I marts-april 1995 udkom artiklen Leading Change i Harvard Business Review. Forfatteren John P. Kotter havde som konsulent i mange år undret sig over, hvorfor bestræbelserne på forandringer ofte mislykkedes. Resultatet af denne undren blev en ottetrinsmodel, som enhver leder bør følge for at gennemføre forandringer succesfuldt.
Inspireret af majnummeret af Ledelse i Dag bygger denne artikel videre på Kotters undren. Det er min påstand, at selv om man følger Kotters otte trin, så bliver resultatet sjældent så godt som forventet - eller også kunne resultatet være blevet bedre.
Hvis min påstand er rigtig, kan der principielt være to forklaringer. Enten bliver Kotters anvisninger ikke fulgt tilstrækkeligt, eller også tager Kotters model ikke højde for en række forhold, som har indvirkning på mennesker, der er midt i en forandringsproces. Artiklen forfølger den sidste mulige forklaring og nuancerer Kotters model med et mere dynamisk perspektiv.
Design af den optimale løsning
Kotter tilhører den klassiske del af managementlitteraturen. I dette paradigme tror man på, at der kan opstilles retningslinjer for god ledelse og strategi. Lederen kan designe og vælge den optimale løsning ved hjælp af forskellige modeller og situationsdannende faktorer. Forandringer er i bund og grund et spørgsmål om analyse og valg af strategisk position.
Kotters fasemodel består af otte trin, der beskriver en række forudsætninger og efterfølgende skridt på vejen, før den ønskede løsning er integreret effektivt i en given organisation. Under strukturen med de otte trin kan der skimtes et mere dynamisk islæt. Her er Kotter tydeligt inspireret af Kurt Lewins model for forandringer, som bedst er kendt som unfreeze - change - refreeze.
Lewin tager et psykologisk udgangspunkt i sit studium af gruppedynamik. Han ser forandringer som et fænomen, der er udsat for et konstant krydspres.
På den ene side ønsker nogen at ændre noget, mens andre ønsker at bevare det eksisterende. Forandringer kan kun gennemføres, hvis ønsket om forandring er større end ønsket om bevarelse. Heraf følger, at forandringer kun kan finde sted, hvis man styrker forandringskræfterne og/eller reducerer modstanden.
De otte trin virker meget fornuftige og ligetil. Netop modellens simple fremstilling af forandringsprocessen er dens styrke, men også dens svaghed. Styrken ligger i, at modellen er logisk opbygget og fungerer som en god huskeliste for lederen, som skal gennemføre forandringer.
Man skal ikke undervurdere Kotters mange års erfaring, der i første omgang fik ham til at skrive artiklen i Harvard Business Review. Enhver leder bør læse og lære af andres succes og fejltagelser; men når det er sagt, er det min opfattelse, at Kotters model har en række grundlæggende svagheder.
Begrænset rationalitet
Kotters model bygger på de økonomiske dogmer om rationalitet og nyttemaksimering. En naturlig konsekvens er, at hvis forandringer ikke kører godt, så må de sættes i system. Denne tilgang afspejler dog på flere måder ikke den virkelighed, som organisationer i forandring eksisterer under. En virksomhed kan opfattes som et tilpasset rationelt system, der reagerer på en række interne og eksterne begrænsninger. I dette system er menneskelig adfærd ikke altid rationel; informationen er ofte util-strækkelig, der er usikkerhed i beslutningerne, og der er ikke kausalitet mellem mål og midler. Man kan desuden karakterisere virksomheden som en dynamisk koalitionsdannelse med mange skiftende mål, som der forhandles om. Virksomhedens reaktion på denne ustabilitet viser sig f.eks. ved, at man lever med modsætninger, konflikter kun afgøres på et overfladisk niveau, og at man kun finder løsninger, der ligger tæt op ad det kendte (1).
Større projekter er ofte forbundet med en høj grad af usikkerhed. Den kommer til udtryk som en kontekstuel usikkerhed (mål, hensigtsmæssighed og accept) og operationel usikkerhed (leverance af løsning). Usikkerhed strider mod selve naturen i projekter, der regner med faser som faste stadier. Mens projektet kører som planlagt, forandrer omverdenen sig og dermed selve grundlaget for projektet (2).
Modstand mod forandring
Ifølge Kotters model vil ledelsen selv designe forandringsprocessen - måske med hjælp fra andre magtfulde personer uden for den egentlige ledergruppe. Når den styrende koalition selv opstiller mål og tegner visionen, vil den unægtelig afskære hovedparten af organisationen fra at deltage i dette indledende arbejde.
Ud over at afskære store dele af organisationen i denne fase bruger ledelsen en del tid på at gennemarbejde de otte trin. Det medfører for det første, at ledelsen har en meget større viden om den kommende proces end den øvrige del af organisationen. For det andet har ledelsen gennemgået en psykologisk forandring, så den mentalt set befinder sig tættere på den nye begyndelse (3).
Resten af organisationen har ikke gennemgået en tilsvarende psykologisk proces, og for at gøre ondt værre får den heller ikke så lang tid til at forholde sig til forandringen, som ledelsen har haft. Figur 2 (se den trykte udgave) illustrerer denne skævhed, hvor de få i toppen af den organisatoriske pyramide bruger forholdsvis lang tid på at forholde sig til forandringen, mens de, der skal leve med forandringen i bunden af pyramiden, får meget kort tid.
Kotters femte punkt handler om at skabe grundlag for handling på bred basis, herunder fjernelse af hindringer og modstand. Kotter giver et par eksempler på forhindringer, men disse er mere af strukturel karakter, mens man som læser savner en uddybende forklaring på de mere menneskelige og psykologiske faktorer, der skaber modstand mod forandringer.
I den traditionelle organisationsteori kan en virksomhedsleder kun opnå maksimumudbytte af en ændring, hvis han er i stand til at minimere enhver modstand fra de involverede. Modstanden bygger f.eks. på manglende forståelse, ængstelse eller usikkerhed på det personlige plan. Det forklarer, at modstand eller accept af forandringer kan ses som forskydninger i interessenternes bidrag/belønningsrater. Heraf følger, at reaktionen på en forandring udelukkende er en funktion af forandringens konsekvenser (4).
Designede forandringsmodeller forholder sig typisk til effektivitets-spørgsmål. Når forandringen defineres af en snæver gruppe ledere, og disse samtidig fungerer som forandringsagenter i processen, kan det være en forklaring på, at der opstår modstand mod forandring. De personer, som ikke har været en del af design-/beslutningsprocessen, føler sig ikke i samme grad forpligtet af forandringens indhold. Med andre ord ser vi, at beslutningen logisk set kan være rigtig, men den mangler legitimitet. Organisationens medlemmer er ikke notoriske modstandere af forandringer. Måske ønsker de blot en anden (og måske bedre) forandring end den styrende koalition?
Regler og paradokser
Ud over at lederen skal håndtere begrænset rationalitet og usikkerhed, bliver lederen også konfronteret med mange forskellige paradokser. De kommer til udtryk som større eller mindre modsætninger i organisationen, skiftende magtbalancer og positioner.
Man kan se organisationer som sociale systemer, der konstant trækkes i forskellige og modsatrettede retninger. I en traditionel tilgang vil lederen forsøge at opsplitte paradokserne i tid eller rum, men i praksis vil det være særdeles vanskeligt og hæmmende for de positive dynamikker, der findes latent i organisationen.
Figur 3 (se den trykte udgave) viser f.eks., at organisationens medlemmer på samme tid søger både faste rammer og uafhængighed. Hvordan skal man som leder foretage en opsplitning af dette? Skal organisationen være præget af faste regler og kontrol om mandagen og frihed om tirsdagen? Svaret er naturligvis, at lederen ikke kan opstille sådanne regler.
I det hele taget kan det være yderst problematisk at opstille regler, da regler har en tendens til at avle flere regler. Hvis en skoleleder f.eks. ser, at gårdvagten slår et barn, vil det ikke være nødvendigt at skrive en ny regel om, at her på skolen slår vi ikke vores børn. Skolelederen behøver ikke distancere sig selv og sin lederrolle bag en regel.
Eksemplet illustrerer, at regler kan generere en fremmedgørelse og erodere de mere grundlæggende elementer, som social interaktion bygger på. I stedet for at søge regler og håndhævelse af kontrol bør man som leder søge ind i et paradigme hinsides regler, hvor man udnytter den energi, der opstår ved selvorganisering og ledelse med ansvar (5).
Livgivende konflikter
Kultur er for det første en meget vanskelig størrelse at arbejde med; for det andet kan kultur have en kedelig konservativ effekt på organisationers udvikling; akkurat som regler og faste strukturer. I mange virksomheder er kulturen præget af uniformitet. De konflikter, der er en naturlig konsekvens af den begrænsede rationalitet, opfattes som støj og søges elimineret.
En vis grad af konflikt kan være sund for organisationens udvikling. Konflikt og modsatte synspunkter tvinger parterne til at argumentere og trykprøve deres idéer og holdninger. Gennem denne proces kan nye idéer opstå, hvorved innovation mv. kan finde sted. Et for højt konfliktniveau kan dog lamme organisationen, hvis den bruger for mange ressourcer på at diskutere. Modsat skaber et for lavt konfliktniveau ikke den ønskede energi og dynamik (6).
De livgivende konflikter kan ikke blomstre i miljøer med høj grad af kontrol. Magtdistancen må derfor ikke være for stor, og der skal være et frit forum for debat. Det betyder blandt andet, at lede-ren skal turde give slip på kontrollen et øjeblik og være åben for at bevæge sig ud på en rejse sammen med resten af organisationen uden på forhånd at kende vejen 100 pct. En sådan rejse vil ikke være trial-and-error-metode, men snarere en trial-and-succes. Hvem siger, at rejsen ikke bringer organisationen til et bedre sted, end hvis ledelsen alene designede ruten?
Forandringsprocessen på to niveauer
I forbindelse med mit speciale på HD-studiet gennemførte jeg en undersøgelse af en forandringsproces i Novo Nordisk. Undersøgelsen viste, at man sideløbende med den designede Kotter-proces kunne konstatere en underliggende dynamisk proces, hvilket ses i figur 4 (se den trykte udgave). Processen var på mange måder utilsigtet og påvirkede forandringsprocessen. Nogle gange var påvirkningen understøttende og andre gange hæmmende i forhold til den designede plan.
Selve dynamikken bestod af temaer og skyggetemaer, som udspillede sig på en kaotisk måde. I det konkrete tilfælde kunne jeg f.eks. konstatere, at den manglende vision (Kotters punkt nr. 3) blev erstattet af et frem-voksende og forstærkende tema, som gav liv til forandringsprojektet.
Specialet blev afsluttet med en analyse af, hvad organisationen kunne lære af forandringsprojektet, hvor læringen opdeles i en ledelsestek-nologisk læring og en social læring.
Den første type læring ser på anvendelsen af en given teknologi (forandringsmodel), herunder planlægning, styring og kompetencer. Den anden type læring giver ny viden i organisationen, det vil sige indsigt i dynamikker eller begrænsninger i organisationen.
Analysen viste en markant højere grad af erkendelse på de områder, der knyttede sig til ledelsesteknologien - det vil sige den faktiske anvendelse af Kotters model. F.eks. så lederne på forskelligt niveau nødvendigheden for forandringen, og flere gav udtryk for, at den brændende platform snarere var »en lille flamme«. Alle var dog enige om, at forandringer tager tid. Erkendelserne er naturligvis brugbare, når man på et senere tidspunkt skal give sig i kast med nye forandringsprojekter, men grundlæggende er der blot tale om en forbedring af Kotters model - altså en single loop-læring.
Som organisation vil man få en langt større effekt, hvis man hæfter sig ved den sociale læring i organisationen; f.eks. hvis (projekt)lederen erkender tilstedeværelsen af de mange forskellige temaer og træk i organisationen og kan håndtere disse. Ydermere vil effekten være mærkbar, hvis lederen er mere opmærksom på faren ved den omvendte trekant i processens indledende faser. Analysen viste, at erkendelsen på disse områder var yderst begrænset. Med andre ord skete der ikke en double loop-læring.
Endvidere var det påfaldende, at lederne havde en faglig blindhed for deres egne begrænsninger. Denne blindhed kan skyldes, at de kemikere og ingeniører, som indgik i undersøgelsen, er præget af deres uddan-nelsesmæssige baggrund og den efterfølgende socialisering i virksom-heden. Her skabes en række praksisfællesskaber, som forstærkes af lang anciennitet og af, at ledere normalt rekrutteres internt og har en ikke-ledelsesmæssig baggrund. Samme fæ-nomen finder man typisk også hos revisorer, advokater og andre højtuddannede personer, der arbejder i fagbureaukratier.
Denne iagttagelse kan hænge sammen med den måde, som vi lærer og danner mening på. Generering af ny viden er på mange måder et kollektivt fænomen. Der sker en identitetsudvikling over tid, hvor et tilhørsforhold opstår. Det sker, når noget er fast, mens andet ændrer sig, og gruppens medlemmer identificerer sig gennem deres praksis. På denne måde skaber deres interaktion en mental model, der styrer, hvad gruppens medlemmer tænker og gør.
I relation til forandringsprocesser kan den faglige blindhed resultere i en øget anvendelse af regler og strukturer, da der er en risiko for, at ledere, der primært er udnævnt på grund af faglige kompetencer, har en tilbøjelighed til at søge »tryghed« i f.eks. Kotters fasemodel. Det kan dog være problematisk at forsøge at styre den energi, der er forudsætningen for at bevæge sig fra en tilstand til en anden. Denne energi kommer blandt andet til sin ret, når lederen kan håndtere de mange forskellige træk, der findes i organisationen.
Ready - Fire - Aim!
Jeg har flere gange talt for, at lederen skal løsne kontrollen og give plads til, at konflikter og andet »ukrudt« kan vokse i den velordnede have. Jeg mener dog ikke, at lederen skal abdicere eller undlade at styre eller lede organisationen. Det vil jo ende i anar-ki. Min pointe er blot, at hvis vi alligevel ikke kan designe og styre forandringsprocessen, som Kotter påstår, så burde vi som ansvarsfulde ledere tage konsekvensen af dette og samtidig høste frugterne og opnå større effekt ved blandt andet at inddrage organisationen mere og på et langt tidligere tidspunkt.
Dette kræver mod hos ledere på alle niveauer, og det er nok den største udfordring for mange virksomheder. Vi er alle på mange måder opdraget med personalepolitikker, regler, procedurer, ISO-standarder etc. Alt sammen et forsøg på at styre og mindske usikkerhed og udsving i produktion eller adfærd. Så det kræver nok et stille opgør med meget af managementlitteraturen og vores grundlæggende antagelser.
Budskabet er derfor, at man som leder skal anerkende det ikke-rationelle og interessere sig mere for processen end for at opstille mål og designe forandringsprocesser.
Grundlæggeren af den amerikanske trykkerivirksomhed Quad/Graphics, Harry Quadracci, er citeret for at have sagt »Ready - Fire - Aim«. Hans pointe er klar: Brug ikke for meget tid på at tage sigte, planlægge og designe forandringsprocessen; vi kan og skal altid justere alligevel. Organisationen lærer undervejs i processen, og en grundig evaluering gør den mere reday næste gang, hvorved organisationen høster mange ekstra fordele. Ready - Fire - Learn!
Noter
1. March (1995), p. 17.
2. Christensen & Kreiner (1991), p. 32.
3. AS/3 (2004).
4. Teoretisk set kan modstanden helt undgås, hvis forandringen er en bevægelse mod paretooptimalitet. I praksis finder jeg det mindre sandsynligt, at alle involverede i en given forandringsproces føler, at ændringen er neutral eller til det bedre. Der vil altid være personer, der er bange for at blive stillet dårligere i fremtiden, end de er i dag. Usikkerhedsfaktoren burde i princippet give 50 % accept og 50 % modstand, men Borum fremhæver, at usikkerhed i praksis giver mere modstand end accept. Logikken bag dette er, at man ved, hvad man har, man ved ikke, hvad man får. Borum (1990), p. 261.
5. Petersen (2004).
6. Hatch (1997), pp. 300 ff.
Referencer
AS/3. Transitioner. 2004.
Borum, Finn. Modstand mod forandring. Udgivet af Samfundslitteratur i »artikler om organisationsteori«. 1990.
Borum, Finn. Strategier for organisationsændring. Handelshøjskolens Forlag. 1995.
Bouchikhi, Hamid. Living with and Building on Comlex-ity. Organization Articles Volume 5(2). 1998.
Christensen, Søren & Kreiner, Kristian. Projektledelse i løst koblede systemer. Jurist- og Økonomforbundets Forlag. 2003.
Colbért, Barry A. The Complex Resource-based View. Academy of Management Review, vol. 29. 2004.
Degnegaard, Rex. Otte trin for forandring. Ledelse i Dag. Nr. 61, maj 2005.
Grastrup, Bo & Schrøder, Bjarke. Implementering af forandringer i Novo Nordisk. Handelshøjskolen i København. 2005.
Hatch, Mary Jo. Organization Theory. Oxford. 1997.
Kotter, John. Leading Change. Harvard Business School Press. 1996.
Kotter, John. Leading Change. Harward Business Review. Marts-april 1995.
March, James. Fornuft og Forandring - ledelse i en verden beriget med uklarhed. Samfundslitteratur. 1995.
Mintzberg, Henry. Structure in Fives. Prentice-Hall. 1983.
Nonaka, Ikujiro. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creations. Organization Science, vol 5, no. 1, Feb. 1994.
Petersen, Verner C. Hinsides regler. Børsens Forlag. 2004.
Schein, Edgar. Organisationskultur og ledelse. 2. udgave. Forlaget Valmuen. 1994.
Shaw, Patricia. Changing Conversations in Organizations - a complexity approach to change. Routledge. 2002.
Stacey, Ralf D. Strategic Management and Organisational Dynamics, 4. udgave. Pearson Education Ltd. 2003.
Weick, Karl E. Making sense of the Organization. Blackwell Publishing. 2001.
Yukl, Gery. Leadership in Organizations. 5 udgave. Pren-tice-Hall. 2002.
