Tag kunderne i hjertet

Indtil for få år siden behøvede en amerikaner ikke betale ret meget for sin kaffe. Ja, faktisk var den helt gratis på en stor del af de amerikanske restauranter. Så kom Starbucks Coffee og forlangte over tyve kroner for en kop kaffe, som ganske vist var bedre end den almindelige standardkaffe, men stadig serveret i et papbæger.

En dødfødt idé, skulle man tro. Men nej, en rungende succes. Siden 1987 har Starbucks bredt sig ud over hele USA og etableret cafeer så langt væk hjemmefra som Kina og Peru. Simpelthen fordi forbrugerne er villige til at betale ekstra for den oplevelse - den stemning - som de får med i købet, når de går ind hos Starbucks.

For professor Chris Voss fra London Business School er Starbucks-historien et eklatant eksempel på dét, han kalder oplevelsesøkonomi. En ny trend, som på få år har vendt op og ned på almindelig markedsføring, og som kræver helt nye forudsætninger hos virksomhederne.

»Forbrugerne er blevet stadig mere kræsne og sofistikerede, og derfor er det ikke længere nok bare at reklamere for sine produkter. Man må koble oplevelser til varerne og involvere kunderne følelsesmæssigt«, siger Chris Voss.

Han ved godt, at det umiddelbart kan lyde kunstigt, at en tur til købmanden lørdag formiddag skal være en ekstraordinær oplevelse. Men hans research taler sit tydelige sprog: Oplevelser er ikke længere forbeholdt forlystelsesparker og zoologiske haver. De virksomheder, som formår at give deres produkter en succesfuld oplevelsesdimension, klarer sig ofte bedre. De tjener flere penge end deres konkurrenter.

Sammen med sit team har Voss gransket 49 virksomheder, sportsklubber, forlystelsesparker, hoteller og endda turistmål som Yellowstone og Niagara Falls.

»Vi ser, at selv traditionelle producenter belønnes, når de låner fra teatrets og underholdningens verden. Når forbrugerne får en overraskelse eller mindeværdig oplevelse med hjem fra shoppetur«.
Chris Voss og hans team nævner i en rapport Nike som eksempel. At gå i en »Nike Town« er en sanselig oplevelse. Forretningen er fyldt med indtryk, der gerne skulle få kunden til at blive længere - og helst også komme igen (det kan være svømmere, der træner om kap i et gennemsigtigt bassin, eller to meter høje mænd, der spiller beachvolley i en bunke sand, red.).

At købe nye sportssko er altså ikke længere bare et spørgsmål om den rigtige farve og størrelse. Det er en event, og Nike-butikken har opnået dét, som Chris Voss på engelsk kalder »from venue to destination«. Altså at butikken er blevet et helt udflugtsmål i sig selv frem for bare et sted, hvor man køber sine sko og går igen.

»Eller tag de amerikanske boghandlere«, siger Chris Voss begejstret på sit akademiske Oxford-engelsk.

»Da amazon brød igennem, troede vi alle sammen, at det ville blive boghandlernes død. Men se Barnes & Noble. Her kan man tage bøgerne ned ad hylderne, bladre, læse, hygge sig. Og endda gå igen uden at købe noget. Resultatet er interessant, for folk køber faktisk flere bøger, og den samlede omsætning er gået op«.

For Chris Voss er alle disse cases vigtige. For de er den eneste måde, hvorpå man kan måle en ny trend. Dokumentere, at der sælges flere biler, mere legetøj eller dyrere øl, hvis folk får en oplevelse med hjem.
»Investorerne vil jo altid gerne have bevis for, at en strategi virker. Og det kan være svært i oplevelsesøkonomien, for vi har endnu ikke udviklet nogle eksakte måleinstrumenter«.

Teater-shopping
Det var de to amerikanske økonomer, Joseph Pine og James Gilmore, som i 1999 første gang lancerede tendensen »oplevelsesøkonomi«. Som en videre-udvikling, en mutering, af servicesamfundet. En verden, hvor det ikke længere var nok at sælge gode varer, men hvor kunden også skulle engageres følelsesmæssigt i selve købet.

Ifølge Pine og Gilmore er der principielt ingen grænser for, hvilke produkter og serviceydelser man kan forvandle til en oplevelse. For dybest set handler det ikke længere om selve varen, men om måden, den lanceres og sælges på.

Selv en bank, mener de, kan tænke oplevelser ind i sine produkter.
»Mange oplevelsesvirksomheder snupper elementer fra teatret. Medarbejderne er skuespillere, der spiller en rolle, produkterne er rekvisitter, og det hele skal koreograferes«, siger Chris Voss og nævner Disney som det ultimative eksempel på en stramt iscenesat virksomhed. Eller det britiske stormagasin Selfridges, hvis tidligere CEO, Vittorio Radice, gentagne gange har udtalt, at »shopping is theatre«.

I det irske bryggeri, Guinness, som er en af Chris Voss' yndlings-cases, har man decideret givet de ansatte teatertræning. Da man for nogle år siden åbnede det levende bryghus, Guiness Storehouse, i Dublin, var medarbejderne umiddelbart nervøse for den optræden, man forlangte af dem. Derfor satte virksomheden skuespil-coaches til at lære de ansatte at performe, og resultatet var evident: Guinness Storehouse er i dag Irlands mest populære turistattraktion med 850.000 besøgende om året.

Kreativitet og profit
Chris Voss' aktuelle forskning er i modsætning til normal forskning ikke strengt defineret fra begyndelsen. Oplevelsesøkonomien er endnu så ure-searchet og jomfrueligt et område, at han har valgt at lade sig guide af resultaterne og i stedet stille nye delmål undervejs. Foreløbig er det blevet til to rapporter, og Chris Voss er ikke i tvivl om, at han har fat i en hastigt eksploderende trend.

»Men selvfølgelig skal der også være penge i det. For det er jo let nok at skabe fantastiske oplevelser, hvis man bare poster penge ud«, siger Chris Voss og nævner Legoland som eksempel på en succesfuld overinvestering, der giver underskud.

»Verden er jo fuld af kreative sjæle med masser af gode ideer, men i sidste ende skulle oplevelserne gerne generere noget profit. Og det er dét, som er hele kunsten«, siger Chris Voss, der har set dusinvis af fejlslagne forsøg på at begå sig i oplevelsesøkonomien. Nogle, fordi ideerne var for kunstige og reelt uden indhold, men flest, fordi projekterne var for dårligt ledede. Oplevelsesøkonomi kræver nemlig særlige - nye - ledelseskom-petencer.

»Først og fremmest er det kombination af kreativitet og forretningstalent, som er sjælden. Mange kreative mennesker aner ikke, hvordan man tjener penge, og mange forretningsfolk er uden den store kreativitet. Men skal man lede en oplevelsesvirksomhed, må man rumme begge dele, eller også må man i hvert fald erkende, at man mangler den ene side og uddelegere til en kapacitet på området«, siger Chris Voss og nævner Apple-lederen Jonathan Ive som det gode eksempel på manden, der kan begge dele.

Sammen med sit team har Voss i rapporten »Trends in the Experience and Service Economy - The Experience Profit Cycle« opstillet en række centrale ledelsesudfordringer for en virksomhed, der giver sig i kast med oplevelsesøkonomien.

Først og fremmest skal man som leder være i stand til at drive sin forretning som et teater, og det er ikke altid nemt for en almindelig købmand pludselig at skulle instruere sine medarbejdere og i overført betydning sætte lækre scener med lys og musik på afdelingen for pølser.
»Men prøv alligevel«, mener Voss.

Da han får spørgsmålet, om man som leder skal gå ud og hyre en hel masse nye kræfter, eller om man skal satse på at uddanne de folk, man allerede har, til at blive mere opfindsomme og kreative, tøver han for første gang i løbet af interviewet. »Lige præcis det spørgsmål er vi ved at forske i. Så jeg kan ikke svare. Vi ved det simpelthen ikke endnu«, siger han ærligt, men erkender, at netop det fremtidige medarbejdermiks med en stribe kreative - »ja, lad os bare kalde dem primadonnaer« - og en gruppe mere almindelige medarbejdere er en yderst vanskelig ledelsesudfordring.

Det er »balancen mellem kreativitet og forretning«. Altså at en virksomhed med oplevelsesøkonomien pludselig får ansatte, som har nogle helt andre forudsætninger og en helt anden arbejdskultur end almindelige medarbejdere.

Det kan være stjernen, der, ligesom på teatret, arbejder sent og møder sent, og som måske i virkeligheden er mere interesseret i den anerkendelse, der følger med jobbet, end i selve lønnen. En attitude, som ofte vil kollidere med de mere almindelige kolleger, der gerne vil gå til tiden, og for hvem livet uden for arbejdet prioriteres højere. Folk, som måske nok kan lide deres job, men som først og fremmest arbejder for at tjene penge.

For lederen betyder det større risiko for spændinger og konflikter, men også øgede muligheder for nytænkning. Og her skal han som chef forstå at styre og dosere mikset. Eller som Voss og hans kolleger skriver i deres rapport »Management of conflict is essential«: »Akkurat ligesom lederen skal vægte kontrol og spontanitet«.

At give rum til det spontane er nemlig af afgørende betydning for en virksomhed, der følger oplevelsesvejen. Fordi spontaniteten giver grobund for de overraskelser, som publikum af erfaring elsker.

Hvad den britiske professor i den forbindelse har opdaget, er, at de firmaer, som er mest fokuseret på kontrol, ofte også er de mest kreative. Som om det indøvede kontrollerede og sikre giver menneskeligt overskud til at lege lidt ekstra. Voss nævner som eksempel det verdenskendte Cirque du Soleil, der har en hel bibel for, hvor alting skal lande på scenen. Samtidig med at ensemblet må siges at være ekstremt kreativt.

Bil med følelser
Noget af det vigtigste for en oplevelsesvirksomhed er, ifølge forskerne fra London Business School, at skabe følelsesmæssige bånd mellem produkterne - »brandet« - og forbrugerne.

Hvis kunderne har følelser i forhold til produktet, er de nemlig mere tilbøjelige til at komme igen, og det er ekstremt vigtigt i en verden, hvor konkurrencen er enorm, og hvor forbrugerne bliver mere og mere illoyale.
»Alle brands prøver i dag at skabe følelser og knytte kunderne til sig. Og nogle har gjort det usædvanlig effektivt. Tag bare et bilmærke som Mini'en, der på kort tid er blevet et meget stærkt brand i England. Eller Land Rover, der har fået utrolig positiv respons på åbningen af Adventure Zone-parken i Kent, hvor publikum kan køre vild terrænkørsel i firehjulstræk-kere«.

Chris Voss ryster eksemplerne frem og anskueliggør det hele med formler og computerpræsentationer. En høj, distingveret herre, hvis metervis af reolhylder afslører en helt usædvanlig hobby, der næppe kan skabe bånd til nogen nulevende producenter: Han er skifanatiker og samler på gamle bøger om vintersport. »Jeg har også en på dansk«, siger han og finder »Vinter Idrætter« fra 1883 frem.

Voss er godt klar over, at det ikke er muligt for alle virksomheder at skabe en hel oplevelsespark i forbindelse med produktet, sådan som Land Rover har gjort det. Men mindre kan også gøre det, mener han.

I sin rapport nævner han Mercedes, der har fået stor succes med at lade kunderne selv hente deres nye bil på fabrikken i Tyskland. På den måde bliver kunden engageret og - hvis oplevelsen er god - også knyttet til mærket. Omtrent som en ny hundeejer, der henter sin hvalp i kennelen.

»Lykkes det først at skabe følelsesmæssige bånd mellem virksomhed og kunder, så er det svært for konkurrenterne at bryde denne loyalitet. Men det kræver samtidig, at ledelsen er meget bevidst om ikke at skuffe kunderne. For hvis kunderne pludselig får en dårlig oplevelse, så koster det dyrt. De vil opleve det som utilgiveligt«, siger Chris Voss og peger dermed på den særlige ledelsesudfordring, det er at have meget tilfredse - og forventningsfulde - kunder. De accepterer ikke fejl.

Flere penge, nye eventyr
For Chris Voss, der formelt har titel af Professor of Operations Management, er det uhyre vigtigt, at ledere i oplevelsesøkonomien hele tiden investerer i fornyelse og vækst. For det nytter ikke, siger han, at lancere en enkelt oplevelse og så læne sig tilbage og vente på pengene.

»En enkelt handling er ikke nok til at generere profit. At tjene penge på oplevelser kræver, at man etablerer en hel serie af handlinger, så man over tid får skabt en levedygtig cyklus: Investering, vækst, profit og geninvestering«, siger Chris Voss.

»I vores forskning viser det sig helt tydeligt, at de virksomheder, der har størst succes, er dem, som hele tiden geninvesterer, skaber nye, spændende oplevelser og får endnu flere kunder ind«.

Ifølge Chris Voss er det altafgørende for en virksomhed at få skabt røre om sine oplevelser - at lokke forbrugerne til at fortælle venner, familie, naboer og kolleger om den positive oplevelse, de har haft.

»Øget besøgstal og folk, der bliver længere på stedet, får omsætningen til at stige, og dermed bliver der flere penge til at investere i nye oplevelser og overraskelser, som igen gerne skulle trække endnu flere folk til«, siger Chris Voss.

Han nævner i sin rapport det canadiske Intrawest som darlingen, der har forstået at gøre det hele rigtigt. Intrawest er et rejsebureau med speciale i skiture og temarejser som for eksempel golfferier. Firmaet har 24.000 ansatte og sendte alene sidste år over otte millioner mennesker på ski. Hele tiden ved at udvide, tjene penge og udvide. Og ved at koble en masse ekstra oplevelser på skirejsen.

For en udenforstående kan det lyde lidt som konen med æggene. Og skal man stikke en brod i idyllen, kan man jo indvende, at Intrawest trods alt er et firma, der har oplevelser som sit hovedprodukt og derfor ikke skal bakse med at koble eventyr op på almindelige forbrugsvarer.

Men skepsissen holder ikke længe, når man taler med Chris Voss. For hans resultater er mange og overbevisende, og han har files fulde af gode eksempler på, at oplevelsesøkonomi ikke bare er en ny døgnflue fra en opfindsom management-guru.

Den spanske tøjkæde Zara, for eksempel. En virksomhed, der år efter år ekspanderer med nye butikker over hele Europa uden at have nogen forlystelsespark at reklamere med. Hos Zara ligger oplevelsen i den forventning, som kunderne har med i baghovedet, når de går ind i butikken. Nemlig at de hver eneste gang kan finde noget nyt og fancy. Zara har måske verdens korteste produktionstid og kan - fra designerne har afluret de seneste trends på catwalken i Paris - have næsten identiske varer på hylderne to-fire uger senere. Endda til relativt små penge.

Forretningen har med andre ord rullende kollektion, og udvalget skifter næsten hver uge. For modefreaks er dette en oplevelse i sig selv, og kæden kan derfor mønstre enorme besøgstal. Ifølge Chris Voss kommer hver kunde gennemsnitligt forbi en Zara-butik 17 gange om året, mens andre, mere traditionelle tøjbutikker må nøjes med at se den samme kunde tre-fire gange årligt.

»Jeg siger ikke, at alting skal være en oplevelse. Måske behøver det ikke være et eventyr, hver gang man bevæger sig ned i supermarkedet. Men jo, det er trenden; vi bevæger os fra servicesamfundet til oplevelsessamfundet«.

 

---

 

Oplevelsesøkonomi

Forbrugerne vil have oplevelser med i købet, og det stiller nye krav til virksomhederne og deres ledere. For hvordan sælger man vaskepulver med følelser, og hvordan leder man et team af iscenesatte kassedamer?

Oplevelsesøkonomi er en ny trend, som på få år har vendt op og ned på almindelig markedsføring. Evnerne til at lede kreative processer og kravene til medarbejdernes kreativitet vokser dag for dag. Chris Voss, London Business School, forsker i oplevelsesledelse. Journalist Louise Sandager har interviewet ham, og i den følgende artikel har hun interviewet Greg Orme, leder af det nyoprettede Centre for Creative Business, der er et regeringsstøttet joint venture mellem London Business School og University of the Arts London.

Den kreative industri bidrager årligt med 127 milliarder kr. til Storbritanniens handelsbalance. Det er dobbelt så meget som den farmaceutiske branche - alligevel halter mange kreative iværksættere bagefter økonomisk, fordi de mangler lederkundskaber og forretnings-sans. Det har London Business School og University of the Arts besluttet at gøre noget ved.

Også herhjemme vinder oplevelsesøkonomi og oplevelsesledelse terræn. På Roskilde Universitetscenter er der etableret en masteruddannelse i oplevelsesledelse. Tivolis direktør Lars Liebst sidder i den følgegruppe af erhvervsfolk, der er med til at supervisere den nye uddannelse. Louise Sandager har spurgt ham, hvorfor det er nødvendigt med en uddannelse i oplevelsesledelse.

Endelig bringer vi to uddrag fra bogen »Følelsesfabrikken«, der lægger op til diskussion om perspektiverne for oplevelsesøkonomien herhjemme.