.
Den grimme ælling ville være endt som en frustreret svane i en andegård, og H.C. Andersen var næppe blevet verdensberømt. I hvert fald kommer det hurtigt til at se lidt komisk ud, når vi betragter konflikten i andegården fra den idylliserende vinkel.
Mon ikke det også er på tide, at den idylliserende ledelsestænkning lader sig indhente af den virkelige verden?
Rungende ”Jo”
Spørgsmålet var retorisk, og svaret naturligvis et rungende ”Jo, det er på tide”. En leder må ville og turde agere som virkelige mennesker i den virkelige verden, af den grund alene at der ikke er noget alternativ til at være et menneske med begrænsning, der lever i en verden, hvor ikke alt er godt.
Velkommen til virkeligheden, returbilletter føres ikke. Når man i virkelighedens verden undersøger, hvilke kompetencer det er, der gør gode ledere gode, viser det sig da også, at den gode leder ikke er en leder, der realiserer medarbejdernes fulde potentiale, udnytter mangfoldigheden eller noget i den dur.
Nej, god ledelse udgøres af nogle langt mere grundlæggende færdigheder som for eksempel konfronterende intervention, tillid til og fastholdelse af egne værdier og relationel forståelse.
Ingen tryllekunstner
Den gode leder er altså ikke en hittepåsom og forstående tryllekunstner, der får alt til at gå op i en højere paradisisk enhed, men snarere det, man kunne kalde den gode autoritet, der tør konflikt.
Derfor bør kurser og uddannelser i ledelse efter vores mening langt snarere handle om at opbygge et solidt beredskab i kritisk tænkning og kritisk selvrefleksion end at afprøve sidste nye selvledelses- og selvudfoldelses-fif. Og derfor bør kurser og uddannelser i ledelse fokusere på igen og igen at træne, hvad det konkret vil sige at forvalte sin ledelsesautoritet autoritativt i stedet for at følge tidens trend og lydigt – i realiteten – fralægge sig sit ledelsesmæssige ansvar.
Flytte ledelse fra samfundsvidenskab til humanisme?
Spørgsmålet er derfor, om det er tid til, at ledelse som faglig disciplin flytter sig fra det samfundsvidenskabelige område til det humanistiske område?
Altså væk fra et område præget af modeller og værktøjer der gælder under særlige forudsætninger og i bestemte situationer, til et område der arbejder med menneskers tolkninger af verden, helheder og sammenhænge. For hvis ledere skal kunne agere som autoriteter, der ikke behøver læne sig op af autoritære systemer, må de først og fremmest være dannede i den humanistiske tradition.
Bølgen er på vej
Det ser ud til, at det bliver det næste krav til ledere, og bevægelsen er allerede begyndt, for eksempel i bogen Management Education and Humanities, som publiceres i maj 2006, lige som sporene også kan ses i flere af Ole Fogh Kirkebys bøger.
Bølgen er på vej, men vi mangler stadig det store gennembrud. Måske skal der først gøres op med forestillingerne om, hvad ledelse er som disciplin, hvad det er, en leder har brug for at lære.
Undersøgelser har vist det, så vi ved det godt, men som med så mange andre ting sker forandringerne først, når vi også begynder at tro på det.
Litteratur:
Ulrich Schmidt-Hansen og Søren Aalund:
"Kampen for autonomi - offentlig ledelse i krydspres"
Jurist - og Økonomforbundets Forlag 2005
Jørgensen, Ola (red):
”Ledere der lykkes”
KL og KTO 2005
Boyatzis, Richard:
”The Competent Manager”
USA, 1982
Gagliardi, Pasquale og Czarniawska:
Barbara
EE Publishing , 2006
Kirkeby, Ole Fogh:
”Det nye lederskab”
Børsens Forlag, 2004
Keld Hvolbøl Rasmussen