På den årlige Academy of Management blev en ny vision for ledelse i det 21. århundrede diskuteret. Hovedindtrykket efter fem døgn med ledelse er, at der i dag er en sand mangfoldighed af teorier om ledelse. Men fælles for de fleste forskere var en erkendelse af, at meget forskningsbaseret viden om ledelse har haft en begrænset gennem-slagskraft i praksis på trods af en stærk vækst i ledelsesorienterede MBA-uddannelser - specielt i USA. Der er investeret prestige og massive ressourcer i udviklingen af nye globale MBA-miljøer, som om nogen skulle kunne danne bro imellem den bagvedliggende forskning og de kommende lederaspiranter.
Gennemslagskraften overlades imidlertid alt for ofte til lufthavnslitteratur, anekdoter og case-fortællinger, som ofte mangler en forskningsmæssig forankring - endsige direkte kontakt med case-virksomheden. Det var et gennemgående træk hos mange oplægsholdere, at ledelsesforskningen i den forstand står over for en skillevej i at demonstrere relevans og indflydelse på den ledelsesmæssige praksis. På trods af det overordnede fælles perspektiv var der meget forskellige bud på, hvordan ledelsestænkningen bedst udvikler sig fremover.
Perspektiver i ledelsesforskningen
I den ene ende af skalaen er der stærke argumenter for udvikling af »bevisbaseret ledelse« (evidence-based management), som skal etablere forudsætningerne for en ledelsesmæssig efterlevelse af dokumenterede årsagsvirkningssammenhænge i ledelse og organisering. Synspunktet blev mest markant formuleret af professor Denise Rosseau, præsident for Academy 2005, i hendes store frokosttale. Udgangspunktet er en frustration over, at meget veldokumenteret viden om ledelse ikke trænger igennem i praksis - heller ikke filtreret igennem de mange med MBA-grader. Bevisbaseret ledelse er på flere måder en tilbage-venden til tidligere tiders tro på muligheden for at skabe klare og entydige sammenhænge imellem mål og midler, men er selvfølgelig baseret på dagens viden om ledelse. Når vi eksempelvis ved, at medarbejderinvolvering øger produktiviteten, hvorfor sker det stadig ikke mange steder?
Når vi ved, at dårlige ledere destruerer værdi, hvorfor bliver de siddende? Som et kuriosum kan nævnes, at dansk medicinsk forskning blev nævnt flere gange i talen, fordi man her har dokumenteret sammenhængen på hospitaler imellem personalets omhyggelighed med at vaske hænder og patienternes sundhedstilstand. På samme måde opfordres ledelsesforskningen til at producere langt mere præcis og veldokumenteret viden om ledelsesadfærd og sammenhænge imellem ledelse og virksomhedens resultater. Det vil skabe bedre forudsætninger for, at ledere systematisk kan få adgang til viden, der kan forbedre indsigten i deres egne ledelsesmæssige virkemidler.
I den anden ende af spektret er der ved at vokse en værdibaseret bevægelse frem, som har et bevidst positivt perspek-tiv på ledelse og organisatoriske ændringer (»positive or-ganizing«). Synspunktet bliver formuleret mest markant af ledende tænkere ved University of Michigan som Robert Quinn, Kim Cameron og Jane Dutton, men har voksende følgeskab i en bred kreds. Udgangspunktet er studier af, hvilke ledelsesprocesser der får medarbejdere til at bryde grænserne for, hvad man troede var muligt. Eksemplerne spænder fra ekstraordinære oprydningsprocesser på amerikanske atomvåbenanlæg til analyser af, hvad der skaber fælles formål og identitet blandt ledelse og medarbejdere under pres.
Den positive ledelsestænkning rummer et opgør med ledelsesforskningens fokusering på problemer og trusler. I stedet rettes opmærksomheden imod, hvad der skaber mod, håb og overskud i organisationer - både i toppen og i bunden. En af hovedpointerne er, at det er samspillet imellem forskellige slags ledelsesprocesser, der skaber de største resultater, f.eks samspil imellem et klart ledelseshierarki og medarbejdernes selvorganisering; eller imellem dyb specialisering og vidtstrakt samarbejde på tværs. Ledere opfordres her til at anlægge et bevidst mere positivt og konstruktivt perspektiv på virksomhedens muligheder og fokusere på at frigøre det positive overskud, som findes hos langt de fleste medarbejdere.
Andre mere kritiske røster hævder, at ledelsesforskningen i misforstået iver for at tilpasse sig 90'ernes fokus på effektivitet og ledelseskult har mistet blikket for nogle af de fundamentale processer i organisationer, som ledere også må forholde sig til. I sin tale om Distinguished Scholar inden for organisationsforskningen fremhævede professor Joanne Martin fra Stanford, hvordan spørgsmålet om magt konsekvent er blevet holdt ude af ledelsesforskningen siden 1970'erne og blevet overladt til nogle få ekstreme røster. Hun og andre argumenterer stærkt for at bringe magt tilbage i ledelsesforskningen. Et magtperspektiv er vigtigt for at skabe en mere realistisk forståelse af den konfliktfyldte virkelighed, som de fleste ledere skal agere i.
Det gælder både i håndteringen af deres egen magt som ledere og i forståelsen af andres afmagt. Den megen fokus på værdier, etik og fællesskaber har været med til at skabe en illusorisk forestilling om, at magt ikke længere udøves i virksomheder. Magt spiller også ind i definitionen af, hvilke erfaringer og indsigter der gælder på den globale markedsplads for god ledelse. Her ser vi ikke overraskende stadig en ukritisk overførsel af amerikansk baserede ledelsesmodeller til resten af verden på trods af at utallige studier viser, hvordan kulturelle forhold påvirker anvendeligheden og gennemslagskraften af ledelsesmodeller.
Hvorfor manglende gennemslag i praksis?
Der var mange diskussioner blandt forskerne selv om, hvor-for den megen forskning i ledelse har så begrænset gennemslagskraft i praksis. En af de mest markante profiler i den debat var ledelsesforskningens enfant terrible, canadiske Henry Mintzberg, der ud fra en fænomenal forskningsindsats altid er god for et provokerende synspunkt. Et af hans hovedargumenter er, at kombinationen imellem stærk konkurrence blandt uddannelsesinstitutionerne og misforståede forsøg på at måle og veje ledelse har skabt en illusion om, at ledelse kan tillæres på skolebænken alene - og at selv meget unge MBA'er kan springe ud som fuldvoksne ledere.
Derfor har mange ledere aldrig fået den erfaring, visdom og tænksomhed, som er en forudsætning for at kunne lede. Mintzberg fremhæver, at ledelse - i modsætning til mange tillærte professioner som læger, revisorer og jurister - har et naturligt udgangspunkt. Mange mænd og kvinder har i århundreder praktiseret ledelse uden nogensinde at have lært om ledelse. Ledelse kræver først og fremmest systematisk eftertænksomhed og udspringer af evnen til at tænke sig om - baseret på en bred baggrund af viden, erfaringer og kritisk distance til sig selv.
Andre er lidt mere afdæmpede og fremhæver, at det er forældet og utidssvarende undervisning i ledelse, der er en hovedårsag. Undervisning - og forskning - i ledelse lider stadig under en kraftig disciplin/funktionsopdeling, som er ude af trit med den ledelsesmæssige virkelighed, hvor der skal tænkes på tværs og i strategisk helhed. I deres iver for at vise effektivitet forfalder mange ledelsesprogrammer derudover til optræning i kortvarige færdigheder og synlige præstationer - frem for at tage det lange træk med at lære de studerende selv at tænke sig om på en kvalificeret vidensbaggrund. Endelig er der fortsat stor selvransagelse i USA over den grådighedens kult, som er vokset ud af MBA-miljøerne, og som har været med til at generere de uhyrlige skandaler drevet af ledere. Her efterlyses en langt mere seriøs udvikling af lederens personlige etik, holdninger og følelsesmæssige intelligens.
På nogle områder må vi glæde os over, at vi i Danmark har en mere helhedsorienteret og reflekterende lederuddannelse med en stærk tradition for at inddrage deltagernes egne erfaringer. Der er langt kortere fra virksomhed til business school, og den høje gennemsigtighed i det lille samfund gør det enklere at opbygge en fælles forståelse af, hvad der er relevant for danske virksomheder. Til gengæld har vi en langt større udfordring på den globale scene, fordi vi med vores få forsknings-ressourcer og små virksomheder har vanskeligere ved at trække vores mange - gode - erfaringer med ind i den globale debat om, hvad der er god ledelse.
Samspil imellem mange dyder
Selv om vi er gået ind i et nyt globalt årtusinde, synes kilden til ledelse at ligge i samspillet mellem forskellige grundlæggende dyder: At være åben for at forstå og anvende ny viden, at have evnen til at se fremad i et konstruktivt lys, at være realistisk i forhold til egne virkemidler og at vedligeholde evnen til at reflektere og tænke sig om - og huske at vaske hænder!
Indblik udefra - udefra
Personlige indtryk af Jørgen B. Dahl
At være til kongres med mulighed for at deltage i mere end 1.300 forskellige sessioner sammen med 7.000 andre kongresdeltagere er en stor mundfuld, ikke mindst når kongressens faglige indhold er et helt andet, end man er vant til - og så på Hawaii! Men der var vi altså, 22 MMD-studerende fra Danmark, midt i Honolulu, med kongreskataloget i hånden og masser af gode intentioner om at lære og opleve. Hjemme havde hver deltager udarbejdet sin egen personlige plan, udvalgt interessante sessioner og sørget for, at logistikken kunne hænge sammen. Den største udfordring var at nå så meget som muligt på de knap 6 dage, kongressen varede.
Tilbage i Danmark spørger man sig selv: Nåede jeg det hele? Er jeg blevet klogere? Var det turen værd? Som ansat i sundhedsvæsenet havde jeg et par af dagene valgt at fokusere på området »Health Care Management«. Selv om dette emneområde ikke hørte til de store på kongressen, var der nok at vælge imellem - mindst 33 sessioner ved opslag i mødeprogrammet. Indholdet af sessionerne spændte vidt - fra » Finding the Appropriate Funding Source« over »Positive Work Practices to Improve Commitment Among Health Care Employees« til »Disasters, Processes, and Solutions: Innovations in Patient Safety Research« - for blot at nævne nogle få. Specielt sidstnævnte session vakte min interesse.
Også hjemme har der igennem de senere år været megen fokus på patientsikkerhed og utilsigtede hændelser i vort sundhedssystem. Programmet lovede, at »Practicing health care managers in health care will be informed about the advantages and disadvantages of IT solutions, cultural change efforts, and modeling simulations for improving patient safety in a variety of organizational settings«. Symposiet diskuterede således fejl, hændelser og patientsikkerhed med udgangs-punkt i foredrag omkring katastrofemodeller, ny informationsteknologi, procesforståelse og løsningsmodeller - i alt seks indlæg med tilhørende diskussioner. Alle foredragsholdere var fra USA, og alle tog udgangspunkt i amerikanske forhold. Så vidt jeg kunne vurdere, tilhørte ingen, ej heller blandt publikum, en sundhedsfaglig profession.
At deltage i dette symposium blev lærerigt, men på en anden måde, end jeg havde ventet. Selvom det amerikanske sundhedssystem på meget væsentlige områder adskiller sig fra det danske, var det ikke det afgørende. I Danmark diskuterer vi også katastrofemodeller, elektronisk patientjournal, medicineringsfejl og kulturelle barrierer på det informationsteknologiske område. Det interessante og tankevækkende var at høre en række ikke-sundhedsfaglige foredragsholdere diskutere et emne, som jeg, som fagperson, mener, er et af de mest presserende kerneområder inden for mit fagområde!
En af mine første følelser var da også, da jeg så en af foredragsholderne (og flere tilhørere) trække overbærende på skulderen af lægers og sygeplejerskers angivelige modvilje imod en række nye informationsteknologier: Hvad bilder de sig egentlig ind! Hvad ved de om dette? Denne følelse blev dog hurtigt afløst af et andet perspektiv på situationen: Det enestående i at have mulighed for at sidde og lytte til og studere en række fagfolk fra en anden profession, imedens de studerede og diskuterede mig og mit eget systems handlinger og reaktioner - eller med andre ord: At få et indblik udefra - udefra. Med denne optik fik symposiet et helt andet indhold og understregede betydningen af kontekst, positioner og vigtigheden af kommunikation imellem fagområder.
Dette var kun én blandt mange oplevelser på kongressen, og svaret på mit indledende spørgsmål er derfor: Nej, jeg nåede ikke det hele, og ja, jeg er blevet klogere, og det på en overraskende måde. Det skift i kontekst, som jeg allerede ved starten af min MMD-uddannelse oplevede som særdeles positivt, fik yderligere liv, kompleksiteten blev understreget, brillerne pudset, ja måske endda skiftet ud med et par nye. Turen til AOM på den anden side af jordkloden var med andre ord besværet værd.
Jørgen B. Dahl, ledende overlæge, -Amtssygehuset i Glostrup, studerende på Master of Management Development (MMD), Copenhagen Business School
