I denne artikel giver forfatter og erhvervsjournalist Per Thygesen Poulsen et øjebliksbillede og et overblik over teori og praksis i samspillet mellem forretning og teater. Til formålet har Per Thygesen Poulsen bl.a. talt med tre personligheder, der hver især har enten den teoretiske, den praktiske eller både-og-tilgang til emnet.
Af Per Thygesen Poulsen
01. november 2005
Robert D. Austin er lektor ved Harvard Business School og gæsteprofessor ved CBS på Center for Kunst og Lederskab.
Lone Thellesen er arbejdende bestyrelsesformand for Dacapo Teatret, hvis etablering hun for snart 10 år siden var en af drivkræfterne bag. Dacapo Teatret er især kendt for de store forumteaterstykker på arbejdspladser.
Ph.d., cand.psych. i socialpsykologi, Lotte Darsø, leder forskningskonsortiet Den Kreative Alliance ved Learning Lab Danmark under Danmarks Pædagogiske Universitet.
De taler alle tre om, at innovation og »den virkelige fornyelse« må opstå i et samspil mellem erhvervslivet og teaterverdenen.
»Vi kommer til at lære at håndtere innovation, og folk i teaterverdenen har større forståelse for levedygtig innovation end folk i erhvervslivet«, siger Robert D. Austin i artiklen.
Grænserne falder mellem kunstnernes verden - hvor følelse og intuition er fremherskende - og ledernes - hvor forstand og beregning dominerer.
På CBS, Copenhagen Business School, har man etableret et Center for Kunst og Lederskab under ledelse af en filosofiprofessor og en kordirigent.
I tilknytning til Danmarks Pædagogiske Universitet har man etableret centret Learning Lab Denmark. Her arbejder et forskningskonsortium med titlen Den Kreative Alliance med vægt på »læringsmulighederne i samspillet mellem kunst og erhverv for at fremme forståelsen for, hvordan kunstneriske tilgange kan bidrage til organisatorisk og samfundsmæssig forandring«.
Men også hårdt arbejdende ledere fra både den offentlige sektor og det private erhvervsliv bruger tid og penge på at trække kunst og kunstnere ind i et samspil om ledelse og organisation, og kunstnere, ikke mindst skuespillere, gør det til et speciale at kunne fungere som en mellemting mellem mentorer, konsulenter og kommunikatorer med brug af deres erfaringer fra teatrets verden.
I denne artikel i Ledelse i Dag vil vi søge at skabe et foreløbigt overblik over teori og praksis i samspillet mellem forretning og teater, et øjebliksbillede af en udvikling, som er under stadig forandring.
»Der er idéer, som ligger i luften, endnu før de er klart formulerede og forståede. Og dette er et varmt emne, et område, hvor Europa er foran, mens USA følger efter«, siger Robert D. Austin, lektor ved Harvard Business School og gæsteprofessor ved CBS, Center for Kunst og Lederskab.
Kreativitetens udfordring
Når ledere er parate til at lytte til teatrets praktikere og teoretikere, skyldes det den allerede lidt forslidte sandhed, at vi befinder os i overgangen fra industrisamfund til et globaliseret, digitaliseret og videnbaseret samfund. Verden er blevet så uforudsigelig, at den rene fornuft ikke længere er fornuftig. Det har vi skrevet om før ].
I industrisamfundet har vejen til forretningsmæssig succes været rationalisering, effektivisering og omkostningsreduktion. Men kombina-tionen af informationsteknologi og et globalt marked har gjort udviklings-landene konkurrencedygtige på kvalitetsprodukter.
»Det er uimodsigeligt, at innovation i fremtiden får en hovedrolle i lande som Danmark, USA og Japan«, siger Robert D. Austin.
»Konkurrencen om lave omkostninger fører til outsourcing til lavprislande, som vi ikke har mulighed for at konkurrere med. Vi kommer til at lære at håndtere innovation, og folk i teaterverdenen har større forståelse for levedygtig innovation end folk i erhvervslivet«, forklarer han.
Robert D. Austins baggrund for at arbejde med innovation er i praksis. Han havde ledelsen af en gruppe programmører i Ford Motor Company, og her kunne han konstatere, at de metoder, som Ford benyttede i sine produktionsafdelinger til at planlægge, motivere og kontrollere arbejdet, var ganske uanvendelige. Det førte til, at han studerede denne sammenhæng i sin ph.d. afhandling, som belyste det kreative arbejde ved indførelsen af internettet, en udvikling, som måske er blevet forsinket i ti år af forretnings-mæssige krav. De dygtigste og mest kreative programmører respekterer ikke de forretningsmæssige krav om rapportering, målrettethed og økonomisk styring, men vælger at arbejde i et kreativt miljø, noget, den forretningsmæssige ledelse har svært ved at tolerere eller skabe ].
Arts-in-Business
»Fundamentalt er der fire valgmuligheder hvad angår Arts-in-Business«, skriver Lotte Darsø, leder af Den Kreative Alliance ved Learning Lab Denmark, i en bog baseret på internationale interview om de foreløbige erfaringer ].
»Projektledelse i mange virksomheder overser mennesker. Man benytter metoder, der er udviklet i industrien og handler om »opgaver«, med gantkort og deadline. Teaterledere er tæt på mennesker, hvert enkelt menneske er unikt og skal hjælpes til at yde sit bedste«, forklarer Lotte Darsø.
Derfor er samspillet med teatret hendes nyeste projekt i Den Kreative Alliance. Hun er netop nu ved at redigere den første af en serie publikationer, »Thin Books«, om organisation i teatret og teater i organisationer baseret på et topmøde i marts i år, hvor hun samlede 26 deltagere fra sit internationale netværk. Deltagerne kom fra ti forskellige lande, helt fra New Zealand til Norge, og bestod af teaterinstruktører, skuespillere, akademikere og konsulenter.
»Vi samlede folk fra helt forskellige områder, mange, som ikke kendte hinanden eller hinandens arbejde. Der opstod mange livlige diskussioner og demonstrationer af forskellige tilgange til teater og organisation. Det bliver en bog af fragmenter og forskellige indfaldsvinkler. Den beskriver, hvad der foregår, men samler det ikke til en helhed, for den findes ikke«, mener Lotte Darsø.
Det skabende sind
Erhvervslivets ledere har et handicap. De har lært at løse problemer alene ved fornuftens hjælp, uanset om det er sket på Forvaltningshøjskolen, Danmarks Tekniske Universitet eller handelshøjskolerne. Dermed følger de filosoffen Descartes, ham, som byggede sin filosofi alene på tanken. »Jeg tænker, altså er jeg«, »Cogito, ergo sum«, skrev han. Og det var en fejltagelse bygget på en mangelfuld viden om hjernen og menneskesindets virke, hævder Antonio R. Damasio, professor i neurologi ].
»I den højrationelle opfattelse analyserer du forskellige scenarier og foretager, hvad der i vore dages ledelsessprog hedder en lønsomhedsanalyse af hvert enkelt scenario«, skriver Damasio.
»Hvis denne strategi er den eneste, du har til rådighed, ja, så vil jeg hævde, at rationaliteten som beskrevet ovenfor ikke kan fungere .../... Hvis rationel beregning er den måde, du normalt fungerer på mentalt, risikerer du enten at vælge forkert og komme til at fortryde din fejltagelse eller simpelthen opgive at forsøge i ren frustration«.
I sine undersøgelser af følgerne af beskadigelse af forskellige dele af hjernen har Damasio konstateret, at selv om de centre, der håndterer den traditionelle tænkning, fungerer helt normalt, kan det medføre helt uventede beslutninger eller irrationel adfærd. Foruden tænkningen medvirker tre andre faktorer: Emotioner, den indre følelse af egen krop og opfattelsen af forholdet til den ydre verden.
Han konkluderer, »at det mentale ikke alene er nødt til at flytte fra et ikke-fysisk cogitum til den biologiske vævsverden, men at det også skal relateres til en hel organisme, der er i besiddelse af en integreret krop og hjerne og i samspil med et fysisk og socialt miljø«.
Det er næsten en definition på, hvad teatret kan tilføre ledelsen.
Forvaltere og skabere
I informationsalderen kommer ledernes ensidige fokusering på rationel problemløsning til kort.
»I en undersøgelse, vi foretog af internettets historie, fandt vi vidnesbyrd om, at skænderier og kontaktsvigt mellem dem, vi kalder Forvaltere (sædvanligvis ledere), og andre, vi kalder Skabere (sædvanligvis specialiserede, yderst kompetente ansatte), kan føre til lange forsinkelser i innovation i virksomheder«, skriver Austin og Nolan i en artikel].
Forvalterne stiller forretningsmæssige krav, som kan hæmme den fornyelse, der skulle skabe forretningsmæssige fordele. Det kostede ifølge undersøgelserne ti års forsinkelser i udviklingen af internettet, mens en række af hovedpersonerne forlod projektet.
Et eksempel var udviklingen hos Sun Micro-systems, hvor ingeniørerne begyndte at lege med et computerprogram, indtil det blokerede virksomhedens netværksforbindelse, så en produktionsenhed måtte lukke i tre dage. Det var for galt. Det måtte forbydes eller hæmmes ved betaling for brugen, mente ledelsen.
Men efter et internt oprør måtte ledelsen give sig og i stedet udvide koncernens netværkskapacitet. Og ingeniørernes »legetøj« udviklede sig til en webbrowser, som hele virksomhedens strategi senere kunne baseres på. Den succes kunne forretningsfolkene have spændt ben for, som de har gjort det i mindre kreative virksomheder.
Også herhjemme hører man om forretningsfolkenes dilemma. Mens denne artikel blev skrevet, kunne pressen fortælle, hvordan ejeren af Hotel D'Angleterre med dags varsel fyrede en nyrekrutteret mesterkok, som nægtede at følge en ordre om at sætte pariserbøffer og stjerneskud på restaurantens menukort ].
»Skabere ønsker at realisere en stor vision, ofte teknisk, men ofte med sociale konsekvenser«, forklarer Austin og Nolan. Og de forstår ikke forvalterne, som er tilfredse med et resultat, som er »godt nok«, og som lukker for økonomien, så snart grænseomkostningerne overstiger grænseindtægten.
Teatret som partner
Brugen af teatret som forandringsagent stammer fra Augusto Boal, som brugte teaterformen til at vække selvbevidsthed hos undertrykte i Sydamerika. Han benyttede tre metoder:
Det er diverse variationer af disse teaterformer, der benyttes af forskellige teatergrupper. I Danmark blev teatrets mulighed for alvor vist i 1996, hvor Dacapo Teatret, der herhjemme har været banebrydende inden for forum-teater og afledte metoder, udviklede forestillingen »Forandring Fryder« sponseret af Ledernes Hovedorganisation og LO. Forestillingen, der blev opført over 600 gange på arbejdspladser landet over, gennemgik, hvad der skete, når en organisation fra at arbejde som et oppefra styret hierarki ønskede at inddrage medarbejderne i mere eller mindre selvstyrende grupper.
Her var der tale om et manuskript baseret på undersøgelser i marken og suppleret med et samspil mellem skuespillere og et publikum, der ofte bestod af mellemledere med samme problemer som dem, der blev vist på scenen. Men det er kun en enkelt af de mange måder, teatret kan bruges på som partner i en forandringsproces. Det oplevede Lotte Darsø på forårets internationale topmøde. Her er nogle af de eksempler, der blev præsenteret:
Ledelse for åbent tæppe
Ledelse er ikke en stillingsbetegnelse, men et spil mellem mennesker i og uden for ledergruppen om mål, værdier og problemløsning.
Men i dette spil kræver omverdenen i stadig højere grad, at de generalforsamlingsvalgte såvel som de ansatte ledere træder frem for åbent tæppe og gør rede for deres mål, værdier og metoder.
»Direktørens adfærd udgør halvdelen af virksomhedens omdømme«, skriver Keld Jensen og Klaus Givskov i bogen »Scenen er sat«
Derfor har også den øverste ledelse fået en ny rolle som kommunikator, showmaster og leder, hævder de. Lederen må udøve »impression management«, et kredsløb af, hvordan lederen fortæller sit budskab, hvordan hun afleverer sit budskab, hvordan omverdenen ser og hører ham eller hende.
Hermed kommer teatret ind i billedet, også som en model for, hvordan chefen udøver ledelse. Det har Robert D. Austin beskrevet i en særlig bog om, hvad managere har brug for at vide om, hvordan kunstnere arbejder ].
I Dacapo Teatret har man derfor flyttet hovedvægten fra de gennem-arbejdede manuskripter til at tvinge ledelsen frem på scenen, lade den fremsætte sine visioner eller planer og derpå via dialoggrupper vise, hvordan andre oplever dens troværdighed og dens budskaber. Det er noget, som mange ledere stadig viger tilbage fra, men i stadig højere grad bliver nødt til at lære [
Improvisation og kropssprog
I en uforudsigelig verden bliver der i stadig højere grad brug for improvisation. Nytænkning kan ikke længere løses som projekter, der er overladt til nogle få kloge, mens udførelsen af deres tanker overlades til andre efter detaljerede planer. I industrien har man adskilt designfasen fra produktionsfasen, men hvis man vil have innovationen sat hurtigt i gang, må man som i teatret gøre begge dele samtidig i en stadig gentaget proces, noget, som passer erhvervsfolk meget dårligt.
»Der er nogle, som sammenligner teatrets manuskripter med teknikernes planer. Det er helt forkert. At opføre et teaterstykke efter bogen fører ikke til succes«, fastslår Robert D. Austin.
Det kan bekræftes gennem en informationsteoretisk analyse af, hvor mange bits og bytes der skal bruges til at formidle det samlede indtryk, ikke kun replikkerne. Forfatter og videnskabsjournalist Tor Nørretranders skriver:
»Der er meget mere information i en teaterforestilling end i manuskriptet til samme forestilling. Langt den største del af den information, publikum modtager, skyldes skuespillere, instruktør og scenografer, mens mindsteparten stammer fra William Shakespeare, eller hvem der nu har skrevet stykket« ].
Når en instruktør indleder samarbejdet om et manuskript, begyndes der med en læsning, hvor hver enkelt danner sig sin individuelle opfattelse. Og derefter må man diskutere de forskellige opfattelser. De skal helst ikke stemme overens, for det er netop i denne uafklarede situation, at det er muligt at gøre opdagelser, at finde det uventede, det, man ikke kan søge systematisk efter, hvis ikke man i grunden allerede ved, at det er der, og der derfor ikke er tale om egentlig innovation. Men det må ende med en fælles aftale om den løsning, der vælges.
Professor Mary Crossan fortæller i en artikel ], hvordan hun og hendes kolleger ved Richard Ivey School of Business valgte at samarbejde med en teatergruppe om innovation, fordi traditionel projektledelse var for langsom i innovationsprocessen.
De har fundet teaterformen egnet til seks opgaver:
Hertil kommer, at organisationskulturen ikke alene kan vurderes, men også udvikles.
Det har Bang & Olufsen for eksempel gjort ved at præsentere sit forretningskoncept som »The Bang & Olufsen Business Theatre«, fortæller Lotte Darsø i førnævnte bog ]. Butikken er et sted, hvor publikum og de optrædende mødes, og hvor der ikke først og fremmest skal sælges, men opleves. Det forklarer teatermetaforen for deres internationale partnere.
Mange har brugt teateroplevelsen som en engangsforanstaltning. Men de bedste resultater opnår man, når det integreres i en langvarig organisa-tionsudvikling. Denne erfaring har man gjort på Teknologisk Institut, Arbejdsliv, som blandt andet med held har benyttet teatergruppen Lille Grim Hund som partner i udviklingen i en jysk elektronikvirksomhed ].
Fornuft og følelse
»At vide, at følelserne er relevante for de rationelle processer, betyder ikke, at fornuften har mindre betydning end følelser, at den indtager en tilbagetrukket stilling i forhold til dem, eller at den er mindre kultiveret«, skriver Damasio i sin bog om følelse, fornuft og den menneskelige hjerne].
»Det nytter ikke at vælge mellem bogholdere og kunstnere. Virkelig fornyelse kræver medvirken fra begge«, siger Lone Thellesen, arbejdende bestyrelsesformand for Dacapo Teatret.
Det giver Robert D. Austin hende ret i. Men når forvalterne og skaberne ikke forstår hinanden, bliver løsningen at give topchefen rollen som formidler.
Det forudsætter, at topchefen har erhvervsmæssige kvalifikationer, som gør ham troværdig for investorer og virksomhedens egne forvaltere, men tillige har en forståelse for skaberne og deres måde at tænke på, som gør, at han - uden selv at kunne udføre det, de gør - kan udvise en begavet interesse og forståelse for arbejdsprocessen uden at skulle vurdere dem efter industriens målestok. Belønning er ikke hovedsagen, men en belønning, der er ufortjent, er demotiverende for dem, som med sig selv ved, hvad de er værd.
Det kan være en vigtig grund til succes. Bill Gates' evner som brobygger hos Microsoft og Eric Schmidts hos Novell og Google viser betydningen af, at topchefer forstår at håndtere skaberne i deres virksomheder.
Men der er ingen færdige løsninger.
»Benchmarking indebærer, at man kopierer det, der fungerer hos succesrige virksomheder. Men I må modstå fristelsen til at kopiere og snarere vende de amerikanske metoder på hovedet. Danmark har den fordel, at I ikke har kunnet konkurrere på omkostningerne. I USA har mange store virksomheder endnu denne tankegang indbygget i deres strategier«, siger Robert D. Austin.
»Jeg vil sige til Danmark: I er nok bedre, end I selv tror. I skal ikke vælge den nærliggende løsning at bruge USA som model, men vælge de ting ud, som I mener, I kan bruge«.
Anmeldelse af Lotte Darsøs »Artful Creation«
Nysgerrige ledere kan begynde her
Forandringsledelse kræver innovation. Innovation kræver kreativitet. Kreativitet kan ikke beordres, planlægges og ledes som effektivitet og kvalitet.
Men effektivitet - at anvende ressourcer med færrest mulige omkostninger - og kvalitet - at opfylde den skrevne eller uskrevne kontrakt med brugerne - er netop det, som ledere i den offentlige og den private sektor har lært at planlægge, styre og kontrollere.
Derfor har kravet om innovation og kreativitet fået ledere til at se sig om efter inspiration på utraditionelle steder. Og de, som har ry for at arbejde kreativt og innovativt, er kunstnere. Det vil i forhold til lederopgaven sige udøvende kunstnere.
Det har derfor været nærliggende for Learning Lab Denmark, tilknyttet Danmarks Pædagogiske Universitet, at etablere et forskningsprojekt med titlen Arts-in-business. Og efter et års møder og konferencer har projektleder Lotte Darsø lagt denne bog frem til brug for de nysgerrige ledere, som gerne vil have et indblik i denne nye disciplin.
Problemet er, at der er tale om ikke en, men mange discipliner. Lotte Darsø har for at kortlægge det nye felt draget verden rundt og gennemført interview med 53 »visionære og modige kunstnere og forretningsfolk«, skriver hun. Folk, som har forskellige angrebsvinkler, og discipliner, som ofte ikke har indbyrdes berøringsflader.
Derfor er resultatet hverken blevet en lærebog til handelshøjskolebrug eller en praktisk værktøjskasse til do it yourself-ledere, men, som titlen siger det, lærerige fortællinger fra praksis med et tilløb til en teoretisk begrebsramme med plads til de mange enkelte billeder.
De, som tror, at kunstnere er ustyrlige individualister, får rettet deres indtryk. Teaterfolk arbejder kunstnerisk med deres stof, men deres værker får premiere til aftalt tid, og forestillingerne fylder den planlagte tidsramme næsten til minuttet. Det er ingeniørernes projekter, der sprænger tidsrammer og budgetter.
Det er denne blanding af åbenhed og selvdisciplin, engagement og selvudfoldelse, som kan inspirere ledere af kreative medarbejdere.
Vi læser lærehistorier om, hvordan det gøres i Xerox' Palo Alto Research Center, hos B&O, som har haft kunstnere til at give organisationskulturen en ny selvforståelse, i hjemmeplejesektoren, som har oplevet sine problemer på scenen i Dacapo Teatret, om violinvirtuosen Miha Pogacnik, som har startet IDRIART-bevægelsen (Initiative for the Development of Intercultural and Interdisciplinary Relations through the Arts), om kunstnerisk inspiration hos Volvo Car Corporation og strategisk nytænkning hos Unilever Ice Cream & Frozen Food.
Det er en bog, som heldigvis er lettere læst end de fleste publikationer fra Learning Lab. Nysgerrige ledere kan få et kig ind i den nye verden, men innovation og kreativitet kan man ikke indføre ved at kopiere. Nytænkning findes ikke der, hvor man på forhånd forventer det. Den eneste vej er at arbejde med sig selv, sin egen og virksomhedens kreativitet og skabe regler og systemer, som selv kreative mennesker kan leve med. Det er en bog, som ikke kommer med svarene, men rejser en række af de relevante spørgsmål.
Per Thygesen Poulsen
Lotte Darsø: Artful Creation - Learning-Tales of Arts-in-Business. Samfunds-littera-tur 2004, ISBN 87-593-1109-6. 213 s., kr. 348 inkl. moms.
Referencer
1. Robert D. Austin: Managing Knowledge Workers: Evolv-ing Practices and Trends. Science Magasine, 26.4.2002.
2. Rob Austin - Lee Devin: Artful Making. What Managers Need to Know About How Artists Work. Financial Times Prentice Hall, 2003.
3. Robert D. Austin and Richard L. Nolan: Stewards versus Creators. Dispute and Disconnects on the Front Lines of Business Innovation. Work paper, June 28, 2005.
4. Else Bjørn: Stjerneskud kostede stjernekok jobbet. Berlingske Tidende, 4.10.2005.
5. Mary Crossan: Improvise to Innovate. Ivey Management Services, 1999.
6. Antonio R. Damasio: Descartes' fejltagelse. Følelse, fornuft og den menneskelige hjerne. Hans Reitzels Forlag, 1999.
7. Lotte Darsø: Artful Creation. Learning-Tales of Arts-In-Business. Samfundslitteratur, 2004.
8. Keld Jensen & Klaus Givskov: Scenen er sat. Chefens nye rolle som kommunikator, showmaster og leder. JP Bøger, 2003.
9. Teknologisk Institut, Arbejdsliv: Teater i virksomhedsudvikling - hvis det skal mere end underholde... Teknologisk Institut, oktober 2005.
10. Tor Nørretranders: Indblik. Spektakel, dec. 1997.
11. Lone Thellesen (red.): De faste forestillingers tid er forbi. Udateret præsentationsbrochure.
12. Per Thygesen Poulsen: Overblik: Kaos, kompleksitet og ledelse. Ledelse i Dag nr. 30, sommer 1998.
