På skrivebordet ligger en bog, om dengang den amerikanske tobaks- og fødevaregigant RJR Nabisco Corporation blev opkøbt for 25 milliarder dollars: Barbarians at the Gate. Historien om det største lånefinansierede virksomhedskøb nogensinde, og en bog om investorer der var så griske og overmodige, at de endte med at tabe på det.
Jeg skeler til den. For ingen kan vel komme uden om, at Nabisco-sagen satte sine spor. Farvede den generelle opfattelse af private equity-funds, så de i manges bevidsthed blev synonyme med skrupelløse opkøbsmaskiner.
Men okay, det var i 80’erne, og siden er dusinvis af store internationale virksomheder og industrikonglomerater blevet købt op, og mange også solgt igen uden at det nødvendigvis førte til hverken kollaps eller udsultning.
Tværtimod er mange virksomheder blevet adskillige milliarder mere værd med en kapitalfond som ejer, og i de senere år er der sket en bølge af opkøb – buyouts – både i Europa og i USA.
Har studeret hundreder af opkøb
Men hvad er det, de kan, disse pengetanke? Hvorfor bliver det pludseligt muligt at værdiforøge et firma, blot fordi der kommer en kapitalfond med en stor check?
Oliver Gottschalg smiler. Han er professor i strategi og business policy ved den ansete franske business-skole HEC uden for Paris, og han har via sin forskning gransket hundredvis af buyouts. Set, hvordan gamle, konservative firmaer pludselig bliver kickstartet af et nyt ejerskab og med ét næsten opfører sig som et ungt, aggressivt start up.
Klokkeklar strategi
- En buyout virker i mange tilfælde som en slags chok-terapi, og vel at mærke en sund chok-terapi. Mange faktorer spiller ind, men det betyder rigtig meget, at der fra starten er udstukket et salgsperspektiv. Typisk ejer kapitalfondene kun en virksomhed i fem år, før de sælger den videre. Derfor tikker uret, og det sætter en masse ting i gang, siger Oliver Gottschalg.
- Når man kun har fem år, altså en relativt kort horisont, til at trimme en virksomhed og gøre den salgsklar, er man nødt til at have en klokkeklar strategi. Målet skal være helt klart, for at organisationen med det samme ved, hvad den skal arbejde hen i mod, og derfor ser man ofte, at virksomheden pludselig skærper fokus, koncentrerer sig om sine kerneområder og bliver langt mere cash-orienteret.
Psykologisk effekt vigtig
Oliver Gottschalg har med sin forskning dokumenteret, hvordan kapitalfonde generelt er dygtige til at rydde op og restrukturere processer, og hvordan de konsekvent bruger en stribe finansielle håndtag til at forbedre indtjeningen og reducere udgifterne.
Men han har også vist, at den psykologiske effekt af en buyout er mindst lige så vigtig for, om opkøbet bliver en succes.
- Chokeffekten virker på hele organisationen, og når den virker positivt, så sprøjter den noget af den dér entreprenør-ånd ind, som man ellers kun ser i start ups. Jeg vil påstå, at det menneskelige – indvirkningen på ledere og medarbejdere – i sidste ende er langt mere afgørende for, om opkøbet bliver en succes, end de rent finansielle mekanismer.
Manglende forklaring paralyserer
I følge Oliver Gottschalg kører mange ledere op i gear, når deres firma bliver overtaget af en kapitalfond. De performer pludselig bedre, arbejder mere, får flere ideer og er mere innovative.
Men helt ærligt, er det ikke bare fordi, de er bange for at blive sparket ud? En simpel skræk for at blive bortrationaliseret?
Nej, siger Oliver Gottschalg, så simpelt er det ikke.
- Det kan selvfølgelig gå begge veje, og det er klart, at hvis opkøbet ikke bliver ordentligt forklaret og kommunikeret, så risikerer man, at medarbejderne bliver bange og negative. Jeg har arbejdet som konsulent og set, hvordan folk blev fuldstændig paralyseret, hvis de ikke fik forklaret, hvilke konsekvenser en buyout havde for dem.
Men hvis strategien ellers er klar, og alle ved, hvad man forventer af dem, så kan en buyout virke som et big bang, og vi ser igen og igen, hvordan ledelses-teamet ofte vågner op og viser deres fulde potentiale, siger Gottschalg.
Økonomisk gulerod
En indlysende grund er selvfølgelig, at mange ledere ved buyouts bliver bedt om at investere i deres egen arbejdsplads, og at de derfor får et økonomisk incitament til at give den en skalle. Akkurat ligesom mellemledere og nøglemedarbejdere længere nede i systemet får tilbudt endog meget motiverende bonuspakker, hvis de kan opvise de rigtige resultater.
Men ifølge HEC-professoren er det ikke alt.
- Det er naturligvis meget motiverende, når en direktør pludselig bliver medejer og dermed, hvis alt går godt, har udsigt til at blive multi-millionær inden for en overskuelig årrække, smiler Gottschalg.
- Men det drejer sig ikke kun om penge. Vi møder masser af ledere, som fortæller om, hvordan de pludselig føler sig tættere på deres virksomhed. Det er blevet deres baby, og de taler om et ”emotionelt ejerskab”, altså at de er følelsesmæssigt involveret i firmaet.
Sjovere at gå på arbejde
Dels selvfølgelig fordi de risikerer noget personligt, hvis deres investering går galt, men også fordi de – med de nye ejere – har fået mulighed for at vise, hvad de dur til.
Kapitalfonde arbejder mindre bureaukratisk, og der bliver tit givet mere råderum og mere selvstyre til den enkelte leder. Det bliver simpelthen sjovere at gå på arbejde, konstaterer Oliver Gottschalg og forklarer dermed, hvorfor et firma pludselig kan skabe bedre resultater og genererer større værdier, selv om det er de samme ledere, de samme medarbejdere, de samme produkter og de samme assets, der er i spil.
- Den enkelte leder får ofte meget mere at skulle have sagt. Han får større indflydelse, fordi han pludselig bliver lyttet til, og fordi han ikke længere er tynget af gamle traditioner og mønstre.
Samme interesser
Noget af det som Oliver Gottschalg har forsket allermest intenst i – både på INSEAD, hvor han skrev sin Ph.d.-afhandling – og nu på HEC, er det, som han på engelsk kalder interest alignment.
Altså at ledere – efter at de har investeret i deres arbejdsplads og dermed er blevet medejere – pludselig handler langt mere i overensstemmelse med firmaets interesser. Hvilket, forstår man på professoren, er godt både for økonomien og for moralen.
- En leder har jo altid sin egen dagsorden, og den er ikke nødvendigvis magen til firmaets dagsorden. For eksempel kender vi alle til ledere, som bor eller spiser lidt for dyrt, når de er ude at rejse på firmaets regning. Fordi det ikke er deres egne penge. Men når de samme ledere pludselig bliver medejere, så ser vi, at de ændrer opførsel. At de tænker mere på firmaets bedste.
- Det gælder alt, hvad de gør; også når de lægger forretningsstrategi. De bliver simpelthen mere opmærksomme på, hvor der kan vindes og effektiviseres. Hvilke træk der er de smarteste.
Ud med ineffektive ledere
Oliver Gottschalg skrev sidste år, sammen med den tyske McKinsey-konsulent Achim Berg, en artikel om værdiforøgelsen ved buyouts i det ansete forskningstidsskrift Journal of Restructuring Finance.
I artiklen lægger forfatterne ikke skjul på, at oprydning i ledelsesgruppen ofte er en af de positive effekter ved en buyout. At de nye ejere med omvæltningen får mulighed for at fyre de ledere, som ikke gør det godt nok. Og at det faktisk tit er nok til at øge værdien af selskabet, når ineffektive ledere skiftes ud med effektive folk, som formår at få det fulde potentiale frem.
Buyout skaber flere arbejdspladser
Men så forstår man vel også, at en del ledere bliver nervøse, når en kapitalfond banker på?
- Jamen, det er da rigtigt, at der ofte skæres ansatte umiddelbart efter en buyout, og at ledere måske er særligt udsatte, fordi dårlige resultater tit skyldes dårlige ledere. Derfor kan det være nødvendigt at fyre. Akkurat ligesom kirurgen nogle gange er nødt til at fjerne et organ for at få patienten til at overleve, siger Oliver Gottschalg.
- Men generelt vil jeg faktisk sige, at der på langt sigt som regel skabes flere arbejdspladser efter en buyout. Fordi det er en sund event, der får firmaet til at gro.
Ingen hokuspokus
Efter at have talt med Oliver Gottschalg et stykke tid slår det mig pludselig, at der egentlig ikke er noget epokegørende ved de værktøjer, som en kapitalfond tager i brug, når den køber op.
Ethvert almindeligt firma kunne vel for så vidt gøre de samme ting: Rydde op, effektivisere, inddrage ledelsen bedre og udlove bonusordninger til de vigtigste medarbejdere?
- Ja, det kunne man sagtens, siger Oliver Gottschalg.
- For der er ikke noget hokuspokus ved en buyout. Og principielt kunne enhver karismatisk CEO gøre de samme ting. Men han mangler chokeffekten, og derfor reagerer de ansatte ikke på samme måde. Hvis han stiller sig op og siger: ”Fra 1. juni arbejder vi nu helt anderledes og gør tingene på den og den måde”, så vil de ansatte og hans ledere tænke: ”Ja, det er fint nok, men jeg har lige de hér ting, jeg skal have gjort færdig først”. Hvorimod de ved en buyout vil ændre attitude med det samme, siger Gottschalg, som i sin forskning ligefrem beskriver det vellykkede buyout som en ”adrenalin-indsprøjtning”.
Opkøb har forandret ledere
Han er ikke i tvivl om, at de sidste 20 år med buyouts har forandret ledere generelt. Også de ledere som aldrig selv har oplevet at blive købt op.
- Kapitalfondene har sat sine tydelige spor. I dag har de fleste virksomheder større gæld, end før buyout-fænomenet startede, fordi de tør låne mere, risikere mere. Samtidig er brugen af stock options også blevet langt mere udbredt. Og så vil jeg påstå, at de fleste firmaer er blevet mere fokuserede, mere core-oriented end de store industrikonglomerater var det i 70’erne.
HEC-professoren mener endda, at buyout-modellen fremover vil betyde færre erhvervs-skandaler, fordi ledere motiveres til at gøre dét, som er bedst for firmaet.
Det menneskelige aspekt
Men skal man forstå det sådan, at 80’ernes grådige opkøbere, barbarerne fra bogen, i dag ligefrem er blevet socialt ansvarlige investorer med bløde værdier?
- Nej, på ingen måde. Buyout-investorer interesserer sig kun for én ting, og det er penge. Hvornår de kan sælge igen og få gevinsten. Men hvor de for tyve år siden købte en virksomhed og splittede den op, før de solgte den videre i mindre bidder, så har de fleste investorer i dag fundet ud af, at det bedre kan betale sig at udvikle firmaet. Og hvis de vil have firmaet til at give bedre resultater, så må de nødvendigvis have menneskene, medarbejderne, til at yde noget mere og noget bedre. Derfor er de simpelthen nødt til at have det menneskelige aspekt med, understreger Oliver Gottschalg.
