Vi har vænnet os til at arbejde usmart

Det er vel de færreste business-forskere forundt: At have et diplom hængende på væggen som tak for at have nedbragt ventetiden på tyktarms-undersøgelser! Men sådan ét har Ann Esain. Fordi hendes forskning er af den håndgribelige slags, der altid munder ud i løsningsforslag.

Ann Esain er seniorforsker på The Lean Enterprise Research Centre i Cardiff, og en af den slags forskere, som graver sig ned i materialet i månedsvis, ja årevis, indtil hun har scannet og dissekeret hver eneste forhindring, hvert eneste problem.

Undervejs bruger hun sindrige statistiske modeller, computersimulationer og avanceret matematik. Det hele synes både abstrakt og teoretisk. Men slutresultatet er alligevel mere kontant end de fleste andre forskningsprojekter.

Sund fornuft
For Ann Esain bruger sin forskning til at påvise, hvor der er noget galt i en organisation, og hun angiver samtidig, hvordan problemerne kan løses – eller i hvert fald mindskes. Hvis organisationen altså er parat til at indføre Lean.

Umiddelbart kunne det ligne et felttog, men har man først set Anne Esains succesrate, må man bøje sig for hendes resultater. For hun kan – sort på hvidt – dokumentere, hvordan sygeplejersker, bilmekanikere, kassedamer, overlæger og forsikringsagenter bliver langt mere effektive, når de først er gået Lean. Og vel at mærke uden at blive mere stressede eller rende hurtigere. Men simpelthen ved at strukturere arbejdet anderledes.

- Lean er i virkeligheden meget simpelt. Selvfølgelig er der en masse akademisk teori i det, men i bund og grund handler det ofte om sund fornuft. Som folk har glemt i deres daglige arbejde, fordi vi som individer har en evne til at komplicere alting, siger Ann Esain.

Skelner ikke mellem produktion og service
Selv om Lean oprindelig er udsprunget af bilfabrikation, skelner Ann Esain i dag ikke længere mellem produktion og servicevirksomheder, når hun skal diagnosticere en problematisk arbejdsgang og efterfølgende forsøge at indføre Lean.

- I bund og grund handler det jo alt sammen om at skabe værdi for kunderne, og dermed er alle principielt i service-branchen, siger Ann Esain.

- Og selv om folk ikke er bevidst om det, så er langt de fleste organisationer i virkeligheden bygget op over John Fords masseproduktions-model, hvor alting er splittet op i funktioner. Det gælder også service-virksomheder. Bare tag et forsikringsselskab, for eksempel. Her er hver enkelt medarbejder og hver enkelt kontor hyper-specialiseret, og det skaber en masse flaskehalse. John Fords model er simpelthen ikke effektiv længere. Det er alt for stift et system, men det er verden først ved at opdage nu.

Totalt systemskifte
Ann Esain har over de sidste ti år implementeret Lean så forskellige steder som i det walisiske sygehusvæsen, i industrien og i en kommunal boligadministration. Hvert sted bliver hun i op til tre år, og i den britiske supermarkedskæde Tesco er hendes forskningsinstitut nu med på tiende år. Fordi Lean kræver, at man næsten holder terrier-agtigt fast, forklarer hun.

- Der er jo tale om en total transformation, et kolossalt systemskifte, hvor hele kulturen skal ændres. Derfor kræver det en vedholdenhed, for at folk ikke hopper tilbage i dét, de kender.

- Alle ansatte skal jo i virkeligheden opdrages til at tænke helt anderledes. De skal have mange flere funktioner hver især, arbejde mere tværfagligt og mindre specialiseret. Og så skal de lære at komme med løsningsforslag og forbedringer. De skal involveres på en helt anden måde end i dag, hvor de fleste bare gør det, de får besked på, siger Ann Esain.

Går tre etager for at kopiere
Ann Esain kalder det slående, at så mange mennesker accepterer at arbejde under stive og ineffektive systemer, uden nogensinde at gøre noget ved det.

- Folk har ikke for vane, at se på deres arbejde, at kigge efter, om der er noget, de kunne gøres anderledes. De følger bare traditionen. Går tre etager ned, hver gang de skal fotokopiere. Dag ud og dag ind; dødirriterede hver eneste gang. Men aldrig er der nogen af dem, som foreslår at købe en fotokopimaskine til deres egen etage, selv om det faktisk ville være en enorm tidsbesparelse for alle.

Den dyre spildtid
En af de sektorer, som virkelig kan have gavn af en ordentlig gang Lean, er sundhedsvæsenet. Ann Esain har i flere år arbejdet intenst med dele af det walisiske sygehusvæsen, som med 81.000 ansatte er den største arbejdsgiver i Wales.

- Sundhedsvæsenet er uden tvivl en af de tungeste og mest komplicerede strukturer, der findes, og ofte modarbejder systemet direkte good performance, siger Ann Esain.

- Så når de ansatte sine steder alligevel yder en god indsats, er det i virkeligheden på trods af systemet.

Fanget i ventelister
Et af hovedmålene med Lean-arbejdet i sundhedsvæsenet er at få alle involverede til at fokusere på ‘kundens’, altså patientens, forhold. Noget, som i følge Ann Esain, burde være fuldstændig oplagt, men som alligevel synes glemt de fleste steder, hvor patienterne bliver fanget i ventelister, flaskehalse og faglige slagsmål. Eller slet og ret i personalets dårlige rutiner.

- Vi har været inde og se på sygehusene, for eksempel. Kortlagt patientens rejse gennem systemet, fra han første gang bliver indskrevet og til han er ude igen. Vi har studeret den tid, der bruges på egentlig behandling, som har værdi for patienten. Eller på gøremål, som er afgørende for behandlingen. Og det viser sig, at op mod 93 procent af indlæggelsestiden er ventetid. Spildtid simpelthen, hvor patienten bare venter på næste step.

Ventetid reduceret drastisk
Ann Esain hæver øjenbrynene i en sigende grimasse. Som om alle må kunne forstå, hvilket enormt spild dette er. Ikke bare af patientens tid, men også af samfundets penge.

- Og det er jo et unødvendigt spild. For når vi går ind og ser på arbejdsgangene, så kan ressourcerne udnyttes langt bedre. Mange flere patienter kan nå igennem systemet på kortere tid, hvis blot nogle simple arbejdsgange ændres, siger den britiske forsker, som gennem sit Lean-arbejde på et walisisk hospital fik nedbragt ventetiden på en røntgen-undersøgelse af tyktarmen fra fire måneder til under to uger. Alene ved at ændre arbejdsgangen.

Akkurat ligesom hun har sparet sundhedsvæsenet for millioner og kroner, blot ved at undersøge, hvordan sygehusene kan vagtplanlægge de ansatte sygeplejersker på en anden måde, så der bruges færre vikarer udefra.

- Det er jo ikke for at fyre folk. Det handler bare om at kortlægge step for step, hvem der har ansvar for hvad, og hvem, der gør hvad. På den måde bliver det afsløret, hvor ofte arbejdsopgaver i virkeligheden bliver gjort to gange eller slet ikke, siger Ann Esain, som oplever, at sundhedspersonalet blomstrer op og kvaliteten stiger, når en sygehusafdeling bliver ’Leanet’. Fordi alle pludselig får frigjort kræfter og ikke længere føler sig ’bagefter’.

Hård omgang for lederen
Når man taler med Ann Esain, synes hendes forslag nærmest indlysende, og man undrer sig uvilkårligt over, hvorfor virksomhedslederne ikke bare selv har fundet ud af at gøre, hvad der bør gøres.

Men svaret er, siger Esain, at ledere alt for ofte har alt for travlt med at ‘slukke brande’ og løse hasteopgaver, så de reelt aldrig har tid til at sætte sig ned og tænke over, hvordan problemer kunne løses mere permanent.

Dårlig ledelse og manglende ledelse er i det hele taget et tilbagevendende problem for mange virksomheder, konstaterer Esain, som ofte må tage nogle ordentlige kampe med lederne, når der skal Leanes.

- Det er ikke folk på gulvet, der er mit problem, når vi skal implementere Lean. For dér møder jeg egentlig ikke så meget modstand. Det er lederne, og især mellemlederne, der er det største problem. For de skal jo pludselig til at ændre tænkemåde. De er vant til at regere med denne her ’command-and-control-attitude’, og den kan ikke længere bruges i en Leanet virksomhed. De skal lære at uddelegere, og lægge vægt på nogle helt andre evner, siger hun.

Lean gør toplederen usikker
Også top-lederne må igennem en selvransagelse og en professionel omstilling, som kan være smertefuld.

- Det er jo dem, der sætter arbejdet igang, og ofte tror de, at det bare er de ansatte, der skal forandre sig. Men så opdager de, at de også selv er nødt til at forandre sig. Og det kan være en hård omgang, for topledere bliver sårbare, når de er nødt til at eksperimentere. De bliver usikre, når de bliver bedt om at ændre alle de kendte mønstre. Når det ikke længere er nok at udstikke opgaver og strategier og de pludselig skal til at involvere medarbejderne på en helt anden måde.

- Men vi går ikke ind nogen steder uden at have topledelsens fulde opbakning. For ellers sår vi bare håb på gulvet, og de ansatte bliver dybt skuffede, hvis projektet dør, siger Ann Esain.