I de seneste år har værdibaseret ledelse vundet indpas som ledelsesværktøj i mange danske virksomheder. Begrebets anvendelighed har været et meget omdiskuteret emne.
Blandt andet diskuteres det, hvorvidt værdier kan erstatte regler i forbindelse med styring og ledelse af organisationer, og hvorvidt det er muligt at skabe et personligt ejerskab for værdierne blandt medarbejderne. Eller om dette ejerskab blot skal komme til udtryk gennem den enkelte medarbejders funktion som ansat i organisationen.
Der er dog bred enighed om, at medarbejderne er afgørende for levendegørelsen af organisationers værdier, hvorfor deres commitment og engagement i den henseende er af stor betydning. Medarbejdernes stadig højere uddannelsesniveau betyder, at de ofte besidder større viden inden for et område end deres nærmeste leder. Denne har mere rollen som coach og visionsbærer, der uddelegerer ansvar og beslutninger til medarbejderne.
Skabe rammer
Ledelsens primære opgave er derfor ikke længere at styre medarbejderne, men i stedet at skabe rammer for handling, adfærd og kultur. Blandt andet ved at kommunikere organisationens værdier ud til medarbejderne.
Det er derfor vigtigt, at ledelsen formår at skabe en slags underforstået kontrakt mellem sig selv og medarbejdere, så det ønskede ejerskab for værdierne opstår. For at skabe denne kontrakt må ledelsen først og fremmest kommunikere værdierne ud i organisationen, men i denne proces kan mange forskellige faktorer få indflydelse på, hvorvidt medarbejderne tager ejerskab for værdierne eller ej.
Eksempel fra en større dansk virksomhed
En interviewundersøgelse udført i en større dansk virksomhed, hvor man i en årrække havde arbejdet med værdibaseret ledelse, viser, at ledelsen havde overset en række interne og eksterne faktorer i kommunikationen med medarbejderne, der netop viste sig at have indflydelse på deres ejerskab for virksomhedens værdier.
Nogle år forud for interviewundersøgelsen havde virksomheden været ramt af en større økonomisk krise, hvilket var en af hovedårsagerne til, at ledelsen intensiverede arbejdet med værdibaseret ledelse.
I perioden efter krisen arbejdede ledelsen intenst på at få genoprettet tilliden hos investorer og kunder, og internt i organisationen ønskede man at skabe en ny stærk kultur og samhørighed blandt medarbejderne.
Fire kerneværdier
Et af redskaberne i denne proces var blandt andet et værdigrundlag, som var koncentreret om fire kerneværdier med fokus på virksomhedens målsætninger over for følgende interessentgrupper:
- Ejerne
- Kunderne
- Medarbejderne
- Det omgivende samfund
Det kom frem i interviews med ledelsen, at værdierne var blevet formuleret af ledelsesgruppen ud fra de interessenter, som man vurderede som de vigtigste for virksomheden. Derudover var mellemlederne den eneste gruppe af medarbejdere, der havde været involveret i værdiformuleringsprocessen.
Interviewundersøgelsen fandt sted godt halvandet år efter det nye værdigrundlags introduktion. Interviewene blev gennemført med ledere fra ledelsesgruppen og medarbejdere fra forskellige hierarkiske niveauer i fire afdelinger i virksomheden.
Trods ledelsens gode intentioner viste undersøgelsen, at værdierne ikke var fuldt ud implementeret. Dette skyldtes en række faktorer internt i organisationen og ikke mindst en række eksterne faktorer, som var et resultat af, at virksomheden på tidspunktet for interviewundersøgelsen igen befandt sig i nye økonomiske vanskeligheder.
Mellemlederne bedst med
En af konklusionerne på undersøgelsen var, at kommunikationen tilsyneladende havde haft den største indflydelse på mellemledernes ejerskab, fordi det var denne medarbejdergruppe, der repræsenterede det højeste niveau af ejerskab for samtlige værdier.
Den øvrige medarbejderskare repræsenterede et ejerskabsniveau, der fordelte sig på et middel, et lavt eller et ikke-eksisterende niveau, hvoraf lidt over halvdelen af de interviewede medarbejdere placerede sig i den lave ende af ejerskabsskalaen.
Del af ledelsesgruppen
En af de udslagsgivende faktorer for mellemledernes høje ejerskabsniveau var primært, at de betragtede sig som en del af ledelsesgruppen, og at de selv havde medvirket i processen omkring værdiernes tilblivelse. I dette tilfælde var det således mellemledernes hierarkiske placering i virksomheden og deres medvirken i værdiprocessen, som var udslagsgivende for deres ejerskabsniveau.
Desuden havde ledelsesgruppen først og fremmest kommunikeret værdierne ud til gruppen af mellemledere ud fra den antagelse, at det ville være muligt at implementere dem i virksomheden ved at anvende mellemlederne som kommunikatører, der så efterfølgende havde til opgave at videreformidle værdierne til medarbejderne.
Værdierne var derudover blevet kommunikeret ud til medarbejderne i forskellige fora som eksempelvis introduktionskurser for nye medarbejdere, afdelingsmøder, strategiseminarer og projekttræningskurser. Skriftligt var de blevet præsenteret dels via et indstik i det interne medarbejderblad og dels via plakater placeret rundt omkring i virksomheden.
Kendskab betydningsløst for ejerskab
I interviewene fortæller medarbejderne da også, at de er blevet introduceret til værdierne i forskellige sammenhænge, og de fleste kunne også huske værdiernes ordlyd. Men deres kendskab til værdierne og hvorvidt de var blevet introduceret til dem, viste sig at være uden betydning for deres ejerskabsniveau.
Fra ledelsens side havde man således stillet store krav til mellemlederne som kommunikatører, men undersøgelsen tydede på, at mellemlederne ikke havde været klædt godt nok på rent kommunikationsmæssigt til at forvalte opgaven med at gøre værdierne mere nærværende for medarbejderne. En faktor som ledelsen tilsyneladende ikke havde været opmærksom på.
Identifikation gav ejerskab
På baggrund af undersøgelsen var det endvidere muligt at udlede både positive og negative faktorer på tværs af afdelingerne, som viste sig at have indflydelse på medarbejdernes ejerskabsniveau.
Nogle af de positive faktorer, som havde indflydelse på, om medarbejderne placerede sig i den høje ende af ejerskabsskalaen, var, at denne gruppe af medarbejdere kunne identificere sig med værdiernes ordlyd og handle i henhold til dem i dagligdagen.
Andre væsentlige faktorer var, at de betragtede værdierne som implementeret i virksomheden, og at ledelsen selv levede op til dem i dagligdagen.
Ironi og sarkasme
De negative faktorer, som var udslagsgivende for, at en stor del af medarbejderne placerede sig på et ejerskabsniveau i den lave ende af skalaen, var, at de distancerede sig til værditeksternes ordlyd. Det kom blandt andet til udtryk ved, at de kom med ironiske og sarkastiske kommentarer til værdiformuleringerne.
En anden udslagsgivende faktor var, at de ikke oplevede værdiformuleringerne som henvendt til dem, hvorfor de følgelig heller ikke så sig i stand til at handle i henhold til dem i deres daglige arbejde.
Denne faktor kan ses som et resultat af, at medarbejderne ikke havde været involveret i værdiprocessen, og at værdierne dermed ikke var fremkommet i en gensidig dialog mellem medarbejderne og ledelsen. Værdigrundlagets formuleringer bar da også præg af, at de primært syntes at henvende sig til ledelsen selv som den handlende part fremfor medarbejderne.
Rent formuleringsmæssigt havde ledelsen dermed ikke taget højde for medarbejderne som målgruppe for kommunikationen og deres daglige arbejdsmæssige kontekst. Andre væsentlige negative faktorer var, at denne medarbejdergruppe ikke følte, at værdierne var implementeret i virksomheden. Det skyldtes blandt andet, at de ikke oplevede, at ledelsen selv efterlevede dem.
Ekstern faktor: Krise
Den økonomisk trængte situation, som virksomheden befandt sig i på tidspunktet for undersøgelsen, viste sig at være en betydelig udslagsgivende faktor for, at medarbejdernes ejerskab ikke overvejende befandt sig på det højeste niveau.
Nogle af de ting, som medarbejderne gav udtryk for i interviewundersøgelsen, var blandt andet, at de ikke følte, at ledelsen selv levede op til de værdiformuleringer, som var koncentreret om medarbejderpleje og virksomhedens målsætninger i økonomisk henseende. De økonomiske problemer havde medført, at virksomheden havde mistet markedsandele i det forløbne år og været årsag til fyringsrunder blandt medarbejdere, hvilket efterfølgende havde skabt stor utryghed og frygt for at miste arbejdet.
Den økonomiske nedtur havde også haft indflydelse på medarbejdernes arbejdsmotivation, og de følte, at de positivt ladede værdiformuleringer var alt for langt væk fra deres egen dagligdag.
Enkelte gav i den forbindelse udtryk for, at de primært oplevede værdierne som ledelsens diktat, som blev trukket ned over hovedet på dem, mens andre følte et forøget arbejdspres på grund af den økonomisk trængte situation.
Andre igen gav udtryk for skuffelse over, at ledelsen havde mere fokus på bundlinien end medarbejdertrivsel, og at de oplevede en stor distance til den øverste ledelse.
Skidt grobund for værdibaseret ledelse
På baggrund af undersøgelsen synes det relevant at stille spørgsmålet, om værdibaseret ledelse er det mest fordelagtige ledelsesinstrument generelt for virksomheder i økonomisk krise?
Det vil unægteligt være nemmere for en ledelse at udflade hierarkier og uddelegere ansvar til medarbejderne, hvis virksomheden hviler på et sundt økonomisk grundlag. Der vil også være et mentalt større overskud fra ledelsens side til at opprioritere medarbejderne som interessentgruppe frem for udelukkende at tænke på økonomisk overlevelse, hvilket sandsynligvis har været tilfældet i den undersøgte virksomhed.
Man kunne formode, at medarbejderne også vil have større lyst til at støtte op omkring værdierne, såfremt de ikke hele tiden er arbejdsmæssigt pressede og føler, at ledelsen trækker værdierne ned over hovedet på dem.
Ingen handling bag ordene
En ledelse bør derfor indtænke den enkelte virksomheds situationelle kontekst, inden man iværksætter et omfattende internt værdiprojekt.
Hvis der hverken er mentalt eller økonomisk overskud til at efterleve værdiformuleringerne over for medarbejderne, kan det have den negative følgevirkning, at de distancerer sig til værdierne, fordi de ikke føler, at der er handling bag ordene.
En virksomhed, der befinder sig i en økonomisk trængt situation, vil måske nærmere kalde på en ledelsesform, der trækker på elementer fra den klassiske ledelsesteori i form af en mere synlig og stærk centraliseret styring.
Ledelsen bør klart tegne kursen for medarbejderne, så de føler sig trygge i situationen og ikke blot kommunikere nogen værdier ud i organisationen, som medarbejderne måske hverken kan omsætte til noget konkret i dagligdagen – eller værre endnu - blot oplever som tomme formuleringer, der hverken angiver en klar retning eller skaber tryghed.
Medarbejderens vej fra maskine til menneske
I takt med udviklingen fra industrisamfund til vidensamfund har et paradigmeskifte fundet sted inden for ledelse af organisationer. I de senere år har mange virksomheder antaget nye former, og udviklingen er gået fra den traditionelle, klassiske ledelsesform Scientific Management til den mere moderne ledelsesteknologi Værdibaseret Ledelse.
Det er karakteristisk for Scientific Management, at man kort sagt betragter både organisationen og medarbejderne som maskiner og instrumenter til at nå forskellige mål. Organisationens vigtigste resurse er dens produktionsapparat, der består af teknik og maskiner.
Inden for denne ledelsesform er beslutningsmyndigheden udelukkende centraliseret hos ledelsen med det formål at øge produktiviteten og effektiviteten i organisationen. Ledelsen har dermed det overordnede ansvar for al planlægning, koordinering, udførelse og kontrol af arbejdsopgaverne, og det antages, at medarbejderne vil handle rationelt efter de regler og mål, som ledelsen fastsætter.
HR-skolen
Som en modreaktion til denne tankegang opstod Human Relations Skolen. Under de såkaldte Hawthorne studier af relationerne mellem ledere og medarbejdere blev det påvist, at en positiv atmosfære på arbejdspladsen og herunder ledernes interesse for medarbejderne havde en klar og påviselig effekt på produktionsresulta-terne.
Hermed kom der fokus på de sociale og uformelle relationer på arbejdspladsen, og man fandt ud af, at medarbejderne ikke fungerede som rationelle individer, men derimod var socialt motiverede.
Hawthorne studierne udgjorde en vigtig del af grundlaget for den senere udvikling af ledelsesfilosofier som blandt andre Human Resource Management, empowerment, corporate social responsibility og værdibaseret ledelse.
Kilde: Mona Agerholm Andersen
Litteraturliste:
Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Eigil (red.) (2002):
Organisationsteoriens klassikere. Fra Taylor og Weber til Simon og Drucker. Handelshøjskolens Forlag.
Daft, Richard L. (2004):
Organization Theory and Design. Thomson, South-Western.
Miller, Katherine (2003):
Organizational Communication. Approaches and Processes. 3. udg. Wadsworth.
Morsing, Mette (2001):
Værdier i danske virksomheder - skitse af et fænomen med mange ansigter. CCC Workingpaper, 2001, nr. 8, Center for Corporate Communication, Copenhagen Business School.
Petersen, Verner C. & Lassen, Mette Stuhr (1997):
Værdibaseret Ledelse - et Alternativ til Styring, Regulering og Kontrol? København: Dansk Industri.
Petersen, Verner C. (2004):
Hinsides regler. Selvorganisering og ledelse med ansvar. Børsens Forlag.
Schultz, Majken (1997):
Værdier som konkurrenceparameter: Samspil imellem Virksomhedens Kultur, Identitet og Image. In: Johnsen, Erik & Hildebrandt, Steen (eds): Ledelse 97 - bliv ajourført og inspireret af 10 danske professorer. København: Børsens Forlag.
Simonsson, Charlotte (2002):
Den kommunikativa utmaningen. En studie av kommunikationen mellan chef och medarbetare i en modern organisation. Lund Studies in Media and Communication 6. Ph.d. afhandling. Lunds Universitet.
Thyssen, Ole (1997):
Værdiledelse - om organisationer og etik. København. Gyldendal.
Mona Agerholm Andersen