De fleste virksomheder i Danmark er organiseret i en eller anden form for matrix. Gennem de sidste 20 år er det blevet den mest anvendte organisationsstruktur overhovedet, fordi det hævdes, at den befordrer virksomheders forandringspotentiale, innovation og kreativitet. Samtidig kan det konstateres, at der bruges megen ledelsesmæssig energi på at få matrix-strukturen til at fungere, så potentialet udnyttes.
Ledelsessystemet består i de fleste innovative virksomheder af fagprofessionelle mellemledere i specialiserede enheder.
For mange af disse ledere betyder matrix-organisationer ledelsesvakuum, ineffektivitet og overadministration, manglende beslutningskraft, magtkampe og konflikter, og strukturen kritiseres for ikke at fungere. Der gives udtryk for ubehag i form af beklagelser over stress, samarbejdsproblemer og dårligt arbejdsklima.
Enhver organisation fungerer igennem relationen mellem strukturen og aktørerne, og det er topledelsens ansvar, at denne relation udfolder sig efter hensigten. Topledelsens opgave er at få ledelsessystemet til at realisere strukturens muligheder og sikre organisationens (gode) liv.
Det ligger lige for at sætte sig som mål at fjerne ubehaget. Men spørgsmålet er, om ikke det er en forenklet og upræcis målformulering, der lige så vel kan føre til ren og skær symptombehandling?
En nærmere analyse af vilkår og mulighedsbetingelser i relationen mellem struktur og aktører i matrix-organisationens ledelsessystem vil måske kunne besvare spørgsmålet og dermed bidrage til mere præcist at definere ledelsens handlerum.
Strukturen i matrix - et troldspejl
Forskningslitteraturen om projektorienteret matrix- organisering er enorm. Matrix fremhæves som den bedste organisationsform især for fagprofessionelle og videnstunge organisationer. Samtidig svarer de foran nævnte problembeskrivelser meget nøje til den viden, der baserer sig på 30 års undersøgelser og analyser af denne organisationsform og dens indbyggede problemer (1).
Matrix-organisationen er karakteriseret ved krydsningen af linjehierarki og tværgående projektorganisering. Det bidrager til matrix-organisationens særlige paradoksale karakter: At dens fordele samtidig potentielt er dens ulemper. Dens fordele karakteriseres ved effektiv ressourceanvendelse, fleksibilitet og dynamik, evne til hurtig tilpasning til forandringer og bedre muligheder for fremme af kreativitet og innovation. Hensigten med den tværgående organisering er at skabe bedre kvalitet og helhed i opgaveløsningen ved samspil og koordinering mellem specialister med forskellige professionelle tilgange. Matrix-organisationens ulemper er overadministration (flere ledere og større koordineringsbehov), magtkampe og forhøjet konfliktpotentiale, for lang reaktionstid, fordi der skal snakkes for meget osv.
En tidligere centerøkonom på Rigshospitalet forklarer, at grunden til, at matrix-strukturen ikke lod sig realisere som gennemgående organisationsform i det center, hvor han var ansat - og på hospitalet i øvrigt - var, at kravet til koordination blev for omfattende og komplekst.
Hvis alle enheder skal kunne »krydses« på tværs, får man i teorien maksimal fleksibilitet, men i praksis bliver kravet til koordination på kritiske funktioner og ledelsesposter meget omfattende. Derfor var det mere enkelt kun at lade udvalgte og gennemgående funktioner - som f.eks. en operationsgang - være matrix-organiseret over for de specialiserede afdelinger. Derved gav man delvis efter for modstanden fra de fagprofessionelle linjeledere, der med denne organisationsform oplevede, at de ville miste magt.
Matrix-organiseringens paradoksale karakter kan sammenlignes med et troldspejl: Det samme fænomen kan iagttages i negativ, når man vender spejlet om. Men det kræver, at »man« vender det.
I en stor del af den hidtidige forskning betegnes og beskrives ulemperne i matrix-organiseringen som dens »sygdomme«. Helbredelse forudsætter en diagnose og en nærmere undersøgelse af, hvilke forudsætninger der er nødvendige for at udfolde strukturens potentiale. Vi vender os derfor et øjeblik mod den anden faktor: Aktørerne.
Aktørperspektivet: De menneskelige -implikationer
En del af litteraturen om matrix kredser om de paradokser, der kan iagttages i forhold til de menneskelige implikationer: Hvilke krav stilles til ledere og medarbejdere i en matrix - og hvilke paradokser viser sig i den forbindelse?
Tidligere undersøgelser viser, at der er store personlige omkostninger forbundet med at fungere i en matrix: Arbejdspres, informationsmængde og kompleksitet er omfattende. Den projektorienterede matrix rummer mulighed for mere frihed og større indflydelse, men det afstedkommer samtidig højere stressniveau, fordi mere ansvar og færre diktater betyder større usikkerhed og højere personligt risikoniveau.
Opgaveløsning i komplicerede organisationer kræver samarbejde mellem specialister for at kunne leve op til den krævede kvalitet. Matrix-strukturen leverer et svar herpå, men stiller altså samtidig klare krav til aktørerne om evner til samarbejde og personlig risikovilje. Dertil kommer faglig styrke for selvstændigt at kunne markere sig i et samarbejde med andre professioner.
Om kravene kan opfyldes og opgaverne løses med succes, står og falder imidlertid med ledelsessystemets effektivitet. Når vi ser på ledelsessystemet i en matrix, er det mest betydningsfulde træk, at der er »krydsende« referenceforhold - »dual line authority«. Medarbejdere kan have reference til både linjeleder og projektleder.
Hermed er ledelsessystemet defineret som »flydende«, og det betyder, at lederne i »krydsfelterne« skal bruge forholdsmæssigt megen energi på koordinering og forhandlinger om ressourcer, bemanding og fordeling af ansvar for opgaver. Det stiller krav til dem om udfoldelse af taktiske evner i et forhandlet rum, hvor færre af de traditionelle striber på skul-d-rene måske samtidig opleves som tab af status.
Det er imidlertid ikke tilstrækkeligt til hverken at forklare ubehaget ved arbejdsvilkårene i matrix-organisationen eller karakteristikken af dens indbyggede problemer som »sygdomme«.
Man må yderligere ind i en karakteristik af, hvordan den krydsende - og flydende - referencestruktur udfolder sig.
Den politiserede organisation
Efter vores opfattelse politiserer »dual line authority« i sig selv organisationen - mere end normalt så at sige. Det er velkendt, at der i organisationer i al almindelighed findes politisk adfærd, hvorigennem der udøves magt og søges indflydelse igennem interessevaretagelse. Det foregår i flere dimensioner og er indbygget i relationer, strukturer og handlingsrutiner. Men i matrix-organisationens krydsende struktur potenseres mulighederne for politisk adfærd.
Teorier om magt er et stort og selvstændigt felt - her vil vi blot begrænse os til at definere magt som indflydelsesmulighed og konstatere, at i den forstand indgår magt som en grundlæggende ressource for ledelse (2). I ledelsessystemet er der forskellige kilder til magt: De personlige kilder, der udspringer af personlig autoritet, kvalifikationer og viden (ekspertmagt), og de positionelle kilder, der udspringer af legitimitet, ansvar og kompetence (formel position i hierarkiet, adgang til at uddele belønning og sanktion etc.).
I en matrix-organisation krydser referencerne hinanden, og i denne krydsning afspejles to forskellige dominerende kilder til magt, nemlig den positionelle i linjeledelsen og den personlige (ekspertmagt) i den tværgående projekt- eller stabsorganisering. De legitime interesser, der konstitueres i de to magtbaser, kolliderer i organisationens krydsfelter. Det er et velkendt fænomen for mange medarbejdere i matrix, at de ofte føler sig klemt i magtkampe i ledelsessystemet - om territorier, ressourcer og opmærksomhed.
Dertil kommer, at når forskellige faglige tilgange skal samarbejde om opgaveløsningen, er grunden lagt for fagterritorial interessevaretagelse i konflikter, som alle deltager i - både ledere og medarbejdere.
Hvem »ejer« operationsgangen? En ortopædkirurgisk overlæge på et stort dansk universitetshospital oplever, at dagligdagen er besværlig, fordi anæstesiafdelingen har taget magten over »hans operationsgang«. Som han udtrykker det: »De bestemmer, hvornår jeg kan operere, og hindrer en smidig afvikling af operationsgangens aktiviteter«. Han har svært ved at forstå og acceptere, at denne gruppe læger skal bestemme over »hans patienter«. Det opfattes nærmest naturstridigt, at operationsgangen ledes af anæstesiologer - når det er den operative virksomhed, der efter hans opfattelse er den egentlige kerneydelse.
Matrix er udtryk for en organisation, der i ekstrem grad er politiseret på kryds og tværs og fra top til bund. Og det er vel at mærke ikke i den traditionelle forstand, hvor ledelse og medarbejdere strides om medindflydelse på personalepolitik og arbejdsvilkår. Det gør de ganske vist også i en matrix, men her handler det desuden om politisering af selve arbejdets indhold, opgaveløsningen og dens organisering - kort sagt af arbejdstilrettelæggelse, faglige strategier, målsætninger, ledelse og fordeling af arbejdet. Konsekvensen er, at personlig magt, indflydelse og interessevaretagelse på alle niveauer og i forhold til alt konstant er på dagsordenen.
En yngre forsker på et mindre universitet med matrix-struktur beklager, at han ikke har tid nok til »bare at forske« - fordi han skal deltage i møder, dyrke netværk, indgå i forskningsmiljøer osv. Forskningen er organiseret i programmer på tværs af institutterne (linjen) med henblik på at sikre en tværgående strategisk udvikling af forskningen. Hvorfor er det ikke muligt for ham som »forskernørd« bare at sidde alene på sit kammer og forske? Det, han oplever, er en uomgængelig udvikling af forskningsarbejdet, hvortil ressourcerne ikke længere »bare kommer af sig selv«, men skal tilkæmpes i kraft af synlighed og samarbejde med andre.
Nogle af de »sygdomme« (3), der beskrives i forskningslitteraturen om matrix, kan opfattes som en form for negativ karakteristik af denne politiserede organisation, f.eks. »groupitis« - hvor organisationen mister sin beslutningskraft, fordi alt skal drøftes i grupper med alle - eller ukontrollerede magtkampe med udvikling af et intrigant klima, der sluger mange ressourcer og gør organisationen ineffektiv. Der kan være ledelsestomrum, som bevirker anarki, og beslutnings-»kvælning«, der opstår, når konflikter konstant eskaleres til højere niveau (problemer bæres »opad«). Eller »unilateral behaviour«, når ledere varetager f.eks. territoriale særinteresser inden for organisationen.
Det er ikke umiddelbart vanskeligt at forstå, at mange - ledere som medarbejdere - føler det stressende at gå på arbejde, fordi hver dag rummer potentiel fare for, at man i et øjebliks uopmærksomhed eller svaghed mister terræn i en overlevelseskamp for en helt personlig strategi, der er lagt og fulgt med omhu. Det stiller store krav til det enkelte individ - krav, som efter vores opfattelse på den ene side er så komplicerede, at de fremmer en elitær og selektiv arbejdskultur, og på den anden side samtidig er ganske enkle og befordrende for en kultur, der bygger på fællesskab.
»To win power absolutely is to lose -performance ultimately« (3)
Der er ikke påvist evidens for ineffektivitet i forbindelse med krydsende referenceforhold (4). Tværtimod viser nogle undersøgelser (5), at flertydighed og åbne, fleksible strukturer virker effektiviserende, fordi de sikrer, at problemer altid vil blive »fundet« og overvejet af nogen. Omvendt vil for rigide afgrænsninger af ansvar og kompetence (f.eks. i detaljerede regulativer eller stillingsbeskrivelser) aldrig kunne opfange alt, hvorfor problemer vil kunne falde ned i »huller« imellem de enkelte ressortområder.
Påstanden fra nogle af disse forskere er, at hvis man først prøver på at »kurere« en matrix-organisation ved regulativer og præcise beskrivelser af kompetenceforhold, så har man allerede tabt.
Men hvorvidt de flydende strukturer virker effektiviserende eller ej, afhænger af betingelserne: Af opgavens karakter og af de individer, der løser den.
Tidligere undersøgelser peger næsten alle på, at hvis en matrix-struktur skal kunne optimere sine fordele, så er forudsætningen, at alle aktører accepterer strukturens paradoksale karakter og evner at udnytte dens muligheder - både ledere og medarbejdere.
Der skal være en bevidsthed om, at usikkerhed og flydende grænser er selve det problem, matrix-organiseringen på én gang rummer og er løsningen på, fordi det samtidig skaber muligheden for innovation. Det skal accepteres, at ledelsesudfordringen i matrix-organisationen består i at bringe »sammenhæng i en fritflydende og kaotisk situation« (6). Lederne skal lære ligefrem at nyde det paradoks, at matrix-organisationen nødvendigvis skal holdes åben og fleksibel, samtidig med at der ikke må tillades anarki.
»... matrix (er) et fjernt råb fra de organisationer, de fleste ledere har læst om og idealiseret. Rene referencelinjer, utvetydig ressourceallokering til hvert problem eller mål, klare grænser mellem job, enheder, afdelinger og loyaliteter er alt sammen en del af det simplere liv, som vi bliver nødt til at forsage i en dynamisk verden af overlappende og modsætningsfyldte interesser og mål« (7).
Ledelsessystemet skal udfolde sig i en kultur, der bygger på, at meningsudveksling og endog magtkampe er befordrende for kvalitet i opgaveløsningen. At forhandling og konflikthåndtering i sagens natur er en del af arbejdet, og at den politiserede virkelighed er rammen for det. Politik kræver engagement og aktiv deltagelse i stræben efter indflydelse. Hvis konflikter undertrykkes eller skyes, bevirker det ineffektivitet i form af manglende beslutningsevne i organisationen.
Kvalitet og effektivitet i matrix-organisationen opnås ved etablering af et konfronterende problemløsningsklima, hvor faglige modsætninger behandles åbent som udtryk for værdifuld mangfoldighed (diversity). Det er afgørende at skabe et kreativt, sagsorienteret arbejdsklima, hvor fokus er på problemets løsning og ikke på egoistisk interesse i, hvem der løser det.
Filosoffen Hans Fink (8) har talt om »faglighed i saglighedens tjeneste« - ikke for at afskaffe fagligheden, men for at forbedre den: »Saglighedens punkt og pointe er at overskride en etableret faglighed i en bedre fagligheds tjeneste«. Et fags udøvere må »besinde sig på, at deres fag kun har relativ berettigelse«. Derfor har de brug for påmindelser om, at »fagets sag« kan ses fra flere sider. Meningsbrydning og faglige konflikter om opgaveløsningen i det tværgående samarbejde kan tjene som en sådan påmindelse.
Konfliktbegrebet må imidlertid også ses i troldspejlet: Det er ikke éntydigt. Konflikter kan være positive eller negative. Positive konflikter vil fremme innovation og samarbejde og virke som udviklingsdynamo for konstruktiv mangfoldighed i organisationen - mens negative konflikter vil omdanne organisationen til en »battleground« for destruktiv (sær)interessevaretagelse.
Aktørerne og deres adfærd gør forskellen.
En konstruktiv konfliktkultur vil ifølge konfliktforskeren Marc Howard Ross (9) basere sig på, at aktørerne lægger vægt på opretholdelse af varige gode relationer. Undersøgelser af konstruktive konfliktsamfund, f.eks. »forhandlingssamfund« som de skandinaviske, viser, at aktørerne, selvom de er modparter i konflikter, synes at have en stærk fornemmelse for, at de befinder sig i en form for skæbnefællesskab.
Om konflikter udfolder sig på den ene eller den anden måde, er ikke kun et spørgsmål om kulturelle adfærdsmønstre. Der skal aktører til at skabe og vedligeholde mønstrene. Aktører er mennesker på godt og ondt. Negative konflikter udvikles af bestemte kompenserende adfærdsformer, som ses hos mennesker med ganske særlige karaktertræk.
Hvis matrix-organisationens potentiale skal udnyttes, må man altså definere, hvilke typer af mennesker der kan - og skal - agere i den.
Hvem er matrix-mennesket?
Ifølge den hidtidige forskning er det et menneske, der befinder sig på et fagligt niveau, der er højere end normalt påkrævet, og som både fagligt og personligt besidder sikkerhed og naturlig autoritet. Den fagprofessionelle leder i en matrix skal kunne tænke i et helhedsperspektiv og besidde overblik over komplicerede sammenhænge og kaotiske situationer - og kunne fastholde de overordnede målsætninger i disse. Personlig styrke, sikkerhed og højt selvværd er afgørende for at kunne håndtere konflikter positivt og for at kunne begå sig som holdspiller.
Og hvem er det så ikke? Ja, den fagligt middelmådige og usikre personlighed, som har behov for selvhævdelse og kompenserende adfærd, vil ikke kunne trives i en matrix. Heller ikke nogen andre steder, vil nogen sige. Men pointen her er, at matrix i højere grad eksponerer egoistisk og kontrollerende adfærd, fordi den form for adfærd simpelthen er destruktiv for selve nerven i strukturen. Ved personlig og faglig usikkerhed hos aktørerne fremmes ikke kun behov for selvhævdelse, kontrol og formaliseret magt, men også »abekastning« i form af ansvars- og opgavefralæggelse, skyld kastes rundt i organisationen, der rammes af endnu et par velbeskrevne »sygdomme«, nemlig paranoia og misundelse - sygdomme, der trives bedre i en matrix end i nogen andre strukturer på grund af dens »flydende« karakter og flertydige referenceforhold.
Ledelsesudfordringen
Topledelsen i en matrix-struktur har altså mindst 3 udfordringer, hvis organisationen skal fungere optimalt (10)(11):
- Formidling af fælles mål og sikring af, at alle agerer efter dem
- Opretholdelse af en magtbalance i organisationens »krydsfelter«
- Positionerne i organisationen skal være bemandet med de rigtige personer.
Det første kræver, at lederne i systemet bringes til at se deres indbyrdes konflikter i et større, fælles perspektiv. At de bringes til at sætte »faglighed i saglighedens tjeneste«.
Det andet kræver, at svage ledere fjernes fra svage dele af organisationen og udskiftes med stærke ledere, og at ingen opnår »absolute power«. Det betyder, at der konstant skal ske en afbalancering af magtrelationen mellem linjeledere og tværgående ledere.
Det tredje stiller krav om såvel intervention og konsekvens som professionalisme i udvælgelsen af ledere og medarbejdere, hvor kravene til at kunne fungere i en matrix-struktur formuleres klart og præcist.
Hvordan er mulighedsbetingelserne?
Det meste af den eksisterende forskning i matrix-strukturen er amerikansk og stammer fra perioden mellem slutningen af 60'erne og begyndelsen af 90'erne. Det betyder muligvis en tilgang, der kan opfattes som fremmed for en dansk kultur, som langtfra er præget af præcise krav og konsekvens eller konfronterende konflikthåndtering. Det er i hvert fald mere i teori end i praksis: Konfliktskyhed er måske ikke accepteret, men for det meste tålt i vore organisationer.
Nyere dansk forskning i konflikthåndtering ud fra et sammenlignende kulturanalytisk perspektiv understøtter denne påstand - bl.a. i en undersøgelse fra 2002 af Jette Schramm-Nielsen (12), som også viser, at dansk (skandinavisk) ledelse er præget af langvarig tradition for institutionalisering af konflikter i aftalte procedurer for forhandling, der også rummer spilleregler for god og dårlig adfærd.
Undersøgelsens resultater bidrager til en mulig forklaring på ubehaget ved matrix-organisationens konfliktniveau: I den skandinaviske kultur opfattes konflikt i sig selv som uacceptabel. Deraf konfliktskyheden. Hvad der i virkeligheden opfattes som uacceptabelt, er konfronterende adfærd - ikke meningsbrydning i sig selv. Hvis der ikke skelnes mellem positive og negative konflikter, vil alene frygten for åben konfrontation kunne bevirke konfliktskyhed, idet åben konfrontation forveksles med aggression og udløser ubehag. Den skandinaviske kultur er ifølge Jette Schramm-Nielsens undersøgelse præget af stor følsomhed over for aggressivitet.
Konfliktskyheden må imidlertid heller ikke opfattes som egentlig konfliktundgåelse: Der er blot tale om tradition og præference for, at konflikthåndteringen sker i institutionaliserede former - med mere eller mindre formaliserede normer for acceptabel og uacceptabel adfærd.
Set i lyset af matrix-organisationens succeskriterier er der altså både godt nyt og dårligt nyt for danske virksomheder i undersøgelsens resultater:
Det dårlige er konfliktskyheden - det gode er, at undersøgelsen også viser, at denne trods alt udfolder sig i en stærk tradition for forpligtende - og dermed disciplinerende - procedurer for konflikthåndtering.
Forskningsbaseret ledelse?
»Videnskaben er i første række en målestok, der bevæger sig frem og tilbage i det ukendtes mørke, hvor den, ud fra hvad den delvis har afdækket, forsøger at tilnærme sig, hvad den endnu mangler at lære« (13).
Udgangspunktet for denne artikel har været vores erfaringer med nogle gennemgående problemer i hverdagen som ledere i fagprofessionelle organisationer, der er struktureret i matrix. Når vi undersøger de hidtidige resultater af den forskning på området, der har fokus på disse problemer, finder vi, at den struktur, vi dagligt bliver konfronteret med kritik af - og krav om at få til at fungere - ser ud til at skabe en bestemt forudsætning for sin succes: nemlig at aktørerne i strukturen kan leve og fungere i en paradoksfyldt tilstand. Det er vores påstand, at det kun er bestemte typer af mennesker. Og omvendt: At der er bestemte typer af mennesker, der ikke kan.
Det er ikke nødvendigvis udtryk for en elitær position, men blot et forsøg på afgrænsning og præcisering af topledelsens handlerum, når matrix-organisationens potentiale skal optimeres. Men netop i dette perspektiv har vi undret os over et bemærkelsesværdigt fravær af videnskabelig litteratur fra de første begejstrede artikler om matrix-organiseringen til en nuværende tilsyneladende blind accept af den.
Ved litteraturgennemgangen finder vi kun få tegn på, at forskere eller andre nøgleaktører i feltet inden for de seneste 10-15 år har beskæftiget sig med netop matrix-organisationen som feltets institutionaliserede praksis. Organisatoriske felter antages over tid at etablere fælles fortolkninger af feltet og dets aktiviteter - som indlejrede i institutioner, der bliver produceret og opretholdt gennem bestemte regler og normer og ved imitation (14)(15). Kjell Arne Røvik (16) har beskrevet »organisationsopskrifters« varighed og udbredelse, og han klassificerer populære opskrifter ved variablerne varighed og gyldighedsområde.
Matrix-strukturen må i denne sammenhæng opfattes som en institutionaliseret megastandard med lang varighed og global udbredelse - og dermed som en struktur, der har opnået en status, som gør den mere eller mindre fritaget for problematisering i kritisk lys. Den er med andre ord blevet en form for selvfølge, der ganske vist udviser symptomer på problemer, men de relateres i det daglige som regel til mange andre ting.
Når vi derfor retter fokus på mennesker, der ikke fungerer i - og med - matrix-strukturen, kan det umiddelbart se ud, som om vi ser problemerne ensidigt ud fra et aktørperspektiv, der kun levner begrænsede løsningsmuligheder. Der er trods alt begrænsninger i organisationens muligheder for at skille sig af med utilpassede medarbejdere - endsige (gen)opdrage dem.
Begrebet om den politiserede organisation er imidlertid et forsøg på at fremstille en ramme, som relationen mellem aktører og struktur kan beskrives og forstås inden for - i håbet om, at forståelse leder til accept af de paradoksfyldte arbejdsvilkår i matrix-organisationen - som et nødvendigt grundlag for udvikling af såvel struktur som aktører. Ubehaget må man nok leve med - eller komme over.
Vores pointe er, at den virkelige ledelsesudfordring består i at optimere selve relationen og samspillet mellem struktur og aktører. Handlingsmulighederne i den sammenhæng må basere sig på teoridannelse og forskningsresultater som grundlag for nye analyser og iagttagelser af, hvordan denne relation udfolder sig - som en metode i ledelsesarbejdet, hvor intet er selvfølgeligt, og alt er til diskussion.
Litteratur
(1) R.C. Ford, Cross-functional structures: a review and integration of matrix organizations and project management, Journal of Management, June 1992.
(2) Randolph & Blackburn, Managing Organizational Behaviour, Homewood. IL: R.D. Irwin, 1989.
(3) S.M. Davis and P.R. Lawrence, Matrix, Reading, MA. Addison-Wesley, 1977.
(4) J.R. Galbraith, Designing Complex Organizations, Reading, MA. Addison-Wesley, 1977.
(5) R.A. Goodman, Ambiguous Authority Definition in Project Management, The Academy of Management Journal, 10 (4), 1967.
(6) L.E. Greiner & V.E. Schein, The Paradox of Managing a Project-Oriented Matrix: Establishing Coherence within Chaos, Sloan Management Review, 1981.
(7) L.R. Sayles, Matrix Management: The Structure with a Future, Organizational Dynamics, 1976.
(8) C. Holm, Faglighed i saglighedens tjeneste, interview med Hans Fink, Asterisk, april 2002.
(9) M.H. Ross, The Management of Conflict: Interpretations and Interests in Comparative Perspective, New Haven and London: Yale University Press, 1993.
(10) H.F. Kolodny, Managing in a Matrix, Business Horizons, 24 (2), 1981.
(11) W.F. Joyce, Matrix Organization: A Social Experiment, The Academy of Management Journal, 29 (3), 1986.
(12) J. Schramm-Nielsen, Conflict Mangagement in Scandi-navia, Copenhagen Business School, 2002.
(13) Christina Garzía, Søstrene Agüero, Forum, 1997.
(14) P.J. Di Maggio & W.W. Powell, The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. I: P.J. Di Maggio & W.W. Powell (red.): The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991.
(15) W.R. Scott, J.W. Meyer, J.W., The Organization of Societal Sectors: Propositions and Early Evidence. I: P.J. Di Maggio & W.W. Powell (red.): The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: The University of Chicago Press, 1991.
(16) K.A. Røvik, Moderne organisasjoner, Bergen: Fagbokforlaget, 1998.
