Tre ud af ti danske ledere tager arbejde med hjem om aftenen. Hver tredje leder synes, at arbejdet er psykisk belastende. Hver tredje synes, at arbejdsbyrden er for stor, og rigtig mange føler sig alene i jobbet.
Alligevel er langt størstedelen af danske chefer glade for deres arbejde, som de finder spændende og udfordrende. Og kun et lille mindretal synes, at arbejdspresset har negativ indvirkning på deres private forhold.
Selvmodsigende? Ja, men menneskeligt og frem for alt så nuanceret og forskelligartet en svarmasse, som det naturligt må blive til, når man spørger over 1.000 ledere - mænd og kvinder, privatansatte og offentlige - om deres inderste tanker.
Det er, hvad man - nu for tredje gang - har gjort med Det Danske Ledelsesbarometer, den største og mest ambitiøse undersøgelse af ledelsessituationen i Danmark.
127 tætskrevne sider om alt fra udfordringer, magtforhold og efteruddannelse til personlig usikkerhed, resultatløn, gennemslagskraft og stress.
Fængslende - selvfølgelig - sådan at få lov til at kigge ind i hovederne på vores ledere. Men hvad skal vi bruge det til? Hvorfor satser Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus penge, kræfter og stribevis af mandetimer på at kortlægge en hel befolkningsgruppe og dens arbejdsforhold?
Fordi, siger professor Steen Hildebrandt, man - ved at vide en masse om ledere - kan udvikle og - ikke mindst - forbedre ledelse.
Hildebrandt er professor i organisation og ledelsesteori på Handelshøjskolen i Århus og en af ankermændene på ledelsesbarometeret.
»Vi er overbeviste om, at det har værdi at forske i ledelse. Dels fordi det generelt er sådan, at mere viden altid er værdifuld, dels fordi vi mener, at man, med barometerets resultater som baggrund, kan øge kvaliteten af ledelse«, siger Hildebrandt.
»Ledelse optager flere og flere, fordi det efterhånden er blevet åbenbart, at en leder med sin adfærd præger og påvirker hele organisationen og dermed den måde, folk arbejder på«.
Hildebrandt er ikke i tvivl om, at det er blevet sværere at være leder. Ikke alene har danske ledere generelt en ret flimret hverdag fyldt med afbrydelser, dilemmaer og mange interesser, der skal afbalanceres.
Presset på lederne er også blevet større. Bestyrelsen eller den politiske ledelse, som forlanger resultater, og ikke mindst medarbejderne, der er blevet langt mere krævende end tidligere. Så krævende, at hele 84 procent af de danske ledere ser det som fremtidens største udfordring at udvikle og fastholde medarbejderne.
»Det er helt klart blevet hårdere at være leder. Medarbejderne i dag stiller store krav til både deres chefer og virksomhederne«.
Måske er det disse skærpede krav til folk i lederstillinger, der de seneste år har fået rigtig mange til at efteruddanne sig. En MBA-eksamen er ikke længere forbeholdt de få, men er i dag næsten en almindelighed på et CV.
»Efter min opfattelse er der sket en enorm højnelse af lederniveauet, en stærk professionalisering af lederne«, siger Hildebrandt.
»Selvfølgelig risikerer man en forfladigelse af niveauet, når så mange pludselig får en MBA-eksamen. Og måske er niveauet i dag heller ikke det samme, som det var for ti år siden på de store internationale skoler. Men generelt er det positivt, at så mange videreuddanner sig, og faktisk synes jeg, at niveauet er højt og godt på alle de MBA-uddannelser, jeg kender«, siger Steen Hildebrandt.
De svigtede 40-årige
En af de MBA-skoler, som uddanner flest ledere, og som forsker mest intenst i ledelse, er INSEAD i Frankrig.
Hver måned vælter det ud med nye research-resultater, og skolen og dens professorer er kontinuerligt omtalt i de store internationale erhvervsaviser.
Når det gælder disciplinen ledelse, er INSEAD noget nær uovertruffen. Skolen har for nogle år siden oprettet et Global Leadership Centre med den hollandske professor Manfred Kets de Vries i spidsen, og hér har hundredvis af topledere fra hele verden siden fået vendt op og ned på deres ledelsesbegreber. Og ofte, skal det siges, også deres egen adfærd.
INSEAD's ledelsescenter bygger netop på viden om ledelse og ikke mindst ledere. Ikke overraskende er forskerne på centret derfor begejstrede for al forskning, der seriøst kan være med til at afdække mekanismerne bag ledelse eller lederens tænkemåde, om man vil. Præcis som Ledelsesbarometeret er med til at gøre det i Danmark.
»Ledere er jo nødt til at finde en måde at være ledere på. Og det er ikke nemt, hvis man ikke har noget at benchmarke op imod«, siger Jean Claude Noël, der er adjungeret professor på INSEAD's ledelsescenter.
»Dertil kommer, at ledelse ofte er ret irrationelt, og derfor må vi have noget viden om, hvad det er, der driver lederne. Med forskning i hånden kan vi skabe nogle værktøjer, der giver os mulighed for at finde ud af, hvad lederne skal forbedre«, siger han.
På INSEAD's Global Leadership Center bruger man konsekvent et 360-graders feedback-system, som i realiteten er en total dissekering af den enkelte. Som leder og som menneske.
Her spørger man ikke bare lederen selv om hans motiver og handlemåder. Man spørger også lederens overordnede, hans underordnede, kollegerne, ægtefællen og eventuelt de voksne børn.
For Jean Claude Noël og hans kolleger er det åbenlyst, at det er blevet sværere at være leder de seneste år. Det er ikke længere nok at være solidt placeret i et hierarki, og magt er ikke længere ensbetydende med lydhørhed. I dag skal ledere også have karisma, empati og evnen til at inspirere.
Samtidig forandrer organisationerne sig med stor hast, og Noël finder det helt naturligt, at så stor en del af de danske ledere - flere end fire ud af fem - anser det for at være fremtidens hurdle nummer ét at holde på de gode medarbejdere.
»Vi ser en masse forandringer i de her år. Ikke bare forretningsmæssigt, men også socialt og blandt de yngre generationer.
Folk bliver ikke længere hele livet i den samme organisation. De shopper meget mere rundt, og hvor hvert enkelt menneske tidligere havde måske ét større karriereskift i livet, så bliver det nu pludselig almindeligt med både to og tre og fire karriereskift«, siger Jean Claude Noël.
»Det gør det vanskeligere at holde på de gode, og det er ikke længere nok bare at tilbyde folk forfremmelse og flere penge. I dag vil de gode medarbejdere også have mere fritid og fleksibilitet. Men det har virksomhederne ikke helt opdaget endnu. De kører stadig med de samme, gammeldags belønningssystemer«, siger Noël.
Han peger på, at den svigtende loyalitet går begge veje, og at det i dag også er nemmere for virksomhederne at afskrive sig en leder, der ellers troede, han havde gjort sig fortjent til at rykke opad. Det har skabt en enorm usikkerhed, siger han; særligt blandt de 40-45-årige.
»For 15 år siden var en 40-årig leder med succes nogenlunde sikker på sin videre karriere. Sådan er det ikke længere. I dag er fem år lang tid, og man har ingen som helst sikkerhed for at beholde sit job i al fremtid. Derfor er mange 40-45-årige ledere angste. Det ser vi her hos os, igen og igen.
De bliver presset af de unge fremadstormende, og i modsætning til tidligere generationer er de ikke blevet hjulpet af de ældste. For de ældre ledere - dem, som snart går på pension - er af den forkælede generation. De har været selviske og har ikke sørget for deres efterfølgere. Derfor er mange ledere i midt-fyrrerne i dag ladt i stikken, og det giver problemer for organisationerne«.
Manglen på feedback
Ifølge Det Danske Ledelsesbarometer siger knap halvdelen af de danske ledere, at de ikke løbende føler sig i dialog med deres nærmeste chef om udviklingen i deres lederjob. Og hele 78 procent mener ikke, at der foregår en systematisk evaluering af deres lederegenskaber. Det er tal, som i høj grad har forbløffet forskerne bag undersøgelsen.
»Ja, jeg må indrømme, at vi er overraskede over, i hvor ringe omfang lederne oplever, at de bliver bedømt. For det burde de jo blive«, siger professor Steen Hildebrandt.
»Det tyder på, at ledernes ledere ikke er særligt optaget af at vurdere de folk, der er på niveauet under dem selv. Og det er forkert«, insisterer han og peger hér på et punkt, hvor undersøgelsen netop kan anskueliggøre et problem, som man måske ellers ikke ville være blevet opmærksom på.
»Vi kan jo ikke videnskabeligt bevise, at Ledelsesbarometeret har konsekvenser ude i organisationerne, men vi møder hele tiden mange mennesker og virksomheder, som interesserer sig for undersøgelsen og dens resultater. Og evaluering er klart et af de spændende punkter«, siger han.
På INSEAD hævder Jean Claude Noël, at det er helt normalt, når danskerne føler sig dårligt evalueret. For det er, siger han, akkurat som i de fleste andre lande, vi kunne sammenligne os med: Chefer kan generelt ikke lide at kritisere alt for meget, når de sidder ansigt til ansigt med en ansat, og mange ledere bryder sig heller ikke selv om at blive endevendt. De føler sig truet af feedback, og derfor bliver den årlige personaleudviklingssamtale - hvis den overhovedet finder sted - ofte en høflig udveksling af ligegyldigheder.
»Feedback, eller evaluering, er ikke noget naturgivent. Det er svært, og mange er bange for det. Derfor bliver det tit meget overfladisk og næsten altid envejs; altså en samtale, hvor chefen siger et par ting til lederen lige under ham. Men det er synd, for så virker det jo ikke«, siger den franskfødte, men nu amerikanske, professor, der selv har en specialiseret masteruddannelse i coaching fra den ansete franske handelshøjskole HEC.
»Når det så er sagt, må jeg indrømme, at det alligevel er lidt overraskende, at også danskerne er så dårlige til at evaluere. For Danmark er jo - i hvert fald set udefra - sådan et ligeværdigt og moderne skandinavisk samfund. Og det evalueringsmønster, undersøgelsen tegner, er typisk noget, vi ser i gammeldags og hierarkiske virksomhedskulturer som for eksempel den franske. Altså lande, hvor bossen er bossen«.
Pragmatiske danskere
I Ledelsesbarometeret er 39 procent af de interview-ede ansat i det offentlige, og det afspejler sig i svarene. Offentlige ledere har ganske simpelt andre arbejdsforhold end de privatansatte. For eksempel er det tydeligt, at offentlige ledere i højere grad leder gennem dialog og samarbejde. De stikker sjældnere en egentlig ordre ud og prøver altid at forhandle sig frem til et resultat.
Det sidste er tilsyneladende ret enestående for netop Danmark i forhold til andre lande.
»Danskerne er meget konsensussøgende. Ikke i noget andet land har vi set så mange beslutninger baseret på konsensus. Danske ledere tvinger ikke deres forslag igennem. De prøver i stedet at overbevise deres medarbejdere«, siger Jon Blöndal, der er islænding og souschef i OECD's kontor for offentlig budgetlægning placeret i Paris.
Sammen med en kollega var han sidste år i Danmark for at undersøge, hvordan den danske stat budgetlægger og gennemfører en finanslov. I den forbindelse iagttog han også de offentlige lederes måde at arbejde på, og det slog ham, hvor pragmatiske og forhandlingsvillige de generelt er.
»Det danske samfund er præget af stor fleksibilitet. Selv i forhold til et andet skandinavisk land som Sverige, der har langt flere regler for alting«, siger Jon Blöndal.
Han nikker genkendede til en af hovedkonklusionerne fra Ledelsesbarometeret: At decentralisering og teamarbejde er centralt for danske ledere.
»I Danmark ser man en udstrakt grad af decentralisering, og danske ledere har stor kompetence til at beslutte selv. Det overraskede os f. eks., hvor stor ind-flydelse og selvbestemmelse der er lagt ud fra ministerierne til de offentlige styrelser«, siger Blöndal.
»Danskerne har en masse uformelle informationssystemer, og det går fint, fordi landet er lille, og systemet er sådan indrettet, at de rette folk alligevel hører om beslutningerne. Men den slags ville næppe gå i et stort land som Tyskland eller Frankrig«, siger Blöndal, som under sit ophold i Danmark også hæftede sig ved, hvor lille udveksling der er mellem det offentlige og det private univers.
»Det overraskede os, hvor få embedsmænd og offentlige ledere der kommer fra det private arbejdsmarked. At der sjældent rekrutteres fra private virksomheder. I andre lande springer folk frem og tilbage mellem de to verdener, men i Danmark bliver man som regel kun topembedsmand ved at forblive i systemet i mange år«, konstaterer OECD-økonomen.
»På den ene side er det godt, for det skaber en kontinuitet i embedsapparatet. På den anden side er det mindre godt, fordi man ikke får det input og de ideer, som ellers ville være kommet fra det private erhvervsliv«, siger han.
Trods den manglende udveksling mellem den private og den offentlige sfære er der i Det Danske Ledelsesbarometer små tegn på, at de to verdener langsomt er ved at nærme sig hinanden, mener professor Steen Hildebrandt.
»Offentlige ledere er for eksempel blevet mere opmærksomme på økonomiske hensyn, og private ledere har i dag fået langt flere interessentgrupper og er nu åbne for mere bløde værdier som eksempelvis den sociale ansvarlighed.
Så ja, jeg vil være forsigtig, men jeg tror, at de to ledelsesformer efterhånden kommer til at ligne hinanden mere«, siger Hildebrandt.
Næste ledelsesbarometer vil vise, om han har ret. Det er planlagt til udgivelse i 2008.
Tema: Forskning i ledelse
I september offentliggjorde Handelshøjskolen i Århus og Ledernes Hovedorganisation den mest omfattende og ambitiøse undersøgelse af ledelsesområdet herhjemme, Det Danske Ledelsesbarometer.
Barometeret bygger på svar fra 1.080 ledere fra et bredt spektrum af brancher og på forskellige niveauer, og lederne har svaret på omkring 350 detailspørgsmål om f.eks. arbejdsforhold, ledelsesværktøjer, gennemslagskraft, personlighed, omkostninger ved lederjobbet, de ledelsesmæssige udfordringer, lederevaluering, efteruddannelse, karriereforløb m.m.
Men hvad skal vi bruge ledelsesforskningen til?
I den første af de tre følgende artikler har Ledelse i Dag spurgt en af ankermændene på ledelsesbarometeret, professor Steen Hildebrandt fra Handelshøjskolen i Århus, professor Henrik Holt Larsen fra Copenhagen Business School, Jean Claude Noël, der underviser på INSEAD's ledelsescenter, og Jon Blöndal, der er souschef i OECD's kontor for offentlig budgetlægning. Jon Blöndal sidder til daglig i Paris, men besøgte sidste år Danmark i forbindelse med en undersøgelse og fik lejlighed til at iagttage danske offentlige lederes arbejdsformer.
I den efterfølgende artikel fortæller tidligere koncernchef i servicevirksomheden ISS, Waldemar -Sch-midt, om, hvorfor han kastede sig over ledelsesforskning, og hvad han mener, den kan bruges til.
Endelig bringer vi en kronik af professor Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus. Han diskuterer, om forskning i ledelsesmetoder virker.
Et sundhedstjek til ledelsen
»Et ledelsesbarometer er ligesom en lægeundersøgelse: Man undersøger patienten og konstaterer helbredstilstanden. Er der noget galt, kan man vælge at behandle«, siger professor Henrik Holt Larsen fra Copenhagen Business School.
Han er selv den danske ankermand på den globale Cranet-undersøgelse, som hvert tredje år kortlægger 6.000-7.000 virksomheders måde at tackle human resource-ledelse på.
»Med den form for undersøgelser - som Cranet eller Ledelsesbarometeret - får man en indsigt i den aktuelle ledelsessituation. De giver et datagrundlag, som man kan bruge til at træffe beslutninger ud fra.
Akkurat som hos lægen. Hvis en patient ved et generelt tjek får konstateret for højt kolesteroltal, så kan han nå at lade sig behandle. Eller han kan fortsætte sin levevis og dø tidligere. Det er hans eget valg, men undersøgelsen har afdækket problemet«, siger Henrik Holt Larsen.
»Resultaterne af en ledelsesunder-søgelse er ofte en øjenåbner. Man bliver opmærksom på nogle problemer, og så kan man vælge at gøre tingene anderledes«, siger han.
»Faktisk bliver vi en gang imellem ganske overraskede over resultaterne. For eksempel viste den seneste Cranet-undersøgelse, at danske ledere som produktionschefer, salgschefer og økonomichefer har langt større personaleansvar end i andre lande. Og hvorfor så det? Jo, fordi de leder videnmedarbejdere. Det er vigtige oplysninger«.
