Værdibaseret ledelse er blevet et af de nye modefænomener, der med jævne mellemrum ruller ind over organisations- og ledelsesverdenen. Men værdibaseret ledelse er i dag blevet værktøj, regler, målinger, adfærdsregulering, branding og reklame. Ideerne om værdibaseret ledelse er derfor gledet af sporet og har forvandlet sig til forskellige former for værdibaseret styring. Og mange organisationers arbejde med værdier er dermed kommet i direkte modstrid med de oprindelige ideer om værdibaseret ledelse.
Begrebet værdibaseret ledelse blev for første gang brugt i bogform af Verner C. Petersen (CREDO, Handelshøjskolen i Århus) i bogen Værdibaseret ledelse - et alternativ til styring, regulering og kontrol? (DI 1997). Og i denne artikel vil jeg derfor genintroducere ideerne omkring værdibaseret ledelse ifølge den oprindelige Århus-model for værdibaseret ledelse.
I artiklen bruges Middelfart Sparekasse som et eksempel på en virksomhed, der med stor succes har arbejdet med en række af de ideer, der kendetegner Århus-modellen for værdibaseret ledelse. Middelfart Sparekasse har tre år i træk placeret sig i top ti i konkurrencen »Danmarks bedste arbejdspladser«, kåret af Berlingske Nyhedsmagasin og Great Place to Work Institute Danmark med en foreløbig bedste placering som nummer 2 i den seneste kåring i 2004.
Værdibaseret styring
Organisationer bruger i dag megen energi på at udarbejde et skriftligt værdigrundlag. Århus Kommunes værdigrundlag består f.eks. af de tre værdier: Troværdighed, Respekt og Engagement (TRE), mens man i Århus Amt er nået frem til de seks værdier: Dialog, Åbenhed, Respekt, Udviklingsvilje, Engagement og Troværdighed. I praksis får man derfor ofte det indtryk, at værdibaseret ledelse er blevet en tom øvelse, der drejer sig om at finde nye værdi-slogans, der lægges frem til åbent skue på organisationens hjemmeside.
Ligger der derimod mere bag organisationers arbejde med værdier, følger arbejdet som regel på den ene eller anden måde følgende skabelon:
- Værdibaseret ledelse ses som et supplement til de eksisterende ledelsesværktøjer i organisationen.
- Der skal formuleres og nedskrives et (nyt) værdigrundlag.
- Der skal iværksættes en dialog med medarbejderne, der sikrer, at medarbejderne føler et ejerskab til værdigrundlaget.
- Værdigrundlaget skal gøres operationelt, og dette sker ved at udspecificere værdigrundlaget i en række klare handlevejledninger.
- Værdigrundlaget skal gøres målbart.
- Der foretages løbende evalueringer og justeringer i organisationen i henhold til det operationelle og målbare værdigrundlag.
Ved at følge ovenstående skabelon søger konsulenter og organisationer at arbejde med værdier på en rationel, målrettet og effektiv måde, og man har derfor udarbejdet forskellige værktøjer og målingsteknikker til at arbejde med skabelonens enkelte delelementer. Værdibaseret ledelse bliver dermed til værdibaseret styring og et supplement til rækken af eksisterende styringsmodeller og -værktøjer såsom Human Resources Management, Knowledge Man-agement, Total Quality Management, Balanced Scorecards, videnregnskaber etc.
Værdibaseret ledelse
Århus-modellen for værdibaseret ledelse har imidlertid en anderledes forståelse af: i) de problemstillinger, værdibaseret ledelse har som sit udgangspunkt, ii) de ideer og den viden, værdibaseret ledelse har som grundlag, og iii) de løsninger, værdi-baseret ledelse iværksætter. Dette afspejles i følgende kendetegn ved værdibaseret ledelse ifølge Århus-modellen:
- Værdibaseret ledelse ses ikke som et konkret ledelsesværktøj eller sæt af ledelsesværktøjer, men som en samling ideer og visioner for ledelse.
- Værdibaseret ledelse ses ikke som et supplement, men som et alternativ til traditionelle ledelsesformer og -værktøjer.
- Der skal ske en målrettet nedtoning eller afvikling af brugen af de traditionelle styringsværktøjer regler, målinger og kontrol.
- Der skal skabes nye, mere selvorganiserende arbejdsformer blandt medarbejderne.
- Tavs viden og tyste værdier har afgørende betydning i medarbejdernes daglige arbejde.
- Handlinger er vigtigere end ord. Det er eksempelsættende og udtryksfulde handlinger, der giver værdier indhold og betydning i praksis.
- Værdigrundlaget skal ikke udspecificeres i detaljer, men være »ikke specifikt defineret«, så der skabes spillerum for betydningstilskrivning og fortolkning i den enkelte situation.
Problemet
At værdibaseret ledelse skal ses som et alternativ og ikke som et supplement til traditionelle ledelsesformer og -værktøjer, ligger egentlig allerede i selve begrebet om værdibaseret ledelse. For med værdibaseret ledelse baseres ledelse netop i højere grad på ideer, holdninger og værdier og i mindre grad på traditionelle styringsværktøjer som regler, målinger og kontrol. At der skal skabes en anden base for ledelsen af organisationers medarbejdere, skyldes, at der ifølge CREDO er en række grundlæggende problemer forbundet med disse traditionelle styringsværktøjer. Og når værdibaseret ledelse bliver til værdibaseret styring, bliver denne styring dermed også en del af dette problemfelt.
Regler
Styring ved hjælp af regler har ifølge CREDO flere uheldige konsekvenser og begrænsninger indbygget i sig. Mange detaljerede regler skaber ufleksible arbejdsprocesser og resultater, for nok så mange regler udgør ikke et adækvat svar på mange praksissituatio-ner, der ofte er kendetegnet ved kompleksitet, usikkerhed, ustabilitet, unikhed og værdikonflikter. Regelstyring skaber endvidere let en mentalitet, hvor der mere handles efter reglernes specifikke ordlyd end efter den oprindelige mening med reglerne, og hvor der ikke tages særlige hensyn, hvis bestemte problemstillinger i hverdagen ikke passer ind i reglernes firkantede rammer. Og ifølge CREDO skaber regelstyring derved medarbejdere, der ikke tænker selvstændigt og ansvarligt.
Har vi ret i CREDO? Hvis vi ser efter og tænker os om, er det ikke svært at finde eksempler fra vores egen hverdag, hvor regler bliver sat før mennesker og hensigtsmæssige løsninger. Måske lå et eksempel på noget sådant til grund, da en større dansk bank for et stykke tid siden fik den tvivlsomme fornøjelse at komme i tv i den bedste sendetid, fordi en pensionist, der havde brugt banken hele sit liv, ikke kunne bevilliges et lån på 5.000 kr. angiveligt pga. sin alder - et lån, hun uden problemer kunne få bevilliget i en anden bank, hun aldrig havde brugt før. På tv kunne vi derfor se toplederen fra denne banks hovedkontor møde op i den tidligere kundes lejlighed og give hende blomster og sige undskyld for, at der var sket en fejl. Med hvad var der egentlig sket her? Måske havde bankrådgiveren misforstået bankens regler, eller måske havde bankrådgiveren netop holdt sig meget præcist til bankens nedskrevne regler for långivning. Men under alle omstændigheder tyder meget på, at bankrådgiveren ikke havde foretaget en selvstændig og gennemtænkt vurdering af den konkrete sag.
Målinger
»If you can't measure it, you can't manage it« er en udbredt opfattelse blandt mange ledere, og derfor forsøger mange ledere at måle på alle faktorer, der har betydning for organisationens daglige praksis.
Men hvis vi forsøger at måle alt af betydning og styre organisationer i lyset heraf, løber vi ind i problemer. For mange ting lader sig ikke måle på en meningsfuld og fyldestgørende måde, og når vi alligevel forsøger at måle det umålelige, har det uhensigtsmæssige konsekvenser - prøv f.eks. at tænke på fænomener som kvaliteten af lederskab, værdier, intellektuel kapital etc. Lader de sig definere, måle og veje på nogen meningsfuld og fyldestgørende måde? Hvis alt alligevel søges målt og vejet, defineres organisationens virkelighed let alene som det målelige og vejelige, mens andre afgørende aspekter ved virkeligheden overses og nedprioriteres.
Hvordan skulle vi f.eks. gøre, hvis vi skulle måle kvaliteten af lederne i en organisation? Måske kunne vi måle på baggrund af medarbejdernes vurderinger af lederne i en spørgeskema-undersøgelse med besvarelser på en point- eller likertskala. Men hvilke parametre skal der måles efter?
Hvilken vægtning skal de forskellige parametre tilskrives indbyrdes? Og fører målingerne til bedre ledelseskvalitet? Sandsynligvis ikke. Vi mennesker har det med at gøre det, vi bliver målt på, men det betyder samtidig, at det, der ikke (kan) måles på, træder i baggrunden - og der er ingen garanti for, at de vigtigste aspekter ved ledelsens kvalitet er let kvantificerbare og målbare.
Kontrol
CREDO påpeger endvidere, at udpræget brug af kontrol af medarbejderne også har uheldige konsekvenser for organisationer. For udpræget brug af kontrol udtrykker mistillid til medarbejderen, og det er demotiverende og fremmedgørende ikke at blive udvist tillid. Endvidere skaber kontrol let en mentalitet, hvor det gælder om »at have sit på det tørre«, og der fokuseres derfor snævert på, hvad der er mit job og ansvar, og hvad der er dit job og ansvar. Medarbejdernes adfærd risikerer derfor også at blive mere kynisk og uansvarlig, hvor det kun gælder om at gøre det, den enkelte medarbejder bliver kontrolleret for.
Grundlaget
Værdibaseret ledelse ifølge den oprindelige Århus-model bygger på en grundlæggende forståelse af betydningen af tavs viden og tyste værdier i dygtige medarbejderes og lederes arbejde og på en forståelse af muligheden for og potentialet i selvorganisering.
Tavs viden og tyste værdier
De seneste 30 års forskning inden for de kognitive videnskaber har vist, at vores bevidsthed, hjerner og kroppe besidder viden, vi enten ikke er opmærksomme på, eller som vi slet ikke har nogen direkte adgang til. Og studier af dygtige medarbejdere inden for vidt forskellige professioner viser ligeledes, hvordan dygtige medarbejdere tager beslutninger ud fra kriterier, de ikke kan beskrive fyldestgørende, og de udviser evner, for hvilke de ikke kan angive regler eller procedurer. Dygtige medarbejdere og ledere handler derfor ikke på baggrund af entydige regler, men på en baggrund af mere generelle former for viden og kunnen. De anvender generelle mønstre og evner til at løse specifikke opgaver uden at bruge på forhånd fastlagte procedurer, og dette gør deres handlinger og beslutninger følsomme over for arbejdsopgavernes omskiftelige karakter.
Når de gør dette, bruger de en tavs, praktisk viden og kunnen, de ikke har lært på skolebænken eller gennem læsning af nok så mange detaljerede regelsæt, men af andre i praksis og gennem erfaring.
Man behøver heller ikke at være sig bevidst om sine værdier for at have værdier, for vore handlinger afspejler, hvad vi rent faktisk værdsætter, prioriterer og accepterer. Holdninger og værdier er derfor ikke fænomener, der en gang imellem kommer til udtryk i hverdagen, eller noget, der er skrevet ned i en organisations værdigrundlag. Holdninger og værdier kommer i stedet til udtryk hele tiden i det, vi siger og gør, og i det, der sker i hverdagen i en organisation.
Selvom vi kan snakke sammen om værdier, har disse samtaler også et dybere og tavst grundlag, der kommer til udtryk gennem følelsesmæssige reaktioner, indre fornemmelser og vanebaserede dispositioner. Og derfor er vore udtalte værdier ikke nødvendigvis vore levende og levede værdier.
Vore dybtliggende, tyste værdier ændres kun langsomt, og det er kun, hvis vore egne tyste værdier bevæges, at organisationers værdier reelt opleves som meningsfulde og motiverende. Arbejde med værdier i organisationer forstået som retorisk klister og smarte nye ideer har medarbejdere derfor svært ved at relatere til og engageres af, og tyste værdier ændres sjældent som følge af konsulenters iværksættelse af dialog og værdiimplementering.
Ved siden af eksplicitte regelsæt, normer for adfærd, politikker, formålserklæringer, værdigrundlag etc. findes der i organisationer, i de enkelte afdelinger og hos den enkelte medarbejder derfor også skjulte baggrundsantagelser og tavs viden og tyste værdier, der er med til at udstikke rammerne for den daglige praksis.
Selvorganisering
Det følgende eksempel fra hverdagen kan måske illustrere nogle af forskellene mellem traditionel organisering og selvorganisering. Jeg var for nylig til en bryllupsfest, hvor et underholdningsindslag skulle afgøre et internt diskussionspunkt hos brudeparret om, hvem der var den mest praktisk anlagte person i hjemmet. Gom og brud fik derfor samtidig i hver sin ende af festsalen som opgave at samle en kuglegrill på 15 minutter. Gommen gik rationelt og struktureret til værks og lagde først grillens forskellige enkeltdele i små bunker rundt på gulvet. Så studerede han manualen grundigt. Og derefter gik han i gang med at samle kuglegrillen. Bruden derimod gik i gang med at samle grillen, i det øjeblik hun havde åbnet kassen med grillen i. Hun ænsede næsten ikke manualen og brugte i stedet en fremgangsmåde, der i langt højere grad var kendetegnet ved at se, føle, tænke, vende og dreje og prøve sig frem.
Selvom manualen var ganske detaljeret, havde gommen sit besvær med at følge den. Arbejdet skred derfor kun langsomt frem, og resultatet efter de 15 minutter var både ufærdigt og behæftet med fejl. Brudens arbejde virkede ved første øjekast ikke særligt organiseret, men det var hurtigt og effektivt, og bruden opnåede et langt bedre resultat end gommen.
På lignende vis kan små eksperimenter, hvor deltagerne gives en idé om en arbejdsopgave, men ikke præcise beskrivelser af arbejdsopgaven, vise, at deltagerne finder på effektive og originale fremgangsmåder og løsninger, det ville være vanskeligt at finde frem til i forvejen. I sådanne situationer er en bestemt orden og organisering ikke sikret på forhånd, men det betyder ikke, at arbejdet bliver tilfældigt og kaotisk. Hvad der sker, er derimod, at orden og organisering opstår hen ad vejen spontant tilpasset den konkrete arbejdsopgave.
I Middelfart Sparekasse har man skabt rum til og rammer for selvorganisering ved at fjerne regler og faste forretningsgange og sætte bankens værdier i stedet. Og den daglige arbejdsform er gjort selvorganiseret ved at udvikle selvledende medarbejdere, der tør tage selvstændige initiativer og evner at hand-le effektivt og indsigtsfuldt. Målet har været »at få vore medarbejdere til selv at turde træffe alle de beslutninger, som de måtte blive udsat for at skulle træffe i løbet af en arbejdsdag, vel at mærke uden at de undervejs behøvede at søge tilladelse hos deres leder. Ja, de skulle endda være parate til at overtræde formelle regler, hvis de dermed kunne lave en god forretning for sparekassen«. Og banken har derved skabt en organisation, hvor »den enkelte har mulighed for at gøre det, han eller hun finder rigtigt i den enkelte situation. Den enkelte bliver beslutningstager - den enkelte bliver sin egen leder - hver enkelt har selvledelse« (Hans Erik Brønserud og Knud Herbert Sørensen, Middelfart Sparekasse, Selvledelse, Forlaget Ankerhus 2004, s. 120 og 126).
Løsningen
Har en leder forstået vigtigheden af tavs viden, tyste værdier og potentialet i selvorganisering, gør lederen ikke viden og værdier til fastlåste regler og værktøjer, men bevarer den tvetydighed og åbenhed, der tillader, at forskellige situationer og muligheder imødekommes forskelligt. Lederen giver derved plads til skøn, selvstændig vurdering, personligt ansvar og indsigt. Og lederen angiver derfor ikke præcist, hvad der skal laves, og hvordan det skal gøres, men lægger i stedet vægt på at skabe en forståelse for den grundlæggende idé, mening og retning.
De nye tiltag, der skal iværksættes ved brug af værdibaseret ledelse i en organisation, har derfor to sider: i) På den ene side skal der ske en afmontering af de traditionelle styringsformer regler, målinger og kontrol, og ii) på den anden side skal der ske en styrkelse af betydningen af ideer, holdninger og værdier i medarbejdernes daglige arbejde. Dvs. at der skal skabes nye arbejdsformer, der i højere grad er kendetegnet ved frihed, ansvar, selvledelse og selvorganisering blandt medarbejderne.
Værdibaseret ledelse forudsætter derfor ofte gennemgribende ændringer i relationen mellem leder og medarbejder samt grundlæggende ændringer i medarbejdernes arbejdsprocesser. Men hvilke værdier skal ledelsen baseres på? Og hvordan gøres det i praksis?
Hvilke værdier?
Fælles for ethvert arbejde med værdibaseret ledelse ifølge Århus-modellen er de værdier, der kommer til udtryk i selve bevægelsen væk fra styring og i retning af mere selvorganiserende løsninger. En værdi, administrerende direktør i Middelfart Sparekasse, Hans Erik Brønserud, giver meget flot udtryk for, når han siger: »Den nye ledelsesfilosofi var, at medarbejderne er voksne, ansvarlige mennesker, der går på arbejde for at gøre en god indsats. (...) Derfor burde det ikke være nødvendigt at kontrollere sine medarbejdere« (Selvledelse s. 204).
Andre eksempler på værdier, der ellers kan være tale om, er i vid udstrækning op til den enkelte organisation at finde ud af. Men det er ifølge CREDO ikke enhver type værdi, der kan ligge til grund for en vellykket, værdibaseret ledelse. For værdibaseret ledelse kan kun bygges på værdier, medarbejderne finder meningsfulde og engagerende. Der skal derfor være tale om værdier, medarbejderne opfatter som vigtige og værd at stræbe efter - værdier, der f.eks. kan frembringe opfattelser blandt medarbejderne som: »En sådan organisation vil jeg gerne være en del af« eller »Det er vigtigt lokalt/globalt, at vores organisation eksisterer«.
Hvilke værdier, der på denne måde kan skabe resonans og berøre medarbejdernes egne, tyste værdier, er et empirisk spørgsmål og vil sikkert variere fra organisation til organisation. Sådanne værdier vil imidlertid sjældent alene være instrumentelle målsætninger om øget salg og produktivitet, men der-imod mere substantielle visioner f.eks. om nyskabende produkter, miljø, sammenhæng mellem familieliv og arbejdsliv, fællesskab, social ansvarlighed i (lokal)samfundet etc. Dvs. at det gælder om at have et større formål med organisationens eksistens end overskuddet på bundlinjen, og det gælder om at turde udstikke en kurs efter nye værdier eller nye måder, organisationen kan gøre en forskel på for medarbejderne og i omverdenen. Forhåbentlig er mange organisationer allerede i en vis udstrækning bygget op omkring sådanne værdier, men der kan også være behov for udbygning med nye værdier og visioner, der kan skabe en yderligere resonans hos såvel de nuværende medarbejderne som de nye medarbejdere, organisationen forsøger at trække til.
Værdier, ikke detaljerede handlevejledninger
Verner C. Petersen skelner i bogen Hinsides regler - selvorganisering og ledelse med ansvar (Børsens Forlag 2004) mellem specifikke og ikke-specifikke værdier eller pligter. Specifikke værdier eller pligter er klart definerede og afgrænsede handlevejledninger. Der er her tale om værdier eller pligter med klare kriterier for, hvad værdien eller pligten gælder, og hvordan den efterleves i praksis. Specifikke værdier eller pligter er ofte eksplicit formulerede f.eks. som love eller som detaljerede regelsæt i en organisation. Men Verner C. Petersen mener, at det er de ikke specifikt definerede værdier eller pligter, der skal være bærende for den værdibaserede ledelse.
Der er to kendetegn ved disse ikke specifikt definerede værdier: i) de har ikke et afgrænset anvendelsesområde, men er vævet ind i hverdagen eller praksis i en organisation på mange forskellige måder, og ii) hvordan pligterne mere præcist bør efterleves og udfoldes i praksis, kan ikke gøres op på forhånd, men må vurderes af den enkelte fra situation til situation.
Uden disse kendetegn bliver ideer og værdier ifølge Verner C. Petersen ikke til et levende og reelt alternativ til traditionel, styrende ledelse.
Værdierne skal derfor ikke udspecificeres og gøres operationelle og målbare. Værdierne skal i stedet dække bredere, være mere fleksible og kræve den enkeltes stillingtagen, for kun derved bliver værdier stærke og betydningstunge nok til at være bestemmende og dækkende for praksis i en organisation.
I Middelfart Sparekasse har værdigrundlaget disse kendetegn, og værdierne er dermed blevet til leveregler, som er enkle, overskuelige og til at forholde sig til for alle, uanset hvor i organisationen man befinder sig. Middelfart Sparekasses værdigrundlag er opstillet som de følgende »6 bud«:
- Du skal behandle kunderne, som du selv ønsker at blive behandlet.
- Ethvert kundeforhold skal være en forretning, både for kunden og for Middelfart Sparekasse.
- Skaf aldrig Middelfart Sparekasse en kunde ved at tale nedsættende om vore konkurrenter.
- Vær ærlig over for dig selv, over for dine kollegaer og over for kunderne.
- Du skal behandle dine kollegaer, som du selv ønsker at blive behandlet.
- Du er Middelfart Sparekasse, også når du ikke er på arbejde.
Og de »6 bud« er endvidere suppleret med de følgende to generelle værdiudsagn: i) »I Middelfart Sparekasse har man frihed til ansvar - det er nemlig lettere at få tilgivelse end tilladelse« og ii) »I Middelfart Sparekasse behandler vi alle forskelligt - det er den eneste måde, vi kan behandle alle ens på«.
Sig det med handlinger
Det synes at være en udbredt opfattelse, at arbejde med værdier i en organisation i vid udstrækning har at gøre med: i) at formulere et (nyt) værdigrundlag, ii) at tale sammen om værdier og iii) at afholde særlige temadage, kurser og foredrag og bruge konsulenter til at sætte et særligt fokus på værdier. Men ifølge CREDO er det i langt højere grad handlinger end talte eller nedskrevne ord, der giver værdierne indhold og gennemslagskraft i praksis. Og ifølge CREDO sker implementeringen af værdier i en organisation hovedsageligt i hverdagen og ikke gennem papirløsninger eller ekstraordinære temadage og brug af konsulenter.
Det er handlinger, der viser, hvilke værdier der i praksis og ikke bare på papiret gør sig gældende i en organisation, og det ved medarbejderne. Det afgørende er derfor ikke, om der f.eks. tales og skrives om at være en familievenlig arbejdsplads, men om der reelt skabes et handlerum for medarbejderne til at opprioritere tid sammen med familien, også selvom det kan ske på bekostning af arbejdet, eller hvem der, når det kommer til stykket, løber med lønforhøjelserne og forfremmelser m.m. Værdibaseret ledelse bygges derfor på ideer og værdier i hverdagen, hvor lederen gennem eksempelsættende og udtryksfulde handlinger fungerer som et engagerende forbillede, der viser og personificerer de ideer og værdier, lederen ønsker, medarbejderen også skal arbejde på grundlag af.
Værdierne eksisterer derved ikke kun som papir og kommunikation, men i stedet som levende handlinger, og de gives derved et liv og et forståeligt indhold, der gør det muligt også for medarbejderne at forankre dem i deres egen daglige praksis.
Det værdifulde
Hvori består det værdiskabende i arbejdet med værdibaseret ledelse ifølge Århus-modellen? Svaret på dette spørgsmål har to dimensioner, hvor den ene dimension peger indad i organisationen, mens den anden dimension peger udad mod det omgivende samfund.
En praksis »hinsides regler« med flere selvorganiserende løsninger kan ses som et mere adækvat svar på arbejdsopgaver, der er kendetegnet ved kompleksitet, usikkerhed, ustabilitet, unikhed og værdikonflikter. Og friere arbejdsrammer og en forankring af praksis i værdier, der opfattes som meningsfulde og vigtige blandt medarbejderne, skaber endvidere motivation og ansporer til personlig ansvarlighed. Det kan derfor være værdiskabende for en virksomhed at give slip på styring, for derved gives der mere plads til individuel iderigdom og aktiv deltagelse, og dette kan skabe en bedre problemløsning, større motivation og mere ansvarlig adfærd. Middelfart Sparekasses arbejde med værdibaseret ledelse og selvledelse er her et klart eksempel på, hvordan værdibaserede og selvorganiserende løsninger kan føre til, at medarbejderne løser deres opgaver hurtigere og bedre, samt at de opfatter arbejdet som mere meningsfuldt og motiverende.
Forandringer (i organisationer eller samfundet som sådan), hvor nye værdier og måder at handle på sættes på dagsordenen, forårsages ofte af pionerens påpegning af problemer og igangsættelse af nye måder at agere på. Eller sagt med andre ord forudsætter forandring, at nogen går forrest og sætter en ny dagsorden og derved trækker det mere passive flertal med sig. Værdibaseret ledelse drejer sig på samme måde om at ville være en organisation, der ved siden af de økonomiske målsætninger om overlevelse og overskud også (i det store eller det små) arbejder for, at gøre den omgivende verden til et bedre sted at være. Og ifølge underdirektør i Middelfart Sparekasse, Knud Herbert Sørensen, bliver »bundlinjen« derfor til et mere sammensat fænomen: »Hvad er bundlinje egentlig for noget? »Det handler om, hvor stort et overskud virksomheden har!«, vil mange svare. Et andet ofte anvendt svar er stigningen i aktiekursen! I Middelfart Sparekasse drejer »bundlinje« sig om mange forskellige forhold, der skal lykkes og udvikles. Naturligvis er det økonomiske resultat vigtigt. I vores organisation er det vigtigt, fordi en stærk økonomi giver os stor frihed til at fortsætte værdiskabelsen for kunder, medarbejdere og det lokalsamfund, som sparekassen er en del af.
Derfor opfatter vi bundlinje som et meget bredt begreb, der fortæller noget om, hvordan det går i virksomheden på en lang række vigtige parametre« (Selvledelse s. 145).
Men hvorfor skal organisationer bruge energi og ressourcer på også at frembringe en sådan ekstern værdiskabelse? Et svar er, at organisationer og erhvervsliv har ressourcer og magt og dermed også en pligt til at forsøge at gøre en forskel. Et andet svar er, at lederne og medarbejderne i jeres organisation er engagerede mennesker, der ønsker at arbejde i engagerede organisationer - organisationer, der påpeger problemer, handler og ønsker at sætte en ny dagsorden.
Referencer
Bertelsen, Birgit (2004): Selvledelse - 1 + 1 er af og til mer' end to, Forlaget Ankerhus.
Bak, Christian (1996): Det etiske regnskab, Handelshøjskolens Forlag.
Beyer, Peter (2000): Værdibaseret ledelse - den ældste vin på den nyeste flaske, Forlaget Thomsen.
Capra, Fritjof (1996): The Web of Life - A New Synthesis of Mind and Matter, HarperCollinsPublishers.
Damasio, Antonio R. (2001): Descartes' fejltagelse, Hans Reitzels Forlag.
Jensen, Frank. D. (2000): Værdibaseret ledelse: styring mellem regler og visioner, Jurist og Økonomforbundet.
Kelly, Kevin (1994): Out of Control - The New Biology of Machines, Social Systems, and the Economic World, Perseus Books.
Lakoff, George og Johnson, Mark (1999): Philosophy in the Flesh - The Imbodied Mind And Its Challenge To Western Thought, Basic Books.
Morsing, Mette (1991): Den etiske praksis - En introduktion til det etiske regnskab, Handelshøjskolens Forlag.
Petersen, Verner C. (ed.): (1997):: Værdibaseret ledelse - et alternativ til styring, regulering og kontrol?, Dansk Industri.
Petersen, Verner C. (2002): Beyond Rules in Society and Business, Edward Elgar 2002.
Petersen, Verner C. (2004): Hinsides Regler - selvorganisering og ledelse med ansvar, Børsens Forlag (dansk oversættelse af Beyond Rules in Society and Business i forkortet udgave):.
Polanyi, Michael (1967): The tacit Dimension, Routledge and Kegan.
Schön, Donald (2000): Den reflekterende praktiker: hvordan professionelle tænker når de arbejder, Forlaget Klim.
Thyssen, Christina (ed.) (2003): Corporate Values and responsibility - The Case of Denmark, Samfundslitteratur.
Wackerhausen, Steen (2002): Humanisme, professionsidentitet og uddannelse - i sundhedsområdet, Hans Reitzels Forlag.
Wheatly, Margaret J. (1994): Leadership and the new science: discovering order in a chaotic world, McGraw-Hill.
