Vi kender ham alle sammen: Mellemlederen, der gjorde det så godt, at han blev forfremmet til leder. For derefter at blive en elendig chef.
Det er den klassiske historie og desværre alt for udbredt, siger professor Herminia Ibarra fra INSEAD.
»En god manager er nemlig overhovedet ikke det samme som en god leder, og faktisk vil jeg hævde, at mange af de egenskaber, der gør en mellemleder god, er de samme, som senere vil gøre ham til en dårlig leder«.
Herminia Ibarra ved, hvad hun taler om. For på INSEAD ser hun dusinvis af chefkandidater rulle igennem sit lederprogram »The Leadership Transition«. Finansfolk, marketingfyre og it-talenter, der alle har udmærket sig så betragteligt i mellemleder-segmentet, at deres firmaer er parate til at poste adskillige tusinde euro i deres videre udvikling.
Hos Herminia Ibarra får de en tur igennem den mentale vridemaskine. Hér møder de - mange af dem måske for første gang - deres egne begrænsninger, og hér bliver de konfronteret med de fuldmægtig-reflekser, som mange mellemledere er udstyret med. Og som nødvendigvis må udryddes, hvis der skal komme gode ledere ud til slut.
»At være manager er en operationel opgave, hvor det handler om at effektuere en strategi. Det vigtigste for ham er at være effektiv, til tiden og levere de lovede resultater. For en leder, derimod, handler jobbet om at udtænke selve strategien, sætte målene og overbevise hele personalet og en stribe andre stakeholders om, hvilken vej virksomheden skal. Det er en rolle, som kræver helt andre talenter end mellemlederens«, forklarer Herminia Ibarra.
»Desværre er der alt for mange chefer, som fortsætter i det spor, de kom fra som mellemledere. De bliver ved med at planlægge ned i mindste detalje i stedet for at uddelegere. Og de bliver ved med at sætte fokus på deres gruppe i stedet for at bruge tiden på at netværke udenfor. Eller de begraver sig i tekniske detaljer, sådan som de er vant til. I stedet for at kommunikere deres strategier og deres resultater ud til omverdenen«.
For langt de fleste er der imidlertid hjælp at hente. Hvis de altså er indstillet på forandring. For leder er ikke noget, man er født til, det er noget, man lærer, siger Herminia Ibarra, og derfor kan selv generte, indadvendte typer ende op som gode ledere.
Lederens adfærd
»Der er så mange myter om den fødte leder; om at ledelse er noget intuitivt. Og selvfølgelig er der folk, som helt fra deres barndom har en naturlig evne til at få andre til at følge dem. Men ledelse er altså ikke en gave fra Gud. Det er noget, som i høj grad kan indøves«, siger Herminia Ibarra og nævner Margaret Thatcher som eksempel.
»Hun var ikke et barn, som de andre gad lytte til. Men hun var så overbevist om sine idealer, at hun meget tidligt besluttede sig for at blive bedre til at kommunikere. Som ung tog hun talekurser og lyttede igen og igen til de store politikere for at aflure dem deres kommunikative tricks. Hun arbejdede hårdt på at blive leder, og uanset hvor uenig man ellers kan være med hende, så er der vel ingen, der kan sige, at hun ikke var leder for Storbritannien«. For Herminia Ibarra er det væsentligste for en kommende leder, at han eller hun er parat til at ændre adfærd.
»Først og fremmest skal man gøre op med sig selv, om man overhovedet er villig til at arbejde hårdt for at forandre sig. Hvis man fra naturens side er meget stille, er det måske i virkeligheden for udmattende at sidde på en post, hvor man hele tiden skal kommunikere«, siger hun.
»Og uanset hvor disponeret man er for ledelse, så kræver det selvindsigt at blive en god leder. Det er jo noget helt andet end at skulle lære de sidste nye regnskabsmodeller«.
Herminia Ibarra bruger på sine kurser et 360-graders feedback-system, hvor kursisterne høvles igennem en grundig personlig analyse, og den 44-årige professor sparer ingen. Selv de mest stivnakkede og selvsikre må igennem en ordentlig omgang gruppe-terapi. Og indrømmet, siger hun, der kommer folk til INSEAD, som ikke selv synes, at de har nogen videre problemer med deres lederevner.
Indtil altså de har mødt deres ligemænd.
Vælg din stil
Skal man tro Herminia Ibarra, er stil - personlig stil - et betydeligt succeskriterium for en ny leder. Derfor må enhver spirende chef vælge sin stil.
»Det er faktisk en af de største udfordringer. At udvikle en ledelsesstil, som passer til både én selv og organisationen. Ikke at folk nødvendigvis skal forandre sig en hel masse. Men alle mennesker har jo en stil, og den skal man som leder være bevidst om«, siger Herminia Ibarra.
»For en leder er det altafgørende at kunne »sælge« sine ideer og ikke bare udtænke dem. At kunne kommunikere klart og tydeligt, så budskaberne går igennem. Derfor må man tilpasse sin stil. Er man for eksempel meget talfikseret, og har man hidtil benyttet sig meget af PowerPoint-præsentationer, så er det én af de ting, der skal ændres. Og er man lidt for indelukket, må man arbejde på de sociale sider. Empati, coaching og evnen til at lytte er jo vigtige egenskaber for en god leder«.
Herminia Ibarra har valgt at dele sit lederkursus i to: Først én uge på INSEAD og sidenhen - tre måneder senere - to dages follow-up. Modellen er et must, siger hun, hvis folk overhovedet skal holdes fast på dét, de har lært.
»Rigtig mange firmaer bruger store summer på at sende talenter på lederkurser. Men når disse folk så kommer tilbage fra kurset, er alting hjemme i firmaet ved det gamle, og mange ser deres gode ideer kvast i rutinerne. Det er ekstremt skuffende, og derfor er det hyper vigtigt med en follow-up«, mener Ibarra.
»Min erfaring siger mig, at hele transformationen - fra at være en god manager til at blive en god leder - tager to-tre år. Og undervejs er det ikke nok at være selvransagende. Man skal også have sine omgivelser med på vognen. Lære sine kolleger og underordnede at give konstruktiv feedback. For alle mennesker - og måske især ledere - har brug for nogen, som siger: »I dag var du for skrap««.
For mere information se www.insead.edu
