Som privatpersoner har vi grænseløse forventninger til, hvad sundhedsvæsenet skal kunne gøre, når vi bliver syge. Og via nettet finder vi nemt de nyeste behandlingstilbud. Som skatteborgere vil vi være sikre på, at skattekronerne bruges optimalt. Som medarbejdere vil vi høres og have indflydelse på vores arbejde.
Ledelsesopgaven i det offentlige er blevet mere kompleks: Markedsvilkår præger i stigende grad sektoren. Transaktionsomkostningerne stiger med stadig større specialisering og stadig flere samarbejdsrelationer.
Forandringshastigheden stiger også. (Strukturreformen vil i den kommende tid give anledning til et væld af organisationsændringer i sygehusverdenen). Jo større kompleksitet, jo større er behovet for ledere, der kan forklare sig såvel internt som i omverdenen, kan lytte til omgivelserne og kan befordre dialog.
Kommunikation en kernekompetence
Flere teoretikere beskriver, hvorfor kommunikation er blevet en kernekompetence. Christian Tangkjær og Stig Hartmann giver i artiklen »Strategiske kompetencer for offentlige organisationer« nogle bud på, hvorfor de offentlige lederes kommunikative kompetencer er kommet i fokus. Pointen hos Tangkjær og Hartmann (som bygger på Kurt Klaudi Klausen) er, at strategiske udfordringer for offentlige ledere drejer sig om tre forskellige temaer. Nemlig:
- Legitimering: Offentligheden skal have tiltro til, at de offentlige midler forvaltes så kvalificeret, rationelt og etisk i orden som muligt.
- Differentiering: Produkterne/ydelserne skal løbende være konkurrencedygtige. I sundhedsvæsenet har vi fået frit sygehusvalg, og sundhedsfaglig viden er blevet langt mere tilgængelig for alle.
- Forhandling: Der vil altid være kamp om knappe ressourcer. At skaffe politisk forståelse for, at ens område er vigtigt og må tilgodeses, er i stigende grad blevet den enkelte leders opgave.
På alle tre strategiske områder er lederens kommunikative kompetencer afgørende:
- Der skal sørges for, at omgivelserne har tillid til ens virke. Jo mere kompleks ens faglige virke er, jo større er behovet for, at den grundlæggende tillid er til stede.
- Det skal sikres, at man løbende vurderes at være fagligt i front, for med det frie sygehusvalg kan patienter vælge andre afdelinger. Også nøglemedarbejdere stiller høje krav om faglig udvikling.
- Samtidig skal man kunne begrunde over for sit politiske niveau, at ens ydelser skal prioriteres i konkurrencen med andre vigtige områder.
Mary Jo Hatch leverer i sin gennemgang af organisationsforståelsens udvikling (»Organisasjonsteori - moderne, symbolske og postmoderne perspektiver«) også nogle begrundelser for kommunikationens nødvendighed. Hatch beskriver, hvordan organisationer over tid er blevet beskrevet og forstået forskelligt. Og i forlængelse af disse organisationsforståelser følger forskellige bud på, hvad ledelsesrollen og -opgaverne består i.
I det klassiske billede af organisationen som maskine består ledelsesopgaven i høj grad i at definere og håndhæve regler og rammer. Som kommunikatør gælder det om at være klar, tydelig og fast i mælet.
I forlængelse af de nyere - symbolsk fortolkende og postmoderne - organisationsforståelser drejer ledelsesopgaven sig nu i højere grad om ledelse af kaos, håndtering af mangfoldighed og konflikter og om kultur- og meningsskabelse. Kommunikationsmæssigt er der nu fokus på at kunne mediere, skabe motivation og formidle visioner og værdier.
Organisations- og ledelsesforståelserne har ikke historisk afløst hinanden. Snarere er der tale om, at nye opgaver og dermed krav til lederrollen har føjet sig til de gamle, så vi nu på samme tid lever i maskinbureaukratiet og netværksorganisationen.
Ledere skal begrunde og motivere
Ledere på dagens sygehuse skal stadig etablere struktur, regler og procedurer - den aktuelle indførelse af akkreditering som kvalitetsstyringsredskab er ét eksempel. Men de skal også i høj grad håndtere en mangfoldig medarbejderskare med mange forskellige værdisæt og forestillinger om, hvad et godt job består i. Og de skal i stigende grad kommunikere med omgivelserne både i og uden for sygehuset. Brugerundersøgelser er blevet fast element - og et typisk resultat i sådanne undersøgelser er, at patienterne helt overvejende er tilfredse med den faglige behandling, men at tilfredsheden med den kommunikation, man har mødt under sygehusopholdet, ikke er helt så udtalt.
Også organisationspsykologer begrunder kommunikationens stigende betydning i lederjobbet. Således beskriver Larry Hirshhorn i bogen »Autoritetsrelationen i nye sammenhænge«, hvordan lederens magt nu afhænger langt mere af den personlige autoritet end af den formelle rolle. Ledere må nu i højere grad end tidligere kunne begrunde sig og motivere medarbejderne. Og medarbejderne bringer personligheden mere i spil på jobbet og forventer at få indflydelse og feedback fra chefen.
Ud fra bl.a. disse afsæt har ledere og mellemledere i Københavns Amts sygehusvæsen igennem de seneste fire år trænet kommunikative kompetencer på det interne lederudviklingsforløb »Galileo«. Her en række eksempler på hvordan:
Eksempel 1: Coaching
I kælderen på kursusstedet er der to grupperum. I hvert rum sidder otte ledere og en konsulent. En af lederne er coach, en anden fokusperson, og resten udgør et reflekterende team. Fokuspersonen fremlægger sin problemstilling: F.eks. - hvis man er ledende overlæge - hvordan leder jeg de gamle overlæger i min afdeling? De er jo vant til at bestemme selv ...
Coachen spørger ind til problemstillingen; afdækker, får konkretiseret, spurgt til undtagelserne og andres versioner af forholdene og får således på systemisk inspireret vis udforsket problemstillingen. Det reflekterende team får ordet to gange undervejs. Teamets opgave er at undre sig, associere, udvide horisonterne, se sagen fra mange vinkler og danne hypoteser om sammenhængene. I anden omgang får teamet også lov at tale om mulige løsninger på problemstillingen.
Afslutningsvis fortæller fokuspersonen om sit udbytte af samtalen, og coachen får respons på sin indsats. Tit handler feedbacken til coachen om ikke at kaste sig ud i straks at give gode råd - hvilket kan være nærliggende, når man nu befinder sig i en ekspertkultur.
Coachingseancerne har to formål, dels at fokuspersonen oplever at kunne få en reel problemstilling bearbejdet i denne særlige form for samtale, dels at coachen får træning. Når coaching øves som her, sker det efter en fast skabelon, hvor coachen øver sig i at stille hhv. afdækkende, udvidende, afprøvende og konkluderende spørgsmål.
Men samtalens grundlæggende principper om at stille spørgsmål ud fra et udgangspunkt om, at en problemstilling altid kan forstås på flere måder, og om at fokuspersonen selv rummer ressourcerne til at løse eventuelle problemer, kan praktiseres i mange ledelsesmæssige situationer. Og det bliver stadig mere nødvendigt. For jo mere ansvaret decentraliseres, jo større er behovet for, at medarbejderne og mellemlederne kan være selvledende og være hinandens sparringspartnere.
Ud over coachingseancerne i grupper får den enkelte leder eller for afdelingsledernes vedkommende det enkelte ledermakkerpar, typisk en ledende overlæge og en ledende oversygeplejerske, en eller to samtaler med en konsulent. Her kan ledelsesmæssige problemstillinger vendes under mere fortrolige former.
Coaching - både at blive coachet og at øve det selv - er det element i lederudviklingsforløbet, som scorer højest i evalueringerne, hvilket er et udtryk for, at lederne har stort behov for at få hjælp til at reflektere over deres ledelsesmæssige udfordringer. Det er også et udtryk for, at den coachende lederstil giver mening. Den kommunikationsmæssige læringspointe drejer sig især om at stille befordrende spørgsmål frem for at have svarene parat.
Eksempel 2: Feedback om eget lederskab
»I deler skemaet ud til cirka syv medarbejdere, til jeres chef og til jeres ledelsesmakker, hvis I har en. Så afleverer de deres feedback til jer, og I sammenfatter selv kommentarerne. I en individuel samtale med en af konsulenterne kan I herefter drøfte den feedback, I har fået, og evt. også hvordan I kvitterer for den over for medarbejderne«.
Med denne instruks har deltagerne imellem kursusmodulerne til opgave at indhente omgivelsernes kommentarer til deres lederskab. Systematisk feedback om den enkeltes lederskab er endnu ikke daglig kost i den offentlige sektor. Men den er på vej. Pointen er at finde en form for feedback-redskab og -proces, som tilvejebringer nogle konstruktive kommentarer og giver anledning til en frugtbar dialog mellem den enkelte leder og dennes omgivelser.
Formmæssigt arbejdes der nu med et spørgeark, der lægger op til kvalitative, ikke-anonyme kommentarer. Inden for en række kategorier bedes respondenten kommentere »hvad er godt« og »hvad ønsker man sig mere/mindre af«. Kategorierne er:
- Personligt lederskab & personaleledelse
- Ledelse af fag, udvikling, forskning, kvalitet
- Administration/ledelse af ressourcer og aktiviteter
- Udvikling og gennemførelse af visioner, mål og strategier.
Vægtningen af kategorierne præges af, hvilke ledelsesopgaver den enkelte leder reelt har.
Det er en krævende proces både for respondenterne, der jo helst skal give konkrete eksempler på deres synspunkter, og for modtageren, der skal kunne modtage feedbacken og forholde sig konstruktivt til den.
Feedbacken er nok en vurdering af den enkelte leders adfærd, men den er samtidig en lejlighed til gensidig udveksling af forventninger. Det er måske ikke alt, hvad medarbejderne ønsker sig, man vil eller kan leve op til som leder. Afklaringen heraf er i sig selv fremmende for klarheden og dermed for tilfredsheden i relationen mellem leder og medarbejdere. Den efterfølgende dialog om, hvordan lederen forholder sig til feedbacken, er altså central i processen. En tilsvarende opfølgningssamtale sker mellem lederen og dennes chef.
Lederskabsdialogen giver jævnligt sommerfugle i ledermaverne. Nemt er det jo ikke at skulle bede om direkte feedback på sin ledelsesadfærd. Selv om systemet er baseret på kvalitativ feedback, giver det associationer til måling og karaktergivning. Til gengæld er udbyttet generelt stort: »Det var skønt at få aflivet nogle fantasier, jeg havde om, hvor kritiske medarbejderne var«. »Godt at få talt direkte om vores samarbejde - min rolle bliver der jo normalt aldrig talt direkte om«.
At feedbacken er ikke-anonym, baseres på en erfaring om, at muligheden for at lære af feedback er størst, når responsen er konkret og relateret til en specifik kontekst.
Eksempel 3: De gode historier
»Find en af de gode historier fra jeres afdeling. Den konkrete beretning om, hvordan det lod sig gøre for jer at løse en bestemt patients problemer. Eller om hvordan samarbejdet mellem faggrupperne blev bedre, efter at I har organiseret arbejdet anderledes«.
Sygehusvæsenet har brug for at fortælle de gode historier om sig selv. For at rekruttere medarbejdere, for at tiltrække patienter og for at opretholde den offentlige goodwill (pressen er jo løbende præget af kritiske historier om, hvad der sker på sygehusene). Men det er svært for kulturen i sundhedsvæsenet at skulle lave PR for sig selv. Længe har det været nok at passe sit arbejde og at gøre det godt. Men med stigende markedsgørelse af den offentlige sektor og i takt med, at autoritetstroen ikke er en selvfølgelighed, er det blevet vigtigt, at omverdenen også hører historierne om alt det, man gør rigtig godt.
På Galileo-forløbet skal kursisterne finde de gode historier frem. Og når historierne er fundet, er næste skridt at finde ud af, hvor de kan fortælles. Det kan være på afdelingens hjemmeside, som typisk er kortfattet og faktuel. Det kan måske være i lokalavisen, hvis det har en form for nyhedsværdi. Eller det kan være som element i introduktionen, når nye medarbejdere skal præsenteres for deres nye arbejdsplads.
Sundhedsvæsenet er i høj grad præget af en fejlfinderkultur, så når øvelsen går på at grave de positive historier frem, kræver det, at den kritiske, problemorienterede vinkel lægges på hylden for en tid. Her arbejdes der med inspiration fra Appreciative Inquiry-tilgangen. Og perspektivet er på både ekstern og intern brug af historierne. I ledelsessammenhæng handler det om at få blik for betydningen af at arbejde med de historier, der altid findes i en organisation. Hvad er den dominerende fortælling? Er det en offerhistorie eller en ressourcehistorie?
Hvilke billeder er det, der i dagligdagen formidles af forholdene i ens afdeling? Kan vi måske bruge eventyr eller metaforer, når vi taler om, hvordan vi ønsker, at arbejdspladsen skal udvikle sig?
Den kommunikationsmæssige læring drejer sig dels om at få øje for, at det er en ledelsesopgave at arbejde med de fortællinger, der formelt og uformelt lever i enhver organisation, dels om at få inspiration til, hvordan der konkret kan tænkes i fortællinger.
Eksempel 4: Dialog mellem ledelseslagene
Der er 50 mellemledere til stede i Amtsgårdens største mødelokale. Dagens program handler om økonomi og kontraktstyring (som her hedder Dialogaftale eller Drifts- og Udviklingsaftale). Set fra det sundhedsfaglige perspektiv er oplevelsen ofte, at det er svært at få økonomien til at række. Hvad angår kontrakten om den enkelte afdelings økonomi og produktion opleves den tit som et lidt fjernt dokument, som den enkelte overlæge eller afdelingssygeplejerske ikke har megen indflydelse på.
For Amtsgårdens administratorer drejer det sig bl.a. om at forklare, hvordan økonomien reguleres, og hvordan budgetterne bliver til. De to parter, der denne dag mødes, har forskellige roller, ser forskellige virkeligheder og taler forskellige sprog. »Vi vil gerne have, at afdelingens sjæl mærkes tydeligere i aftalen«, siger en kursist, da der tales om, hvordan teksten fremover skal udformes i de kontrakter, der udgør rammen om afdelingens aktivitet. »Ja«, svarer chefen fra Amtsgården, »men vi arbejder også på at få tydeliggjort den enkelte afdelings ydelsesprofil i den næste version af aftaleskabelonen«. »Vil det sige«, spørger kursisten forundret, »at du mener, at sjæl er det samme som ydelsesprofil?«
Således bliver de kursusdage, hvor djøf'ere og hvide kitler møder hinanden, et møde mellem forskellige perspektiver. Men de bliver også en anledning til, at begge parter får større indsigt i, hvordan verden ser ud set fra den andens udkigstårn. Der er mange lag i hierarkiet i sundhedsvæsenet, og jo længere fra top til bund, jo større tendens til, at dem og os-modsætningen blomstrer. Den kommunikationsmæssige pointe er således at få gjort disse møder så konstruktive som muligt.
En pointe i forløbet er, at det bidrager til den løbende afklaring og tydeliggørelse af, hvordan ledelsesopgaverne skal fordeles mellem ledelseslagene. Hvor decentralt skal den enkelte afdelings budget f.eks. administreres? Skal afdelingssygeplejersken have eget personalebudget, og i givet fald hvordan rustes hun så til at styre budgettet?
En anden væsentlig diskussion handler om faggrænserne: Kan ressourcerne bruges bedre, hvis sekretæren kopierer for lægen eller lægger vagtplanerne for sygeplejersken? Er afdelingen efterhånden blevet så stor, at nye faggrupper skal indenfor - en halv økonom til at styre økonomi for afdelingsledelsen eller en farmakonom til at styre medicinskabet for sygeplejerskerne? Denne slags overvejelser får næring af erfaringsudvekslingen med kolleger fra nabosygehuset eller bare naboafdelingen fra ens eget sygehus.
Dialogen mellem ledelseslagene sker også under andre former undervejs i lederudviklingsforløbet. Når mellemlederne er på kursus, organiseres en dialog med deres afdelingsledere om begge parters forventninger til forløbet og til deres fremtidige samspil om og deling af ledelsesopgaven.
Og når afdelingsledere er på kursus, inviteres medarbejdere, direktionen eller eksterne samarbejdsparter til at give deres bud på forventninger til den fremtidige ledelse. Typisk i en »akvarium-interview-form«, hvor konsulenterne på skift interviewer gæsterne og kredsen af kursister. I denne form styrer konsulenterne samtalen, så der alt efter behov kan medieres, nuanceres, provokeres, eller hvad der nu er brug for.
Dialogrum og ledelsessprog
Når vi som ledelsesudviklere vil fremme de kommunikative kompetencer, drejer det sig dels om at få skabt rammerne for, at de nødvendige dialoger kan finde sted, dels om at bidrage til det fælles sprog. Fælles sprog ikke forstået som en ensliggørelse, men som et fælles vokabularium - ledelsesprofessionens fagsprog. Det kan f.eks. være begreber som situationsbestemt ledelse, det kan være metoder som mediation i forhold til konfliktløsning, eller det kan være teorier om gruppedynamik, når det drejer sig om ledelse af grupper.
At skabe dialogorienterede rammer er f.eks.:
- At få bragt ledere fra de forskellige lag i hierarkiet i konstruktive samtaler med hinanden om, hvordan de deler ledelsesopgaven.
- At få udviklet et feedbackredskab og en tilhørende proces, som fremmer dialogen og dermed forventningsafstemningen mellem leder og medarbejder.
Når det gælder coaching:
- At få trænet nok til, at det giver inspiration til en generelt coachende lederstil, som kan fremme involvering og medansvar.
Varige effekter af ledelsesforløbene skabes bl.a., når de rum for dialog og den kommunikationskultur, som forløbet har introduceret, også inspirerer daglig praksis efterfølgende. Eksempelvis når coaching-grup-per fortsat mødes, og lederne her bruger teknikkerne til i praksis at udvikle sig i det daglige arbejde.
Tilknytningen til daglig praksis er et af de principper, der er blevet taget stadig mere alvorligt igennem Galileo-forløbets levetid. Kursisterne organiseres nu i læringsgrupper, som mødes mellem kursusmodulerne og arbejder med kursisternes egne ledelsesmæssige projekter. Pointen er, at et sådant ledelsesfagligt forum styrker lederidentiteten. Læringsgruppen udgør et praksisfællesskab om ledelse, og dette ledelsesmæssige praksisfællesskab skal styrkes, omgivet som det er af sundhedsfaglighed.
For det gælder sundhedsvæsenet som i andre fagprofessionelle miljøer, at de fagprofessionelle er kendetegnet ved at have tilegnet sig deres respektive fags særlige metoder og sprog. Men som ledere er de stadig ofte temmelig selvlærte. »Fremmest blandt ligemænd« forekommer stadig som adgangsbillet til lederposten (jf. Annemette Digmann & Mads Ole Dall, »Offentlig ledelse i udvikling«). Ikke blandt de nyeste ledere, men blandt de ældre på posterne. Så behovet er stort for indsigt i og erfaringsudveksling om, hvad lederjobbet går ud på, hvad ledelsesfagligheden består af, og hvordan dilemmaerne i jobbet håndteres. Der er i høj grad brug for at supplere det produktionens domæne, der præger dagligdagen, og give sig tid til at reflektere over ledelseshverdagen sammen med andre i samme båd.
Forløbene følges op
Erfaringen efter fire år og mødet med godt 1.000 ledere fra sygehusene er, at ledelsesmæssig kommunikation er kommet meget mere på dagsordenen. Såvel når det gælder om at skabe gode strukturer i form af møder, feedbacksystemer m.v., som når det handler om at fremme den gode kommunikationskultur. De formaliserede forløb følges nu op af tilbud til de enkelte afdelingers lederteam om at få kigget samarbejde og indbyrdes kommunikation efter i sømmene. Coaching er der også yderligere efterspørgsel på - så nu er der fortsætter-undervisning på programmet.
Forudsætningerne for, at denne professionalisering af sygehusenes ledere har kunnet gennemføres, er især: Den politiske vilje til at ville investere ressourcerne, den solide direktionsmæssige opbakning i både udviklingen og gennemførelsen af forløbene og det brede samarbejde om opgaven mellem sygehusene, Amtsgården og interne og eksterne undervisere.
Galileo-forløbet i stikord
- 200 afdelingsledere og 800 mellemledere fra sygehusene og behandlingspsykiatrien i Københavns Amt.
- 11-14 dages kursusforløb: Storkonferencer, workshopper, forelæsninger, gruppe- og plenumdebatter, kollegial sparring, coaching i grupper og individuelt.
- Indholdsmæssige temaer: Ledelsesvisioner. Dialog mellem ledelseslag. Strategisk ledelse. Organisationsudvikling. Helhedstænkning. Sundhedsøkonomi. Økonomistyring. Sundhedsjura. Personligt lederskab. Personaleledelse. Teamudvikling.
- Baggrund: Et nyt ledelsesregulativ, der præciserede kompetencefordelingen mellem ledelseslagene. Bl.a organisering af formelle ledelsesteam, så mellemledere ansvarliggøres mere i ledelsesopgaven, og kommunikationen mellem ledelseslagene forbedres.
|
Litteratur
Digmann, Annemette & Dall, Mads Ole: Offentlig ledelse i udvikling, Børsen, 2003.
Hatch, Mary Jo: Organisasjonsteori - moderne, symbolske og postmoderne perspektiver, Abstrakt Forlag, 2001.
Hirshhorn, Larry: Autoritetsrelationen i nye sammenhænge, Reitzels Forlag, 2003.
Klaudi Klausen, Kurt: Sku' det være noget særligt - organisation og ledelse i det offentlige, Børsen, 2001.
Tangkjær, Christian & Hartmann, Stig: Strategiske kompetencer for offentlige organisationer, i Ledelse & Erhvervsøkonomi 3/2003.
