En række af de tunge akademiske superstars inden for corporate venturing stillede op på AOM-konferencen. Artiklens forfatter gør rede for et af de emner, der blev diskuteret: Corporate venture-selskabernes evne til at identificere nye investeringsmuligheder. Identifikationsprocessen er snørklet og stiller investoren over for nogle vigtige ledelsesmæssige udfordringer.
Af Christian Vintergaard
01. oktober 2005
På dette års Academy of Management-konference var corporate venturing igen blevet et tema, som kunne trække fulde huse. Det skyldes ikke mindst, at de tunge akademiske »superstars« havde valgt at stille op til paneldebat om de aktuelle temaer inden for corporate venturing i 2005. Navnene inkluderede personer som Ari Ginsberg, Greg Dess, Jeffrey Covin og Shaker Zahra, bare for at nævne nogle enkelte.
Corporate venturing beskriver, hvordan etablerede virksomheder anvender venturekapital til at få ejerskab og kontrol over innovation. Investeringerne foretages i projekter, der kan opstå inden for virksomhedens egne mure, eller i eksterne projekter. Disse iværksætterprojekter/ventures bliver herefter etableret i mindre semiautonome enheder inden for eller nært tilknyttet den etablerede virksomhed.
I forbindelse med investeringen modtager iværksætteren også de finansielle og de marketing- og managementressourcer, som er nødvendige for at kunne bringe den givende opfindelse hurtigt på markedet. I bytte for disse ressourcer får den etablerede virksomhed adgang til innovation. En innovation, som den ikke selv kunne eller var interesseret i at udvikle som en del af kerneforretningen.
Denne forretningsudviklingsstrategi har vist sig effektfuld både til at øge graden af innovation og fleksibilitet og som adgang til værdifuld viden. Den er også oplagt for iværksætteren, da den giver en helstøbt løsning til opstarten af dennes nye virksomhed.
Corporate venture-strategien inkluderer principielt alle led af værdikæden; fra de tidligere innovative og entreprenelle processer, til opstartsselskab-erne sælges til andre investorer eller alternativt inkluderes som datter-selskaber eller divisioner. I de mellemliggende faser skal investeringen naturligvis værdiansættes og senere modnes og ekspanderes.
Et af de mest aktuelle led i værdikæden, som blev diskuteret på dette års Academy of Management-konference, var corporate venture-selskab-ernes evne til at identificere nye investeringsmuligheder. Dette led af værdikæden, som følger, efter at innovationerne er blevet formet af iværksætteren, men før investeringerne er blevet foretaget, er yderst interessant. Det, som gør denne fase specielt interessant, er, at corporate venture-litteraturen (og i nogen grad også selskaberne i praksis) indtil i dag har antaget, at der kun er en måde at opdage investeringsprojekter på: Iværksætteren præsenterer sin idé i form af en business plan, som investoren skal tage stilling til. Efter denne første konfrontation er det et spørgsmål om ja eller nej til projektet. Sagen forholder sig dog meget anderledes og er reelt langt mere kompliceret end denne simple udlægning.
Robusthed gennem modningen
I mange tilfælde vil iværksætteren møde investoren, men ofte kan denne have svært ved at se værdipotentialet i et investeringsprojekt i så tidlig en fase. Projektet bygger ofte på meget sofistikeret teknologi, som kun ganske få kan gennemskue. Iværksætteren bliver derefter sendt videre med besked om at komme tilbage, når projektet er mere modent, og eventuelt når visse ændringer er foretaget. Herefter møder iværksætteren andre investorer, jurister, økonomer, kolleger og så videre. De påvirker i sagens natur også projektets karakteristika. I disse transaktioner ændrer projektet meget muligt karakter grundet den feedback, projektet modtager. Dette kan være et nyt markeds- eller kundefokus, nyt kapitalbehov eller andre vigtige ændringer til forretningssiden. I mange tilfælde kan ænd-ringerne være så store, at projekterne næsten ikke er til at kende igen bagefter.
Igennem denne modningsproces opnår projektet, og entreprenøren, dog en vis robusthed og kan i mange tilfælde ende op hos den første investor, som typisk har kunnet følge projektet »fra sidelinjen«. Andre investorer er uden tvivl også blevet interesserede i løbet af denne fase, og investe-ringen bliver således foretaget i et partnerskab, eksempelvis et syndikat. Projektet har, forudsat det overlever denne modning, gode chancer for at udvikle sig sammen med sine investorer.
Denne snørklede identifikationsproces har dog vigtige ledelsesmæssige udfordringer for investoren, som ligger på en skala med høj og lav afkast og risiko. Hvis investorerne vælger at foretage deres investering meget tidligt i processen, vil det typisk medføre, at de har meget begrænset information om projektet og muligvis ikke forstår dets muligheder eller begrænsninger (altså høj risiko). I denne situation er der kun en begræn-set skare af personer, der kender til projektet, og potentialet kan derfor være ekstremt højt eller meget lavt. Samtidig har investoren en god forhandlingsposition i forhold til iværksætteren, hvilket medfører, at han er fri til at sætte en lav pris i forhold til sit ejerskab.
Modsat, hvis investoren lader projektet passere til andre stakeholders, så vil viden om projektet også spredes, og markedsinformationen går hen imod det fuldstændige niveau. I denne situation kan det være svært at nå de overnormale afkast, som venture-investorer søger. En af hemmelig-hederne i venture-investeringerne er jo netop at kunne se de muligheder, ingen andre kan se - og kunne realisere disse.
Af det overstående kan vi således udlede, at de ledelsesmæssige udfordringer for corporate venture-investoren ligger begravet i spørgsmål som:
Eksperternes tentative konklusioner lyder foreløbig, at der skal arbejdes ud fra en netværkstankegang, ifølge hvilken investorerne sikrer sig stærke bånd til få, men dedikerede partnere og mange løst forankrede bånd til spredte aktører. Gennem disse forskellige netværksstrukturer kan investorerne dels sikre sig adgang til værdifulde projekter, dels kontrollere og overvåge deres modning. Desværre findes der ingen færdige forslag til, hvordan de praktiske ledelsesmæssige værktøjer ser ud endnu.
Dette må under både den praktiske og den akademiske lup frem til den næste konference i 2006.
Jysk overjeg på ledelseskonference
Personlige indtryk af Ole S. Rasmussen
På en af konferencedagene med mange sessioner trak jeg mig tilbage til mit nyopdagede refugium, en internetcafé i umiddelbar nærhed af et af de tre kongrescentre, hvor konferencen blev afholdt.
På grund af de relativt få pc'er, der var adgang til på konferenceområderne, måtte jeg se mig om efter alternative muligheder for kontakt tilbage til arbejdspladsen (og ro til refleksioner). På en AOM-konference er det muligt at få del i viden i mange forskellige former (auditivt, visuelt, taktilt, oplevelsesbaseret osv.) - men det ér dog svært at opnå tætte udvekslinger mellem tilhørere og oplægsholdere i meget mere end 10 minutter. Det skyldes den hektiske stemning, hvor alle hele tiden er på vej for at hente ny viden - viden, vi helst ikke ville gå glip af.
Dette er inkarnationen af vidensamfundets store udfordring; kravet om at vi hver især skal kunne sortere og komprimere de store mængder af tilgængelige informationer og viden. Selv på AOM, blandt alle disse erfarne og estimerede ledere og forskere fra 85 forskellige lande, så jeg kun ganske få, der var i stand til at mestre dette fuldstændig. Jeg så næsten ingen, som sad i længere tid og diskuterede emnerne.
Af de to gange, jeg oplevede en afsluttende debat, blev den ene afbrudt, fordi de næste oplægsholdere stod og trippede for at komme til.
... men tilbage til læringsmiljøet: På konferencen sker læring, videndeling og -udvikling, ikke bare på de konkrete sessioner, men også på gangene og selv uden for konferencecentrene, ude i værtsbyen, på cafeerne sker det. Der sker læring på tværs af landegrænser, faggrænser og kulturforskelle.
Jeg sidder på internetcafeen og ser på en MMD-opgave, som vi studerende har fået stillet hjemmefra. Ved bordet ved siden af sidder en amerikansk sociologiprofessor og en masterstuderende og taler om deres korrespondance via nettet. På et tidspunkt stopper professoren op og siger »AAHH, vent lidt ... dét er rigtigt! Det må jeg skrive ned, så jeg husker det«. Han refererer til noget, den masterstuderende har sagt om professorens skriverier, og jeg sidder der bag ved dem og får »gratis« input til mine refleksioner ved at høre dem tale om organisationskulturer, medarbejderengagement og leder-adfærd! Mit jyske overjeg tillod mig (desværre) ikke at bryde ind i samtalen - de skulle jo nødig tro, at jeg sad og lyttede til deres private samtale (denne blufærdighedens stopklods ville en amerikaner næppe have haft!).
Der er et tydeligt tværkulturelt aspekt i min oplevelse på cafeen og i AOM-strukturen som sådan; nogle gange forstår vi ikke hinanden på tværs af de kulturelle og faglige grænser, men blandt andet deltagelse på en konference som denne giver muligheden for en øget forståelse for, hvorfor f.eks. amerikanerne fokuserer deres ledelsesforskning og -udøvelse, som de gør, og ikke som vi, de bedste i verden, gør det.
Amerikanerne har let ved at være resultat- og bundlinjeorienterede, de kommer hurtigt til handling og resultater - noget, »vi« skandinaver måske kunne bruge mere af? Modsat er nogle af de temaer, som ikke-skandinaverne fokuserer på som ønskelige, men svære, næsten selvfølgeligheder for »os«: Involvering af medarbejdere, ledelse i team, hele den socialkonstruktionistiske tankegang.
Forskellene er naturligvis kulturelt funderet.
Ved deltagelsen på konferencen kom jeg med andre ord til en bedre forståelse af, hvorfor vi ikke forstår hinanden.
Ole S. Rasmussen, sikkerhedsleder, Middelfart Kommune, studerende på Master of Management Development (MMD), Copenhagen Business School
