En række undersøgelser fra de senere år viser, at anvendelsen af resultatløn af forskellig art er meget udbredt i dansk erhvervsliv (f.eks. Foss og Pedersen 2001, 2005). Samtidig har vi set en parallel udvikling i den danske offentlige sektor med Ny Løn og resultataflønning af for eksempel kommunale integrationsmedarbejdere, jobkonsulenter og ministerielle og kommunale chefer.
Der er derfor intet overraskende i, at resultatløn og de belønningssystemer, der er indlejret heri, er genstand for en ganske omfattende diskussion i dansk erhvervsliv og i den offentlige sektor - og i stigende grad også som en meget vigtig del af HRM-problemstillinger, der principielt er relevante for alle medarbejdere. De senere års erhvervsskandaler i USA, hvor aktieoptioner og personlig grådighed har spillet en trist rolle, har også bidraget til at sætte resultatløn på dagsordenen herhjemme.
Den amerikanske diskussion er omfattende og sofistikeret. Den rækker fra detaljerede diskussioner af, præcis hvordan systemerne optimalt skal indrettes, til diskussioner af, om det overhovedet generelt er hensigtsmæssigt for virksomheder at have systemer, der kæder belønning og målt indsats tæt sammen. Den fremtrædende organisationsteoretiker Jeffrey Pfeffer har eksempelvis markeret stor skepsis over for belønningssystemer.
Herhjemme har vi stadig diskussioner, der er lige så omfattende, sofistikerede og radikale, til gode. Det hænger selvfølgelig sammen med, at dansk erhvervsliv også her er senere ude end ikke mindst amerikansk erhvervsliv, når det gælder generel anvendelse af resultatløn. Men de begyndende diskussioner viser, at der findes mange og stærke synspunkter, både negative og positive, på resultataflønning også i Danmark. Således var det f.eks. fremme i bl.a. dagbladet Politiken og i TV-Avisen den 5. september i år, at flere store - og interessant nok succesfulde - virksomheder som A.P. Møller-Mærsk, Danske Bank, Nordea og PA Consulting Group bruger systematiske personevalueringer som grundlag for belønning af medarbejdere og ledelse. I det følgende vil vi diskutere nogle af de fremherskende synspunkter. Specielt vil vi diskutere rækkevidden af de negative synspunkter, men også et enkelt overoptimistisk synspunkt diskuteres kritisk.
Disse går for eksempel ud på, at der er aktiviteter, som det slet ikke giver mening at prøve at måle på, og hvor resultataflønning derfor heller ikke giver mening, fordi en sådan aflønning forudsætter en præcis måling. Der er også synspunktet, at resultataflønning kan dræbe motivation, altså det modsatte af, hvad man ønsker af resultataflønning. Det er et synspunkt, der står stærkt i den amerikanske debat. Alfie Kohns bog fra 1993, Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes, er et ganske vist ret yderliggående (som titlen vel antyder) eksempel.
Formålet med bonus og bonussystemer
Med betegnelsen bonussystem mener vi her et sæt administrative procedurer, som definerer og beregner bonus. Med bonus mener vi et engangsbeløb (eller gode) betalt til en person (på et hvilket som helst hierarkisk niveau) baseret på personens bidrag til organisationens værdiskabelse i en ikke for fjern forudgående periode.
Det klassiske rationale for bonussystemer er baseret på to antagelser:
- Der skabes større værdier ved at give målgruppen bonus for en særlig arbejdsindsats i forhold til en tilsvarende forhøjelse af den faste løn 1).
- Effekten af den særlige arbejdsindsats på den samlede værdiskabelse er større end omkostningerne til bonussystemet.
Det centrale formål med bonussystemer er at dirigere målgruppens adfærd i bestemte retninger - at få målgruppen til at gøre bestemte ting med en bestemt intensitet. Det er en almindelig opfattelse, at dette bygger på en antagelse om, at medarbejderne er iboende dovne og vil slække på indsatsen, hvis de kan se deres snit til det. Selvom sådanne antagelser kan være bekvemme, når formålet er at præsentere teorien (se Milgrom & Roberts 1992), er det imidlertid ikke nødvendige antagelser. Bonussystemer og bonus handler nok så meget om at fokusere opmærksomhed.
I en verden, hvor forandring er blevet normen, hvor såvel daglig drift som strategiudvikling bliver mere og mere kompliceret, hvor konkurrencen om medarbejderes opmærksomhed og tid accelererer, hvor grænsen mellem arbejde og fritid udviskes for mange mennesker, og hvor et større og større antal medarbejdere via e-mail og mobiltelefoner får mere og mere privat kommunikation i arbejdstiden, er instrumenter til at udkrystallisere det væsentlige og fokusere opmærksomheden herpå vigtigere end nogen sinde. Anvendelsen af bonussystemer repræsenterer således i nok så høj grad en realistisk erkendelse af, at folk flest nemt kommer til at gå deres egne veje og forfølge egne projekter. Det er selvsagt ikke altid hensigtsmæssigt for virksomheden, så der kan være behov for stimuli, der kanaliserer medarbejdernes adfærd i bestemte retninger.
Bonussystemers berettigelse og virkning er imidlertid bredere og mere nuancerede, end det oftest ses i debatten om dem. Et effektivt bonussystem skal være retfærdigt. Det siger sig selv, at det ellers vil virke demotiverende og konfliktskabende. Et sådant system, som tillige let bliver kompliceret på grund af kravet om retfærdighed, vil i sin intention og sit indhold være sammenfaldende med god (perso-na-le) ledelse. I mange tilfælde er der derfor ikke tale om et isoleret bonussystem, men om at bonussystemet er en integreret og væsentlig del af den stedfindende ledelse, og at bonus er en integreret del af den samlede belønning til målgruppen.
Et effektivt bonussystem definerer standarder og mål og gør det utvetydigt. Standarder for ønsket adfærd og mål for, hvad indsatsen skal resultere i. Det skaber tryghed blandt dem, som er omfattet af bonussystemet, fordi det bliver tydeligt, hvad der forventes, og fordi utvetydigheden betyder, at bonus ikke kan manipuleres. Det understøtter personlig kompetenceudvikling, dels fordi den enkeltes bidrag til værdiskabelsen bliver tydeliggjort, dels fordi personlig kompetenceudvikling direkte vil kunne betale sig. Det skaber ramme for og rygrad i den årlige medarbejdersamtale, hvorved det sikrer, at medarbejdersamtalen kommer til at vedrøre medarbejderens reelle bidrag til reel værdiskabelse og den pågældendes udviklingsbehov i forbindelse hermed. Det forbedrer den interne kommunikation, fordi det udgør en klar og åben referenceramme for indsatsen. Det er et middel til at implementere overordnede (strategiske) mål, fordi belønningen naturligvis må ske i lyset af virksomhedens eller organisationens langsigtede udvikling.
Fra akkord til bonus
Bonussystemer har under en eller anden form eksisteret i flere hundrede år. Især efter Anden Verdenskrig (og i takt med den accelererede industrialisering) vandt akkordsystemer indpas i industrien. Det er en meget enkel udgave, hvor der ikke er så meget tvivl om, hvor indsatsen skal kanaliseres, og belønningen kan udgøre en ganske væsentlig del af den samlede aflønning. Så mange kr. per stk. produceret!
Provisionsaflønning af sælgere er også set i mange år. Den faste lønandel er her ofte betydelig mindre end i akkordsystemer i industrien. »Har du solgt meget, får du en god samlet aflønning - har du intet solgt, må du klare dig med garantilønnen!«
Historisk set er bonus således ofte diskuteret i sammenhæng med indikatorer som antal solgte enheder, antal producerede enheder, aktiekurs og så videre. Værdierne på disse variable tages som indikatorer på den indsats, der har skabt den konkrete værdi. Man ved selvfølgelig, at der ikke altid er tale om perfekte indikatorer, fordi de kan påvirkes af tilfældigheder (f.eks. aktiekurs). Men de har den fordel, at de er nemme at måle på, og belønninger kan derfor relativt enkelt bindes til dem. Specielt når der er tale om enkle og gennemskuelige aktiviteter, der ikke er udsat for den store usikkerhed, og hvor medarbejderes bidrag til resultatet kan gennemskues, synes argumentet for bonus at være meget stærkt. Hvis der ikke er udefrakommende usikkerhed (»stokastik«) eller andre medarbejderes indsats, der afgørende påvirker resultatet, er det jo ret utvetydigt medarbejderen selv, der er ansvarlig for resultatet. Under de betingelser vil de fleste også være enige om, at så er det ret uproblematisk at anvende bonus.
Hvad vi har set de seneste tiår er imidlertid, at bonussystemer breder sig til dele af organisationen, hvor sammenhængen mellem indsats og resultat ikke er så klar. Det er her, hvor situationen ikke længere er så enkel, at problemerne ifølge kritikerne af bonus og bonussystemer for alvor begynder at melde sig.
Påstand I:
Nogle aktiviteter kan ikke måles
En hyppig fremført indvending mod bonussystemer i for eksempel kundeservice og administration er, at man ikke kan måle indsatsen. Samme argument kan mødes i forbindelse med en aktivitet som videndeling eller endnu blødere aktiviteter som at udvise en generelt social og imødekommende adfærd over for kolleger. Det er klart, at alt dette ikke er uvæsentlige aktiviteter for en virksomhed, og at det er problematisk, hvis vigtige aktiviteter ikke kan måles og belønnes.
Argumentet er imidlertid efter vores opfattelse og erfaring ikke rigtigt. Alt kan måles - ikke bare principielt, men reelt! Det er et spørgsmål om målemetode, accepteret præcision i målingerne og ressourceforbruget til måling. Meningsmålingsinstitutter har i mange år kunnet måle »umålelige« størrelser, for eksempel hvor tilfreds befolkningen er med den siddende regering. Det gør man ved at spørge dem, der bestemmer, hvad de synes - nemlig befolkningen selv. Hvor god en kundeservice en afdeling eller person har ydet, får man tilsvarende erfaring om ved at spørge netop kunderne, som har været udsat for kundeservicen. Total Quality Management (TQM) har udviklet en lang række teknikker til at måle variable, som førhen blev anset for umålelige. TQM (og activity-based costing) har i øvrigt været med til at bane vejen for den øgede anvendelse af bonus i det internationale erhvervsliv netop ved at definere nye målepunkter og nye målemetoder.
Én ting er imidlertid at indføre nye variable som for eksempel procentandelen af defekte produkter eller time to delivery; de synes trods alt ret håndgribelige. Noget andet er det så tilsyneladende uhåndgribelige som medarbejdernes viden. Her er meningerne stærke. Osterloh og Frey (2000) afviser således, at det giver mening at give bonus for videndeling mellem medarbejderne, ikke mindst når der er tale om viden, som det er svært at udtrykke klart (man taler ofte om »tavs« viden). Det er klart, at meget viden om for eksempel særlige forhold i produktionen eller særligt kundekendskab kan være noget, man »bare har«, men som det kan være svært at sætte ord på. Betyder det, at bonus ikke kan gives for at dele denne type viden? Ikke efter vores mening2. Hvis man ønsker at måle, hvor gode medarbejdere er til at dele viden, kan man spørge de kolleger, som er afhængige af denne videndeling. Ved afslutning af særlige projekter kan man evaluere de involveredes bidrag til resultatet, og man kan f.eks. supplere med blandt andet at konstatere, hvor flittigt der har været op- og inddateringer i videndatabaser. Ved tilrettelæggelsen af sådanne målinger kan der være inspiration at hente i de omsiggribende og - rigtigt anvendt - ganske nyttige 360-graders-evalueringer af medarbejdere. Tilsvarende hvis man for eksempel ønsker at måle teamadfærd i en gruppe, hvor det er af stor betydning, at der er samarbejde. Hvis kollegerne mener, at du ikke er en teamplayer, er det rigtigt!
Et afgørende moment ved måling af såkaldte »kvalitative størrelser« er, at målingerne gøres så objektive som muligt. Det gøres først og fremmest ved, at der er fuld åbenhed om målemetoden. Dernæst er det væsentligt at segmentere størrelsen i så små elementer, at man kan forholde sig entydigt til hvert element. Endvidere er det naturligvis afgørende, at evalueringsspørgsmålene eller -udsagnene er præcist og klart formuleret, og at de personer, der spørges, har forudsætninger for at svare relevant. Herudover må man være indstillet på at justere måleresultatet (eller tolkningen heraf) på baggrund af et fornuftsbaseret jugement baseret på drøftelser med målgruppen. Sidst, men ikke mindst, må man være kritisk indstillet over for målemetoden og søge at forbedre den, efterhånden som man bliver klogere. Ikke at (søge at) måle noget, som er vigtigt for organisationens samlede formålsopfyldelse, er tæt på at lade det være overladt til tilfældet, hvordan det skal udvikle sig. Og det er vel det modsatte af ledelse!
Påstand II:
Belønning af adfærd skævvrider medarbejdernes indsats
En anden meget hyppigt forekommende påstand er, at man skal være særdeles forsigtig med »hårde« belønninger, der er koblet direkte til et performance-mål, fordi de risikerer at »skævvride« indsats. En af forfatterne til denne artikel (Nicolai Foss) har således i bestyrelsessammenhæng oplevet at få et forslag om at give indsatsafhængig belønning (ifm. fundraising) afvist med præcis dette argument. Han har også i forbindelse med lederkurser for offentlige forskningsledere oplevet skrækblandede reaktioner på bonus i forbindelse med forskningsaktiviteter. Rædslen var baseret på en overbevisning om, at bonus for forskning ville lede til, at de studerende blev forsømt, og al kollegialitet ville forsvinde.
I en lignende sammenhæng er argumentet velkendt fra debatten om at indføre indsatsafhængig belønning i grundskolesystemet, for eksempel i New Zealand. Det er i denne debat blevet gjort gældende, at indførelse af sådanne belønningsmekanismer vil skævvride lærerindsatsen til kun at gå på de dimensioner, der kan måles direkte i prøver. Lidt populært sagt vil der blive lagt maksimum vægt på matematik, stavning og lignende, hvis resultater er let målbare i prøver, mens der vil blive lagt meget lidt vægt på social kompetence og lignende. Argumentet er lige så problematisk, som det er hyppigt forekommende.
For det første forudsætter argumentet, at man ikke mener, det er muligt (eller at ledelsen ikke ønsker) at konstruere et afbalanceret bonussystem. Det er en forudsætning, vi er afgørende uenige i. For det andet skal man ikke være blind for, at der faktisk kan være situationer og perioder, hvor en skævvridning af indsatsen (i forhold til hvad hidtil har været praktiseret) kan være formålstjenlig og derfor ønskværdig. For eksempel kan en virksomhed have et voldsomt hul i ordrebeholdningen, som retfærdiggør, at mange andre aktiviteter end opsøgende salg bliver nedprioriteret.
Kun i teoretiske specialtilfælde
Påstanden om skævvridning har efter vores opfattelse kun gyldighed under ganske særlige betingelser, som vi vil anse for at være teoretiske specialtilfælde af begrænset relevans for praktisk ledelse.
Et sådant teoretisk specialtilfælde er, hvor medarbejderne varetager flere aktiviteter (dvs. multitasker), og hvor nogle væsentlige af disse aktiviteter er umålelige eller prohibitivt dyre at måle. Selvom det er svært at forestille sig produktive aktiviteter, der slet ikke kan gøres til genstand for måling, er det selvfølgelig rigtigt, at der kan forekomme aktiviteter, som det kan være ganske omkostningsfuldt at måle.
Optimal adfærd er at måle til det punkt, hvor omkostningerne ved måleaktiviteten er lig de forventede fordele ved det. Perfekt måling er uendelig omkostningsfuld. Målinger vil derfor altid være imperfekte (i forhold til det uopnåelige ideal). Men de vil være det i varierende grad. Nogle aktiviteter koster mindre at måle end andre. Hvis man baserer belønning udelukkende på de let målbare akti-viteter, vil medarbejderne selvfølgelig substituere over mod disse og ikke varetage de svært målbare aktiviteter i det ønskværdige omfang. Så opstår der skævvridning. Det kan være uheldigt, fordi de aktiviteter, der på grund af et ubalanceret bonusystem forsømmes, kan være vigtige for virksomheden.
Vi benægter på ingen måde, at skævvridning af denne art kan vises som et fænomen i teoretiske (principal-agent) modeller (Holmström og Milgrom (1991) leverer den grundlæggende teori). Men hvor relevant er argumentet, hvis den efter vores opfattelse teoretiske situation skulle forekomme i praksis? Lad os huske på, at argumentet forudsætter, at medarbejderne multi-tasker, og at nogle aktiviteter ikke kan måles eller forsvares målt af omkostningsmæssige årsager. Når man har indset det, er der også en (delvis) praktisk løsning, der ligger lige for. Man kan nemlig ændre på sammensætningen af de aktiviteter, medarbejderne skal varetage. Samler man de let målbare aktiviteter hos én gruppe af medarbejdere og til gengæld tager de svært målbare fra dem, kan man give denne gruppe indsatsafhængig aflønning. De aktiviteter, der er svært målbare, samles så hos en anden gruppe medarbejdere. De får så ikke (i samme grad) indsatsafhængig aflønning. Men totalt set er situationen forbedret i forhold til udgangspunktet.
Selv denne løsning må imidlertid være utilfredsstillende for den ambitiøse leder, der selvfølgelig vil søge at finde innovative måder at gøre de svært målbare aktiviteter mindre svært målbare på. Det er ved konstruktionen af bonussystemet nødvendigt at analysere til bunds, hvad det er, som er ønskede resultater for den pågældende organisation, og hvordan de skabes. Derefter måles på alle væsentlige elementer. Derfor måler effektive bonussystemer ofte på mange variable - nemlig alle dem, som er vigtige - og deres betydning for belønningen er sædvanligvis vægtet for at tilskynde en balanceret indsats. Det er ligeledes af afgørende betydning, at man får kortlagt årsags-virknings-sammenhænge og får korrigeret for udefrakommende indflydelse. Man skal også være opmærksom på, at det ikke i alle tilfælde er ligegyldigt, hvordan et resultat opnås - for eksempel ved at en medarbejder i en given situation løser en opgave alene frem for at involvere kolleger. Det er heller ikke i alle tilfælde, at man kan vente med at bedømme betydningen af en indsats på et givet resultat, til resultatet er indtruffet. Også af denne grund må man kunne måle på indsatsen i sig selv, det vil sige de handlinger, som formodes at være med til at skabe resultatet. For eksempel antallet af salgsbesøg i forhold til opnået omsætning.
Her er vi fremme ved en vigtig forudsætning for design af et effektivt bonussystem, nemlig at konstruktørerne af systemet (det vil sige ledelsen) kender organisationen og ved, hvad den vil. Mange af argumenterne (specielt hvad vi her har kaldt »Påstand I« og »Påstand II«) mod bonussystemer bygger implicit på en forudsætning om, at ledelsen ikke har tilstrækkeligt kendskab til organisationens værdiskabelse. Vi er enige i, at ledelsen ikke kan vide alt, og at antagelser om »asymmetrisk information« (Milgrom og Roberts 1992) ofte er på deres plads. Men vi vil advare mod at drage for vidtgående praktiske implikationer af en teoretisk antagelse om, at ledelsen er uvidende om centrale variablers realisering.
Påstand III:
Belønning af adfærd ødelægger motivation
Den tilsyneladende paradoksale idé, at adfærdsbelønning kan have det modsatte resultat af, hvad der er intentionen, fordi belønninger risikerer at dræbe »intrinsic« motivation, har fået stigende vind i sejlene gennem de seneste 30 år og præger nu en række diskussioner inden for både offentlig og privat ledelse. Herhjemme er lignende argumenter for nylig blevet fremført at Kringelbach (2004).
Grundargumentet, som især er blevet udviklet af psykologiprofessoren Edward Deci (se Deci 1975), kan illustreres med en anekdote fra Kohn (1993). Situationen er, at en ældre mand generes af tilråb om, hvor grim og tåbelig og skaldet han er, af en gruppe af skoleelever på omkring 10 år, når disse går hjem fra skole. Men en dag finder manden på en listig plan. Da gruppen af børn kommer forbi, går han ud til dem og annoncerer, at alle, der kommer forbi også næste dag og råber af ham, vil få en tier i belønning. Det gør børnene så næste dag og råber alt, hvad de kan. Manden kommer ud og betaler hvert barn en tier. »Gør det samme også i morgen, og jeg vil give en femmer til dem, der råber af mig«. Børnene synes, at det også lyder godt, og møder da også op igen den næste, hvor de modtager hver deres femmer. »Fra nu af kan jeg desværre kun give jer 25 øre hver for at råbe af mig«. »25 øre? 25 øre?« gentog børnene. »Glem det«. Børnene kom aldrig tilbage.
Anekdotens pointe er, at børnene var »intrinsically« motiveret til at genere den ældre mand, men at hans succesfulde kontrol af deres adfærd dræbte denne motivation. Da de først begyndte at modtage penge, blev deres adfærd motiveret af pengene snarere end af deres ondskabsfulde fryd ved at genere manden. Da belønningen så gik mod 0, gjorde motivationen det samme.
Man kan mod denne lille anekdote indvende, at dens bærekraft som modargument mod netop bonussystemer egentlig er begrænset. For det første opnåede manden jo faktisk det, han ville - nemlig at motivere børnene til at holde op med at genere ham. For det andet vil vi sætte et meget stort spørgsmålstegn ved, om mekanismerne i børnenes lyststyrede adfærd på vej hjem fra skole kan overføres til en organiseret arbejdssammenhæng, hvor en person stiller sin arbejdskraft kontraktligt til rådighed mod en aftalt honorering til livets opretholdelse plus et tilsagn om bonus under nærmere angivne forudsætninger.
Psykologiske eksperimenter
Strukturen af de psykologiske eksperimenter, som Deci og mange andre har gennemført inden for de seneste 30 år, er grundlæggende den samme som i eksemplet (se Cameron og Pierce 2002). Os bekendt er der ikke nogen af de relevante psykologiske eksperimenter, som er gennemført af Deci og hans kolleger, der bare minder om realistiske arbejdssituationer. Vi vil også gerne påpege, at den videnskabelige status af ideerne om intrinsic motivation, og hvordan denne motivation kan blive dræbt gennem belønninger, er ret så kontroversiel. Cameron og Pierce (2002) peger blandt andet på, at en række af eksperimenterne simpelthen er blevet fejlfortolkede; de viser ikke, at motivation dræbes af belønning. Mere generelt bekymrer det Cameron og Pierce (2002), at hele ideologien omkring, at belønning og præmier er af det onde, risikerer at blokere for den vigtige diskussion af, hvordan man i konkrete situationer, herunder ledelsessituationer, doserer belønninger. Det bekymrer også os.
Imidlertid tages disse eksperimenter af mange til indtægt for, at belønninger i en ledelses- og en uddannelsessammenhæng er af det onde. Det gælder selvfølgelig også bonus. Nogle gange argumenteres der helt generelt for, at præmier, belønninger og bonus er kontraproduktivt, uden at der skelnes mellem typer af belønninger og typer af aktiviteter (Pfeffer (1998) er tæt på et så ekstremt synspunkt). Her mener vi, at kæden hopper fuldstændig af for argumentationen. Med en videregående og kynisk tolkning af sådanne argumenter kunne man mene, at arbejdet bærer lønnen i sig selv? Det er næppe tilfældet for nogen, og den gruppe, som kunne nærme sig et sådant forhold til arbejde, må under alle omstændigheder - i overensstemmelse med den almindelige samfundsudviklings stigende konkurrence om individets opmærksomhed og ressourcer - antages at blive mindre og mindre.
Problemstillingen, som skitseres her, kan man heller ikke diskutere uden at se på den variable belønnings størrelse i forhold til den faste løndel og eventuelle andre goder. Vi vil gerne vove den påstand, at høje faste lønninger har en tendens til at tiltrække middelmådighed forklædt som talent. Da der samtidig bliver færre og færre virksomheder, som har tid til at vente måneder eller år på at konstatere, om en (ny) medarbejder præsterer som ønsket, kan der være god grund til, at den samlede belønningspakke indeholder en fast løn på eller under gennemsnittet for tilsvarende arbejde og så en mulighed for at tjene ganske meget i bonus. Med en høj fast løn er en eventuel bonus oveni på for eksempel 5 pct. næppe en motivationsfaktor.
Her nærmer vi os et af de mere sofistikerede argumenter for et bonussystem i en erhvervsvirksomhed - nemlig at understøtte, at bonussystemets målgruppe opfører sig som ejere. Det antages her, at ejere i højere grad end ansatte kerer sig om virksomhedens økonomi og fremtid.
Påstand IV:
Belønningssystemer reducerer ledelsesbehovet
Vi kommer endelig til en påstand, som ofte fremføres af fortalerne for resultatløn og andre belønningssystemer, nemlig at belønningssystemer indfører en høj grad af automatik i ledelseshvervet og derfor aflaster lederen. Forkert! Det er en myte skabt af magelige ledere. Hvis man ønsker et effektivt - og som forudsætning herfor bl.a. retfærdigt - bonussystem, har man sagt A, og så er der flere bogstaver, som nødvendigt og naturligt følger efter. Det er allerede beskrevet ovenfor, at bonussystemet skal reflektere organisationens værdiskabelse. Derved bliver de ting, der fokuseres på i bonussystemet, en ægte delmængde af de ting, en dygtig leder nødvendigvis må fokusere på mht. driftens effektivitet (og langsigtede udvikling). Lederen skal altså alligevel forholde sig til de parametre, som indgår i bonussystemet.
Tilsvarende er det under alle omstændigheder nødvendigt at forklare medarbejdere, hvad man forventer af dem, at give dem feedback på, om forventningerne indfris, og at drøfte og tilvejebringe vilkår for, at medarbejderne kan udvikle sig ønskværdigt. Det er ikke krav, som kun stilles, fordi man ønsker et bonussystem - det er krav, som skal stilles i enhver veldrevet organisation.
Det er vores opfattelse, at når denne myte er opstået, skyldes det for det første, at der er ledere, som under alle omstændigheder, af den ene eller den anden årsag, er tilbageholdende med at afkode organisationens værdiskabelse i den nødvendige detaljeringsgrad. Måske fordi effektiv daglig drift simpelt hen ikke interesserer dem så meget som strategisk udvikling af virksomheden. For det andet er der ganske mange ledere, som af forskellige årsager ikke magter at stille så klare og kontante krav til medarbejdere, som et effektivt bonussystem (og effektiv virksomhedsdrift) kræver.
En af os (Bjarne Nielsen) var engang konsulent for en meget stor dansk koncessioneret virksomhed, hvor personalechefen stolt fortalte, at når man en gang var blevet ansat, var man der altid. Det havde man råd til, og det samfundssind ville man vise andre som et godt eksempel. Det viste sig, at der rundt omkring i virksomheden sad ikke så få fortrinsvis ældre medarbejdere, som havde et dårligt arbejdsliv, fordi de var omfattet af »samfundssindet«. De var ef-terhånden sakket ganske meget bagud i deres kompetence og værdi for virksomheden (og desværre også for andre virksomheder), fordi de ikke havde været stærke nok til selv at udvikle sig, og organisationen ikke havde tradition for at stille præcise krav til medarbejdernes udvikling. Man havde tålt disse medarbejdere og tålte dem! Sådan en ledelsesholdning er efter vores opfattelse ikke samfundssind, men an-svarsløshed. Og i øvrigt virker den næppe effekti-vitetsfremmende på resten af organisationens præstationer.
Nogle konklusioner
Det er vores opfattelse, at debatten om bonussystemer i høj grad reflekterer de impliceredes holdninger til ledelse. Nogle ledere mener, at medarbejderne selv finder ud af at gøre tingene effektivt, bare de får nogle overordnede retningslinjer. Andre mener, at der skal flere specifikationer til, for at tingene går som ønsket. Det er vores opfattelse, at sådan som globaliseringen i stigende grad sætter dagsordenen for konkurrencen, vil den første gruppe få sværere ved at præstere resultater. I takt hermed stiger efterspørgslen på ledere, for hvem indholdet i bonussystemer ikke afviger fra, hvad disse ledere mener er indholdet af god ledelse.
Det er således vores overbevisning, at vi fremover vil se flere (og heraf flere sofistikerede) bonussystemer, fordi effektive bonussystemer blot systematiserer alle de ting, som alligevel skal indgå i fremtidens ledelse, herunder god personaleledelse. Der vil fremover blive konkurreret hårdere om ledelsens og medarbejdernes opmærksomhed, og der bliver større behov for at sikre, at man ikke tiltrækker middelmådighed forklædt som talent, eller i hvert fald hurtigt finder ud af det, hvis det er tilfældet.
Bonussystemer fokuserer opmærksomheden og indsatsen for alle involverede. Medarbejdersammensætningen påvirkes positivt, fordi al relevant kompetenceudvikling og alle relevante præstationer tydeliggøres og måles. Organisationens samlede værdiskabelse bliver alt andet lige større, hvilket muliggør en overgennemsnitlig samlet belønning af medarbejderne. Dette er ikke uinteressant for brancher eller virksomheder, som i øvrigt kan have svært ved at tiltrække medarbejdere. Men hvis man ikke mener sig i stand til at konstruere et bonussystem, som balanceret reflekterer organisationens værdiskabelse, løber man en stor risiko for at gøre mere skade end gavn ved at introducere bonus!
Terminologi
To bemærkninger om terminologi. For det første: Selvom vi for enkelhedens skyld taler om »ledere« og »medarbejdere«, gælder vores argumenter i artiklen også for de belønningssystemer, der relaterer til en direktion. For en bestyrelse gælder særlige forhold, som vi ikke vil komme ind på her.
For det andet: Igen for enkelhedens skyld taler vi i artiklen som regel om »bonus« og »bonussystem«. Det ligger i betegnelsen »resultatløn«, at der belønnes helt eller delvist efter (præsterede) resultater. Den resultatafhængige løndel kalder vi her en bonus. Vi fokuserer på bonus (og kommer således ikke ind på den del af belønningen, som udgøres af bl.a. avancementer og stigninger i den faste løndel), fordi det er den mest direkte og bogstavelig talt kontante belønningsmekanisme og derfor sætter tingene på spidsen.
Litteratur
Cameron, Judy and W. David Pierce. 2002. Intrinsic Motivation and Rewards: Resolving the Controversy. London: Bergin and Garvey.
Deci, Edward L. 1975. Intrinsic Motivation. New York: Plenum.
Foss, Nicolai og Torben Pedersen. 2001. »Nye arbejdsorganisationsformer i de 1000 største danske virksomheder«. Spørgeskemaundersøgelse.
Foss, Nicolai og Torben Pedersen. 2005. »Nye arbejdsorganisationsformer i de danske virksomheder - hvordan virker de?« Ledelse og Erhvervsøkonomi 69: 5-12.
Holmström, Bengt and Paul Milgrom. 1991. »Multitask Principal-Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset -Ownership, and Job Design«. Journal of Law, Economics, and Organization 7: 24-52.
Milgrom, Paul og John Roberts. 1992. Economics, Organization, and Management. Prentice-Hall.
Osterloh, Margit and Bruno Frey. 2000. »Motivation, Knowledge Transfer and Organizational Form«. Organization Science 11: 538-550.
Pfeffer, Jeffrey. 1998. »Six Dangerous Myths About Pay«. Harvard Business Review (May).
Kohn, Alfie. 1993. Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes.Houghton-Mifflin.
Kringelbach, Morten. 2004. »Læringens naturlige lethed«. Learning Lab Denmark Quarterly Online (http://www.lld.dk/publications/quarterlyonline/2004-issue3/kringelbach/da).
