Der var folk, som ikke forstod et klap af det hele. Venner, kolleger, andre topchefer.
Først forlod manden sin prestigiøse toppost hos ISS, netop som han havde fået trimmet den kriseramte servicegigant. På et tidspunkt, hvor han ellers kunne have solet sig i den vellykkede turn-around.
Så blev han forsker og gæsteprofessor på MBA-skolen IMD i Schweiz. Uden løn og med et 15 kvadratmeter stort kontor - til deling med en fransk it-professor.
Ikke umiddelbart den slagne vej for en af Danmarks højest estimerede erhvervsledere, og formentlig næppe hvad man havde forventet i mahogni-klubben.
Men Waldemar Schmidt er næppe heller, som man forventer. Han virker mere åben, friere, gladere og måske frem for alt mere nysgerrig end langt de fleste topledere. Som om han stadig har drengemodet intakt, selv om han er 65 og har været chef for 250.000 ansatte.
»Det var direktøren for IMD, Peter Lorange, der lokkede mig til IMD som gæsteprofessor, Executive in Residence. Fra begyndelsen var det ikke specificeret, hvad jeg skulle, men jeg havde selv en idé om, at jeg ville forske i servicebranchen«, siger Waldemar Schmidt.
I modsætning til mange andre eks-CEO'ere havde han ingen planer om at skrive om sig selv og sine egne triumfer. Han ville i stedet interviewe de 25 ledere i servicebranchen, som gennem årene havde inspireret ham mest.
»Jeg syntes, det kunne være sjovt med en akademisk approach til deres succes, og jeg havde oprindelig forestillet mig, at det skulle ende som en MBA-case. Men en amerikansk skribent og en hollandsk research associate blev koblet på projektet, og de fik mig hurtigt overtalt til, at det skulle være en bog. Senere fik vi en partner fra McKinsey og en partner fra Egon Zehnder med på holdet«.
I 2001 installerede Waldemar Schmidt sig deltids i Schweiz, og hver morgen i lange perioder gennem de næste to år kørte han de 120 kilometer fra sin lejlighed til business-skolen i Lausanne.
»Jeg begyndte at kontakte de udvalgte topchefer. De første to sagde - uafhængig af hinanden - at de gerne ville være med, hvis det handlede om deres virksomheder. Men de ville ikke tale om sig selv, og det fik mig til at ændre fokus. Jeg besluttede i stedet at koncentrere mig om fire virksomheder, som var henholdsvis nummer ét og to i hver deres branche: Securitas og Group 4 Falck inden for sikkerhed og Compass og Sodexho inden for catering.
Jeg ville skrive historien om de fire virksomheder, som alle havde udviklet sig fra at være lokale virksomheder i 80'erne til nu at blive verdens største«.
Waldemar Schmidt fortæller med åbenlys entusiasme, og man fornemmer, at det for ham har været ren forkælelse at få lov til at forske på et tidspunkt i livet, hvor mange andre klipper haveroser eller plejer deres porteføljer.
»Jeg har altid været glad for udfordringer. Men jeg indrømmer, at der var folk i min omgangskreds, som syntes, det var spild af tid. »Hvad får du for det?« spurgte de, og jeg måtte jo sige, at jeg i virkeligheden ikke tjente penge på projektet, men at det var en stor glæde for mig at blive inviteret til at researche på IMD«.
Fire ledertyper
De fire selskaber, som Waldemar Schmidt valgte som cases, var alle virksomheder, han kendte godt i forvejen, fordi de var i samme peer-gruppe som ISS hos analytikerne.
»Det var virksomheder, jeg selv har lært utrolig meget af, og derfor syntes jeg også, at andre skulle lære af dem«, forklarer Schmidt.
Han erkender, at ledelsesforskning er blevet meget trendy de seneste år, og at der udgives enorme mængder af bøger om emnet.
»Men mange ting er meget modeprægede og bliver i virkeligheden hurtigt forældede: En professor, der undersøger et fænomen, som har stået på de sidste fem år, hvorefter han bruger to år på at skrive historien. Det er jo allerede gammelt stof«, konstaterer den tidligere ISS-chef.
Han peger på, at det ofte - som leder og læser - kan være svært at relatere sig til det, man læser i en management-bog. Fordi stoffet simpelthen er for abstrakt eller fjernt fra ens eget univers. Derfor valgte Schmidt også at gøre sin forskning ekstra håndgribelig. Han ville med sine cases vise, hvordan ledelse har direkte indflydelse på resultaterne. Hvordan en leders adfærd - og valg - kan være alt-afgørende for et selskabs udvikling.
»Det er jo mennesker, der driver virksomhederne, og særlig inden for servicebranchen spiller lederen en vigtig rolle«, siger Waldemar Schmidt, som i sin bog opererer med fire ledertyper.
»Det allerførste, jeg gjorde, da jeg kom til IMD, var at udarbejde en konsulent-matrix med fire vinduer. Jeg tegnede en lodret akse, som jeg kaldte »vision/direction«, og en vandret, som jeg kaldte »execution«.
I nederste venstre hjørne har man billedet af en leder, som ikke har nogen strategi, og som i øvrigt heller ikke får udrettet ret meget. Og dem er der mange af«, konstaterer Schmidt.
»I øverste højre hjørne er hans modsætning, »The Great Leader«, som både har et klart mål og får ført det ud i livet. Man kan sige, at han er billedet på de 25 ledere, jeg først havde valgt ud.
Mellem de to yderpoler findes så en masse, som er meget visionære, men som ikke nødvendigvis udretter ret meget. Den type leder kender vi alle sammen. Det er ham, som kommer hver mandag morgen med en ny idé, og som i øvrigt ikke kan huske den, han havde i sidste uge«, ler Schmidt.
»Hans modpol er den effektive; ham, der kan udføre enhver strategi, som bliver stukket i hånden på ham, men som i øvrigt ikke selv har nogle visioner«.
Waldemar Schmidt bruger de fire ledertyper til at anskueliggøre, hvordan en person og hans væsen influerer på en virksomhed.
»Ledelse er jo både meget enkelt og meget komplekst, netop fordi det har med mennesker at gøre. Selvfølgelig er ikke alle disponeret for at blive store ledere, men jeg vil til enhver tid hævde, at mange kan lære at blive gode ledere. Og man kan ændre meget, hvis man selv er opmærksom på det«.
De fire succesvirksomheder, som Schmidt beskriver i sin bog - plus en femte, låsekoncernen Assa Abloy, som kom til undervejs - har alle det til fælles, at de ikke skifter strategi, bare fordi de skifter leder. Og for forfatteren er det et væsentligt succeskriterium.
»Mange virksomheder har ikke en strategi, som er forankret i virksomheden. Den skifter i stedet med toplederen, og det er ikke godt«, siger -Schmidt.
»En konsulentundersøgelse viste for nylig, at blandt 500 danske virksomheder havde halvdelen skiftet strategi inden for de sidste 12 måneder. Og det er jo helt galt. Strategien skal være helt klar, uanset toplederen. Det giver en kontinuitet«, mener han.
Sund fornuft
Waldemar Schmidts bog, der fik titlen »Winning at Service« og undertitlen »Lessons from Service Leaders«, udkom på engelsk i 2003 og er siden solgt i 8.000 eksemplarer, til trods for at den kun kan købes på Amazon og ikke i boghandlerne.
I maj i år udkom den på portugisisk, og royalties fra bogsalget og honorarer fra den medfølgende foredragsvirksomhed er doneret til et legat for MBA-studerende hos IMD.
»Da vi skrev bogen, valgte vi at inddele den i fire dele, som jeg gav hver en overskrift: »Pick your game and play it«, »Leadership at the heart«, »Passion for people« og »Keep it simple«.
Efter bogens udgivelse har jeg været ude at holde rigtig mange foredrag om den, og når jeg så forklarer, hvad jeg lægger i disse overskrifter, så siger folk: »Jamen det er jo bare common sense«, og jeg siger: »Lige præcis. For de ting, jeg skildrer, er noget, alle kan gøre. Der er bare ikke ret mange, der gør det««.
