Ledelse af sundhedsvæsenet er en særlig disciplin, idet organisationen er bygget op om professionshierarkierne, karrieresystemer og fora - og ikke om f.eks. produktionsforløb. Der tales oftere om læger, sygeplejersker, bevillinger og normeringer end om arbejdsgange, ledelse og organiseringer, samtidig med at et sygehus er balkaniseret efter faglige skillelinjer.
Sundhedsvæsenet kan ikke sammenlignes med en traditionel organisation - og når systemet virker så ledelsesfremmed, så kan dette være en af årsagerne. Det betyder dog ikke, at ledelse ikke er nødvendig, da medarbejdere - også i videnstunge virksomheder - har brug for ledelse til at skabe mening, retning og sammenhænge.
Vi definerer ledelse som et konstituerende fænomen, da ledelsesformen har afgørende betydning for kvaliteten og effektiviteten i opgaveløsningen. Det går hårdt ud over arbejdspladsen, hvis der ikke er ledelse til stede, men på et sygehus kan de ledere, der gerne vil ledelse, have svært ved at slå igennem pga. den ledelsesfremmede kultur, der ofte præger den fagprofessionelle arbejdsplads.
Efterlyser strategisk ledelse i hverdagen
Ledelse bliver mere og mere kompleks, og de omfattende krav, der i dag stilles til ledere i offentlige organisationer, betyder, at den overordnede, strategiske ledelse er en nødvendig beskæftigelse, også som en del af det daglige ledelsesarbejde. Strategisk ledelse drejer sig om at opsætte de overordnede og langsigtede mål og foretage prioriterede indsatser med henblik på at opfylde disse. Strategisk ledelse er noget andet og mere end den faglige ledelse, noget andet end den daglige drift og noget andet end den jævnlige kriseløsning. Strategisk ledelse drejer sig om at anlægge et overordnet og langsigtet perspektiv. Det er den del af ledelsesopgaven, der drejer sig om at være på forkant med udviklingen.
Efter vores opfattelse er det ikke kun det øverste ledelsesniveau, der skal tænke og agere strategisk. Alle med ledelsesfunktioner er nødt til at forholde sig proaktivt og strategisk til de udfordringer, de står over for. Det er blot ikke det, ledere beskæftiger sig mest med!
Et tidligere forskningsprojekt i Århus Amt drejede sig om at besvare spørgsmålet: Hvad er ledelse i en stor offentlig organisation? En af konklusionerne var, at ledere i høj grad beskæftiger sig med noget andet end dét, de selv mener, ledelse bør gå ud på, og derfor ønskede vi at undersøge, hvad der skal til for at sætte de overordnede ledelsesopgaver på dagsordenen i det daglige.
I efteråret 2003 gik vi på jagt efter arbejdspladser, hvor man ville være med til at undersøge, hvordan strategisk ledelse kunne blive en del af hverdagen. I den forbindelse henvendte vi os til Skejby Sygehus, hvor der siden det tidlige forår 2003 er blevet arbejdet med »balanceret målstyring«, BMS, som et redskab til bl.a. at sætte strategisk ledelse på dagsordenen. I denne artikel sætter vi fokus på, om BMS er svaret på, hvad der kan sætte strategisk ledelse på dagsordenen i dagligdagen. Casen er fra sygehusverdenen, men pointerne kan anvendes i alle organisationer, hvor der arbejder højtuddannede fagprofessionelle.
Også på Skejby Sygehus er der et misforhold mellem på den ene side ledernes forståelse af ledelsesopgaven, som flertallet beskriver på samme måde som denne leder: »Jeg opfatter i høj grad ledelse strategisk, at sætte nogle mål og at følge op på strategien. Det handler om at have de langsigtede mål for øje og at have et overblik og ikke nødvendigvis indsigt i alle detaljer ...«, og på den anden side de daglige ledelseshandlinger:
»Virkeligheden er en anden. Langt størstedelen af det, man beskæftiger sig med, det er akut brandslukning, detailspørgsmål og beslutninger, som andre skubber op og siger, det må afdelingsledelsen forholde sig til. Der er en stor forskel på den vision, jeg har om, hvad ledelse er, og så den praktiske hverdag, vi er i«.
Flertallet af de ledere, vi har talt med, kan præsentere en definition af, hvad ledelse er - eller bør være - samtidig med at de stort set alle er bevidste om, at de af den ene eller anden grund beskæftiger sig med noget andet. Ledelse er at sætte de strategiske mål, men ét er at sige det, noget andet er at gøre det.
Erfaringer med BMS
Vores undersøgelse har drejet sig om, hvorvidt BMS kan være en hjælp til at sikre den ønskede bestræbelse. Flertallet af lederne mener, at BMS bidrager til at understøtte det arbejde, de allerede havde igangsat.
»BMS har helt klart været med til at sætte fokus på nogle ting. Om det har rykket i forhold til ledelse, det tror jeg ikke, det har. Den diskussion, som vi havde, inden BMS kom på dagsordenen, er meget identisk med den måde, vi tænker og gerne vil arbejde på. Men BMS har måske været med til at sætte mere struktur på ledelsesarbejdet«.
BMS ændrer ikke noget i sig selv, men tilbyder en struktur, der understøtter arbejdet, hvis man i forvejen tænker på ledelse til daglig. Men ledelsesopfattelsen og holdningerne, de var der i forvejen.
Flertallet oplever på forskellig vis, at det er blevet lettere at arbejde strategisk. Hvor to afdelinger fortæller, at fokus har flyttet sig fra brandslukning til strategi, så er det blevet legitimt for en tredje afdeling at tage på strategidag, fordi der nu er et krav om, at de leverer et strategisk bidrag til fællesskabet. BMS har ligeledes været med til både at skabe sammenhæng i de overordnede visioner og prioritere visionsarbejdet samt skabt klarhed over, hvilke opgaver der skal løses. BMS er for flere blevet en metode til at holde sig selv fast på de trufne valg - og de fleste afdelingsledelser mener, at det er positivt.
Flertallet af afdelingslederne oplever BMS som et anvendeligt redskab, når det drejer sig om at prioritere mellem opgaverne og vurdere, hvad man som leder skal bruge sin tid til. Men de enkelte afdelingsledelser kan stadig opleve, at de har foretaget en strategisk prioritering, og at deres valg så bliver trumfet af udefrakommende valg, så de må prioritere om. De mange krydspres forsvinder ikke med indførelsen af BMS, da prioritering af tid og opgaver er vanskelig og fuld af dilemmaer. BMS er også med til at begrænse ideerne, idet den valgfrihed og det anarki, der tidligere fandtes på sygehuset, ikke længere er til stede i samme omfang, hvis ikke idéerne passer ind i den overordnede strategi.
BMS er ikke blot et værktøj til prioritering. Det er også af sygehuset blevet prioriteret som et overbegreb, som alle andre projekter skal indtænkes i, således at BMS er det overordnede projekt.
På to afdelinger forstås BMS imidlertid som et projekt på linje med så mange andre projekter, og man forestiller sig, at BMS snart skal vige pladsen for det næste projekt.
BMS har dog betydet en bevidsthedsmæssig forskel for flere af lederne. En udtrykker det således:
»BMS gør en forskel inde i mit hoved. Man tænker mere ledelse, end man gjorde før. Hverdagen var meget præget af brandslukning og dag til dag-ledelse. Nu synes jeg, at man tænker mere strategisk. Vi begynder at prioritere de ting, vi gerne vil forholde os til. Det synes jeg ikke, vi gjorde før. Vi havde nogle holdninger, som ikke lå så langt fra BMS, men vi havde ikke noget at samle det i. Ledelse var noget, man blev gejlet op til, hvis man lige skulle holde et oplæg for sine medarbejdere. Men det faldt lidt ned dagen efter. Så gik man ud og foretog brandslukning igen. Her bliver man mere fastholdt i de ting, man vil arbejde med. Det kan godt være forskellen«.
I en anden afdeling har ledelsen igennem flere år forsøgt at ændre stuegangen, uden at det førte til det ønskede resultat, men nu har den fået et redskab, der kan hjælpe dens beslutninger på vej. Med BMS-redskabet i hånden kan afdelingsledelsen gå ind og beskrive målene, og nu lykkes det pludselig.
»Jeg tror, at det skyldes den meget systematiske måde, hvorpå vi fik beskrevet, hvad det er, vi gerne vil, og hvordan vi skal organisere os i forhold til at nå målene. Og pludselig var svaret ikke længere, at så skal vi have tilført flere ressourcer«.
En tredje leder registrerer, at BMS har betydet, at »fifleriet« er blevet begrænset og erstattet af bevidste valg. I og med at BMS er et fælles ledelsesprojekt, som især sygehusledelsen står bag, er det nu muligt at henvise til en ydre magtinstans, når man skal argumentere for et projekt. BMS har ligeledes hjulpet afdelingsledelsen til at få ledelse på dagsordenen over for funktionslederne, selv om netop dette arbejde er i sin vorden.
Sammenfattende kan vi sige, at når vi taler med afdelingslederne, er der enighed om, at BMS:
- Har været med til at tydeliggøre ledelsesopgaverne
- Har været med til at tydeliggøre strategi og mål - skabe overskuelighed
- Har understøttet en mere systematisk arbejdsform
- Har understøttet ledelsesmæssige prioriteringer.
Lederne oplever imidlertid ikke, at BMS har ændret deres måde at tænke ledelse på. Der er således stadig et stykke vej, inden alle medlemmer af afdelingsledelseskredsen har fået sat den strategiske ledelse på dagsordenen.
Dialog mellem de øverste ledelsesniveauer
Alle afdelingsledelserne giver udtryk for, at forholdet til sygehusledelsen har ændret sig i positiv retning. Det har gjort indtryk på ledelseskredsen, at sygehusledelsen vil BMS, og der er tilfredshed med, at BMS er et fælles projekt for hele huset, og at det er med til at skabe et fælles ledelsessprog.
Lederne er glade for den støtte, de får fra det centrale niveau. Hvis vi skal nuancere indtrykket, så oplever to afdelinger, at relationen til sygehusledelsen er blevet mere systematisk, og at omgangstonen er ændret, selvom budgettet stadig har førsteprioritet, hvorimod en tredje afdeling mener, at sygehusledelsen stadig arbejder for meget som sagsbehandlere og er for optaget af detaljer.
Flere afdelinger forstår BMS som et redskab, der er blevet indført, for at sygehusledelsen kan følge med i, hvad der foregår i afdelingerne. Her oplever man, at sygehusledelsen har fået et bedre overblik ved at bevæge sig rundt i afdelingerne. Der er opnået en tættere kontakt til sygehusledelsen, og hvor afdelingsledelserne tidligere kom i audiens hos sygehusledelsen, så er det nu sygehusledelsen, der gæster afdelingerne.
I forbindelse med BMS-arbejdet er der udarbejdet en adfærdsbeskrivelse for dialogen på tværs af ledelsesniveauerne. Det har betydet, at dialogen med sygehusledelsen har ændret sig, i og med at sygehusledelsens fokus er blevet mere balanceret mellem de hårde og bløde styringselementer.
Hovedindtrykket er, at BMS har påvirket relationen mellem sygehusledelsen og afdelingsledelserne positivt. Møderne er hyppigere, og alle gør sig umage med at få dialogen til at fungere. Det har haft betydning, at sygehusledelsen mener BMS alvorligt, og at deres fokus er blevet mere balanceret.
Indførelsen af BMS har desuden betydet, at der er ved at opstå et fælles sprog at tale ledelse i, idet der tales BMS-sprog, når ledelsesemner er på dagsordenen.
Funktionsledelse forklædt som stødpude
Det er vores opfattelse, at ikke blot sygehusledelsen og afdelingslederne skal agere strategisk, det er også en disciplin, funktionslederne skal mestre for at kunne leve op til de krav, der stilles til dem. Flertallet af funktionslederne mener, at ledelse består af et bredt spektrum af opgaver, der ikke nødvendigvis hænger sammen. En leder siger således, at hendes ledelsesopgave er »at handle i kaos«. En anden måde at udtrykke det på er at beskrive sin væsentligste ledelsesopgave som katalysator eller som stødpude mellem afdelingsledelsen og medarbejderne. En tredje benytter metaforen »kamikazepilot«, når hun skal forklare, hvordan hun håndterer de mange modsatrettede opgaver.
Det er primært pleje-, service- og sekretærgruppen, der forstår ledelse som »noget«, der er udspændt mellem forskellige hensyn. For overlægegruppen drejer ledelse sig om at være leder af faget, hvor de vigtigste opgaver er at udvikle faget og sikre et højt uddannelsesniveau hos læger og sygeplejersker. Overlægerne adskiller sig her fra de andre funktionsledere, idet deres arbejde er »forankret i produktionen«. Deres interesse ligger i den kliniske praksis, og opgaver som personalepleje, ressourcestyring og strategi er de ikke særligt optaget af. Den uklarhed, der hersker om, hvem der skal være ledere på funktionslederniveau, og hvordan man skal være det, ser ud til at sive ned gennem systemet, således at konflikten udspiller sig blandt de ledere, der er tættest på medarbejderne - med en vis frustration til følge.
Én ting er, hvad funktionslederne mener, ledelsesopgaverne bør gå ud på, noget andet er, hvad lederne rent faktisk beskæftiger sig med. Flere funktionsledere angiver, at møder, administrativt arbejde, sagsbehandling og brandslukning er det, der tager mest tid. Hvis der skal sættes tid af til ledelse, er det den enkelte leders ansvar at få det gjort, og det er ikke let, for på et sygehus kommer driften = patienten altid først for dette ledelsesniveau. Her hjælper BMS ikke, selv om metoden kan anvendes til at fokusere og strukturere.
Funktionslederne har endnu ikke arbejdet så meget med BMS og har heller ikke som afdelingsledelserne været i tæt kontakt med sygehusledelsen om BMS. Ikke sådan at forstå, at sygehusledelsen skal mødes med funktionslederne, men at alle afdelingsledelser på et eller andet passende tidspunkt skal give funktionslederne den samme kontakt og opmærksomhed, som de selv har modtaget. Dette kunne være en del af den bevægelse, der allerede er igangsat, og som drejer sig om at flytte funktionsledernes perspektiv fra den konkrete patient til et mere overordnet ledelsesmæssigt perspektiv, der kan være med til at skabe rammerne om, at medarbejderne kvalificeret og effektivt kan løse opgaverne tæt på patienterne.
Endnu har funktionslederne heller ikke registreret, at der er sket en forandring af forholdet mellem ledelsesniveauerne, hvilket sagtens kan hænge sammen med, at de ikke er kommet så langt i arbejdet. Samtidig er den øverste ledelses implementeringsarbejde over for funktionslederne ikke tilendebragt.
Når vi hører på overlægerne på den ene side og de øvrige faggrupper på den anden, vurderer vi, at der er et stort behov for at få skabt klarhed om, hvem der er ledere, og hvordan man skal være leder.
BMS-processen har sat sig spor
Afdelingslederne er (stort set) alle ledelsesbevidste og kan formulere sig om, at ledelse drejer sig om den daglige drift på den ene side og det strategiske udsyn på den anden. Ledelsesbevidstheden er så stor, at lederne har dårlig samvittighed over, at det ikke er de generelle ledelsesopgaver, de beskæftiger sig med hele tiden. Hos funktionslederne er ledelsesforståelsen mere diffus. Der hersker en vis uklarhed om, hvad ledelse er - og især hvem der er ledere med ansvar for ressourcer og organisation - både hos afdelingsledere og især hos funktionsledere.
Denne uklarhed skaber en vis frustration. Lederne kan enten være frustrerede over, at der er ledelsesopgaver, de ikke har tid til at løse, eller de kan mangle en ledelseskollega, der er optaget af andre ting.
Det er ikke første gang, vi hører om den frustration, som uklarheden medfører. Man kan undre sig over, hvem der profiterer af problemstillingen, siden den vedblivende kan eksistere.
Har BMS påvirket ledelsesudøvelsen i hverdagen?
Det er vanskeligt at besvare spørgsmålet med et entydigt ja eller nej. Svaret bliver snarere et tjaaae! Det tøvende svar er udtryk for, dels at BMS ikke har eksisteret så længe, dels at vi finder mange modsatrettede udsagn. Men det er de færreste ledere, der finder, at BMS fundamentalt har ændret deres måde at agere som leder på. BMS tilbyder i højere grad en struktur til dét, der foregår i forvejen. Afdelingslederne oplever større ændringer end funktionslederne, og forandringen består især i, at det er blevet legitimt at tale om strategi og at bruge tid på strategiske spørgsmål.
Funktionslederne har ikke registreret den store forskel - bortset fra de ledere, der har bidt mærke i, at ønsker formuleret i BMS-sprog lettere imødekommes. Medarbejderne har endnu ikke bemærket nogen forskel i tanke og handling hos deres ledere.
Ved at gennemlæse alle interviewene får vi indtryk af, at det på alle niveauer ville være en fordel for lederne, om de kunne bevæge sig fra at håndtere ledelsesudfordringerne til at organisere disse. Først når lederne mestrer kunsten at organisere, vil de få ressourcer til at tænke og handle proaktivt strategisk. Og når man arbejder strategisk, organiserer man! Et uddannelsesmæssigt fokus netop her vil kunne lette dagligdagen for mange ledere på Skejby Sygehus. Så næste fase i implementeringen af BMS kunne med fordel være en introduktion til generelle strategiske værktøjer og yderligere forsøg eller eksperimenter med, hvilke former for yderligere hjælpeforanstaltninger der skal iværksættes for at understøtte den strategiske og helhedsorienterede bestræbelse.
For afdelingsledelserne kan der registreres en mærkbar ændring i relationen til sygehusledelsen. Det kodeks for en god ledelsesdialog, der er blevet udviklet som en del af BMS-processen, har sat sine spor i relation til både formen på og indholdet af dialogen. Afdelingsledelserne mener ikke, at hverken relation eller dialog over for funktionslederne har ændret sig. Og det er funktionslederne enige i, idet de ikke har bemærket nogen forandring.
Resultater fra arbejdet med BMS
Arbejdet med BMS på Skejby Sygehus mener vi indtil videre har ført til følgende resultater:
- Det er blevet legitimt og nødvendigt at beskæftige sig med strategi (i forhold til visionen)
- Sygehusets vision er tydeligere end før, og det tillægges værdi af ledere og medarbejdere
- BMS anerkendes som et godt redskab til analyse og prioritering
- Helhedstænkning og ledelsesdialogen er under udvikling.
Selv om Skejby Sygehus endnu ikke er særlig langt mht. at gøre BMS til et styringsredskab i hverdagen, er der allerede nået resultater. Det skyldes først og fremmest, at sygehusledelsen vil det - og at den demonstrerer både i ord og især i handling, at det her er vigtigt. Sygehusledelsen har brugt mange, mange ressourcer og er fortsat indstillet på, at BMS kræver tid og opbakning, samtidig med at man åbent tilkendegiver, at projektet langtfra er en smal sag, og at man derfor også er indstillet på at lære. Sygehusledelsens indsats imponerer stort set alle steder.
Men arbejdet er langtfra færdigt, og især fra funktionsledere og medarbejdere hører vi en frygt for, at sygehusledelsen mister pusten, inden projektet er ført til ende - eller at man bliver optaget af noget andet undervejs.
En udfordring er således at tænke på, hvordan den fortsatte implementering skal finde sted de næste fem år, og hvordan man stille og roligt vil tage fat på en diskussion af de grundlæggende antagelser, der findes hos både ledere og medarbejdere om målinger, om forholdet mellem drift og udvikling og den fortfarende dialog om, hvad ledelse er og skal være på Skejby Sygehus.
Svaret på vores overordnede spørgsmål - om den strategiske ledelse i højere grad er kommet på dagsordenen i dagligdagen ved hjælp af BMS - er, at det er på vej. Vi ser nogle tendenser til, at nogle af lederne er begyndt at organisere frem for at håndtere, men der skal arbejdes meget mere med at understøtte lederne i dette. Det kan ske på mange måder, og det er vigtigt, at Skejby Sygehus vælger sin egen vej. Interviewene afdækker en lang række af ideer fra ledere og medarbejdere, som det kunne være oplagt at tage fat i.
Idéer til at blive bedre
På baggrund af vores undersøgelse vover vi at komme med et par ideer til, hvordan ledere kan blive bedre til at arbejde strategisk med ledelse.
Opgiv offerrollen:
Ledere må opgive tanken om, at de er ofre for andres bestræbelser, så det er »de andres« skyld, at man ikke kan komme til at beskæftige sig med de overordnede ledelsesopgaver. Ledelse drejer sig jo netop om at kunne sætte scenen og beslutte, hvad ledelse skal være. Første skridt er således, at lederne tager sig selv - og deres ledelsesopgaver - alvorligt og sætter tid og rum af til dette arbejde.
Tilegn dig redskaber:
Der findes mange metoder eller redskaber, der kan understøtte lederne i det overordnede ledelsesarbejde. Da mange ledere er »ufaglærte«, kan det være en god ide, at sygehuset hjælper lederne på vej ved eksempelvis at præsentere dem for risikoanalyse og scenariemodeller.
Søg hjælp:
For at undgå at falde for driften kan det være hjælpsomt at finde sig en sparringspartner, som man kan tale strategi med, inden det er blevet en naturlig del af arbejdet. Når der hver onsdag kl. 14 dukker en »hjælper« op, så holder man driften ude, i de to timer samtalen varer.
Opgiv standardløsninger:
Man kan godt indføre overordnede ledelsesstrategier (som f.eks. BMS), men planerne skal tilpasses de lokale forhold - der skal ske en lokal oversættelse ikke blot i den enkelte kommune eller det enkelte sygehus, men også på decentralt niveau, således at alle opnår ejerskab til projektet. Den dybe tallerken skal opfindes igen og igen - den kan ikke umiddelbart overføres fra den ene arbejdsplads til den næste.
Gennemfør forsøg:
I stedet for at implementere et nyt ledelseskoncept i hele organisationen kan man med fordel gennemføre pilotprojekter, som man kan lære af, hvis man samtidig sætter tid af til eftertanke. Herved kan man skabe gennembrudshistorier, men også få øje på eventuelle bivirkninger, der kan rettes op, inden implementeringen fortsættes.
Implementeringen bliver man aldrig færdig med:
Mange gode planer har gennem årene lidt en krank skæbne, fordi alle kræfter er blevet brugt på at udarbejde planer og kun ganske få på at gøre planerne til virkelighed, fordi kræfterne er brugt op.
Vil man have ledelse på dagsordenen eller implementere et nyt koncept, kræver det vedholdenhed, og at man har tænkt implementeringen strategisk igennem, samtidig med at man kan skifte kurs, når det er nødvendigt. Ledere skal have støtte til det nye, derfor er det en god ide at etablere et rejsehold, der kan understøtte lederne, og som også kan invitere sig selv på besøg.
Der er brug for mange flere eksperimenter med ledelse og organisering i sundhedsvæsenet - og at disse dokumenteres. Vores undersøgelse på Skejby Sygehus er en del af denne bestræbelse i Århus Amt.
Tema: Sygehusledelse
Moderne ledelsesteorier og -strukturer har for længst nået de danske sygehuse og udfordrer den per tradition stærkt fagprofessionelle kultur. Der bruges mange ressourcer på at sætte strategisk ledelse på dagsordenen og på at give lederne de nødvendige redskaber til at løse ledelsesopgaven, der bliver mere og mere kompleks pga. organisationsændringer.
I den første af de to følgende artikler præsenterer Annemette Digmann og Claus Ingemann Sørensen - hhv. uddannelseschef i Århus Amt og vicekontorchef i Budget- og Analysekontoret i Århus Amt - nogle af resultaterne i et forskningsprojekt, hvor de har undersøgt, om en bestemt styringsteknologi øger muligheden for at arbejde med strategisk ledelse i hverdagen på sygehusene. I den anden artikel gør Karen Poder, udviklingskonsulent i Københavns Amt, rede for, at kommunikation er en kernekompetence for ledere på sygehusene. Hun beskriver endvidere nogle eksempler fra et lederudviklingsforløb, hvor der er blevet arbejdet med de kommunikative kompetencer.
Skejby Sygehus
Skejby Sygehus har eksisteret siden 1987 og er i den periode vokset fra 4 til ca. 3.000 ansatte. Det er en udfordring at holde sammen på en organisation, der vokser så hurtigt, samtidig med at man fastholder fortsat udvikling og vækst. I 2003 stod sygehusledelsen over for flere udfordringer:
For det første ønskede man at gøre ledelsesopgaven mere tydelig.
For det andet var det vigtigt på alle ledelsesniveauer at neddrosle antallet af brandslukningsopgaver til fordel for et fremadrettet ledelsesmæssigt fokus.
For det tredje var der et ønske om at bevæge sig fra de mange kulturer og de mange forskellige sprog til et fælles ledelsesmæssigt sprog.
For det fjerde ønskede man at understøtte ledelsesdialogen på alle niveauer og sikre, at lederudviklingen skete med afsæt i den overordnede strategi.
For det femte havde lederne efterspurgt et værktøj til at skabe sammenhæng og prioritere.
Endelig ønskede man at sikre, at lederne ser sygehuset i en helhed, hvor der sættes fokus på både aktiviteter, kvalitet og økonomi.
I 2003 vedtog sygehuset en vision, der blev formuleret således:
SKEJBY SYGEHUS - et professionelt og veldrevet universitetshospital med høje mål og i fortsat udvikling.
Da visionen var formuleret, skulle man finde ud af, hvorledes den kunne virkeliggøres, og sygehuset valgte at benytte sig af ledelsesteknologien Balanced Scorecard.
Læs mere på www.Skejby.dk
Forskningsprojektet Strategisk ledelse - på et sygehus
Undersøgelsen har bestået af en række kvalitative interview med ledere på tre niveauer og med stabsfunktionen samt medarbejdere. Vi har fokuseret på fire afdelinger på Skejby Sygehus. I denne artikel anvender vi analysen af de interview, der er foretaget med afdelingsledelserne (oversygeplejerske og ledende overlæge) og funktionsledere (afdelingssygeplejerske, overlæge, ledende sekretær og lignende).
Læs mere om projektet på www.uddannelsesafdelingen.dk
BMS
Balanceret målstyring (BMS) kombinerer metoder fra Robert S. Kaplan og David Nortons »Balanced Scorecard« og »Århus Amts virksomhedsmodel« - et styringsredskab designet specifikt til den offentlige sektor. Balanceret målstyring er et redskab til at implementere vision og strategi i en organisation. Det sker ved valget af fokusområder og konkrete indsatser, hvor der løbende følges op på de opnåede resultater - både på sygehusniveau og på den enkelte afdeling.
På Skejby Sygehus er der valgt 24 specifikke områder, som sygehuset vil sætte fokus på i sit strategiske arbejde. På det enkelte afsnit er funktionsledere og medarbejdere involveret i at omsætte fokusområderne til konkrete indsatser og i at opstille mål for indsatserne.
|
