Professor Henrik Holt Larsen, CBS, beskriver nogle vigtige konklusioner vedrørende ledelsesforskning og ledelsespraksis fra AOM-konferencen. I artiklen opsummeres, hvad der er sket med ledelsesbegrebet i teori og praksis. Her peges dels på de vigtige landvindinger, dels på de sorte pletter på landkortet, hvor der er behov for ny viden og praksis.
Af Henrik Holt Larsen
01. oktober 2005
Vi er blevet opmærksomme på, at vi har lagt for meget vægt på management på bekostning af leadership. Dette er paradoksalt, når man betænker, at alle de store ledere, som vi hører om, læser om og læner os op ad, netop har opnået deres resultater gennem leadership og ikke gennem management (styring, beslutningstagning mv.). Som en af forskerne udtrykte det: »De store ledere gør de rigtige ting, og inden for denne overordnede ramme gør de så tingene rigtigt. Dermed er leadership-begrebet overordnet management og ikke omvendt. Desværre har vi vendt dem rundt, og det forklarer, hvorfor vi ikke er nået længere i ledelsesforskningen«.
En anden vigtig landvinding er, at ledelse er situationsspecifik. Dette har været en vigtig pointe i forskningen igennem mange år, men vi har simpelthen ikke villet tage konsekvensen af det, hverken forskningsmæssigt eller i praksis. Vi har stadig en forestilling om, at man kan komme med universelle modeller og løsninger, uanset hvilket land og niveau og hvilken branche og funktion vi taler om.
Den berømte ledelsesforsker Lyman Porter kunne således fortælle, at ved systematisk at analysere ledelsesartikler, der er udkommet siden 1990, viser det sig, at kun 18 pct. ser på omgivelsesbetingelsernes betydning for ledelse. Under halvdelen af disse havde endda data fra en konkret undersøgelse, så der er lang vej igen, før vi får udviklet nogle ledelsesmodeller, der tager den fulde konsekvens af det situations-specifikke. Når det har været så svært at tage sin egen medicin, skyldes det, at omgivelsesbetingelserne ændrer sig så hurtigt, at før man får indsamlet pålidelige undersøgelsesdata om omgivelsernes betydning for ledelse, har de ændret sig radikalt. Man skyder med andre ord mod bevægelige mål, når man forsker i ledelsesvilkår.
En tredje pointe er, at man i forskningen har fokuseret alt for meget på samspillet mellem lederen og dét, der i den engelsksprogede litteratur hedder »followers«. Dette er en lige så enstrenget opfattelse af ledelse, som når fly i en lufthavn ledes til gaten af en bil med et skilt på taget: »Follow me«. Ledelse er et meget mere kompliceret samspil mellem ledere og »followers«, og i dette samspil indgår også mange andre aktører end lige medarbejderne. Det er netop en del af den moderne ledelses-opfattelse, at vi har fået øjnene op for, at talrige interessenter i og uden for virksomheden alle er med til at sætte den ledelsesmæssige dagsorden. Måske sidder lederen stadig i midten af edderkoppespindet, men der er mange om at spinde det.
Dette underbygges af endnu en pointe på konferencen, nemlig at ledelse på godt og ondt er domineret af amerikansk tankegang. Som en amerikansk forsker sagde med national selvbebrejdelse: »Når en amerikansk forsker indsender en artikel til et amerikansk tidsskrift, bliver vedkommende aldrig spurgt om, hvilken betydning den nationale kultur har for resultaterne. Hvis en udenlandsk forsker indsender en artikel til det samme tidsskrift, bliver vedkommende altid spurgt om, hvad den nationale kultur betyder«. I Skandinavien har vi en lang og kulturelt bestemt tradition for inddragelse af medarbejdere i ledelse, og vi er vant til, at offentlige myndigheder og interessegrupper »blander sig« i ledelse. På den måde er vi faktisk et hestehoved foran den amerikanske ledelsesopfattelse, der i højere grad ser lederen placeret i al sin magt og vælde på en piedestal, hvortil »the followers« har frit udsyn.
Som den sidste udviklingstendens skal nævnes betydningen af medarbejdernes livsholdning og ledelse. Man kunne kalde det »teorien om det halvfulde eller halvtomme glas«, for nogle medarbejdere vælger den optimistiske sti igennem livet. De ser udfordringer, muligheder, lever højt på succeser og lader sig inspirere af positive rollemodeller. Andre ser trusler, begrænsninger, frygter eller husker fiaskoer, og det er især negative rollemodeller, der gør indtryk på dem. Den nyeste ledelsesforskning sætter fokus på, hvad disse to livsholdninger betyder for ledelse. Som noget meget spændende forsøger den at identificere nationalkulturer, der synes at fremme den ene eller anden grundholdning. Igen er Danmark et interessant eksempel, for den danske nationalkultur er kendetegnet ved ikke blot lav magtdistance mellem ledere og medarbejdere, men også accept og tryghed ved ustrukturerede, åbne situationer, der kræver impulsiv og spontan handling. Dette harmonerer med det positive livssyn beskrevet ovenfor, mens kulturer med negativt livssyn strukturerer sig ud af usikkerhed og valgsituationer.
De store udfordringer
Ledelsesforskerne identificerede på Academy-årsmødet en række områder, hvor der er behov for ny viden. Vi ved for lidt om, hvordan ledelse af forskellige organisatoriske enheder kan integreres i overordnet ledelse og ledelse på tværs i en virksomhed. Dybest set ønsker vi jo, at lederne skal kunne to ting: De skal finde den optimale, situationstilpassede ledelse i egen enhed, og denne kan jo være meget forskellig i en udviklings- og en regnskabsafdeling. Samtidig skal de være en integreret del af det samlede ledelsesteam, der netop hæver sig over de lokale ledelsesvilkår og skaber fælles fodslag. Vi ved for lidt om, hvordan disse to ledelsesopgaver kan forenes.
Vi ved også for lidt om den tidsmæssige dynamik i ledelse, især hvordan den nuværende leders stil og adfærd påvirker efterfølgerens ledelse. Man overtager jo som nytiltrådt leder en »halv kabale«, som man skal få til at gå op. Den ledelsesmæssige inerti kan være særdeles voldsom og handler ikke kun om at overlevere konkrete metoder og dispositioner. Også det kulturelle og værdimæssige arvesølv bæres videre. Vi kender det især fra de store familieejede koncerner, men alle gode ledere sætter deres fingeraftryk på den eftertid, som de formelt ikke er en del af. Det er næsten som på herregårdene, hvor spøgelserne går igen ...
Et begreb, der synes at rumme noget potentiale, er autentisk ledelse. Det er bl.a. Fred Luthans, der står bag dette begreb, som går bag om de mange polerede råd og vink om god ledelse og ser på »indmaden« i lederadfærden, dvs. de faktiske handlinger. Luthans har tidligere bibragt feltet forfriskende resultater. Således påviste han for en del år siden, at de ledere, som kommer frem i en organisation, ikke er dem, der »bare passer deres arbejde« og løser de konkrete ledelsesopgaver, men derimod lægger mange kræfter i at netværke og politisere i organisationen.
Der er nok af nye udfordringer i ledelsesforskningen. Som en af oplægsholderne sagde: »Man kan sammenligne ledelse med vejret. Vi skal holde op med at snakke om det og gøre noget i stedet«. Håbet er nok lidt mere velbegrundet, når vi taler om ledelse!
Artiklen er en bearbejdet version af en artikel bragt i Berlingske Tidende d. 10.8.2005.
