Som proceskonsulenter arbejder vi tæt sammen med ledere og ledergrupper. Opgaverne drejer sig oftest om læring, udvikling, kommunikation og samarbejde - emner, der er langt bredere end emnet mangfoldighed, køn og ledelse.
Men i pausen ude på gangen drikker vi en kop kaffe, og så dukker de nysgerrige spørgsmål op fra de ledere, der kender vores niche-kompetence. De vil gerne høre os afsløre det, »man« ellers ikke snakker om, fordi det er politisk ukorrekt: »Hvilke særlige kompetencer har mandlige ledere?« eller »Hvilke lederkompetencer er særligt kvindelige?«
Rigtig interessant bliver det, når spørgsmålene udbygges til at være udsagn, der afspejler konkrete organisatoriske behov og forventninger til kønnenes kompetencer: »Vi trænger til en mandlig leder, der kan skære igennem« eller »Det er godt, der snart kommer en kvinde ind i leder-gruppen, så vi kan få taget fat på de mere bløde værdier!«
Sådanne udsagn kan få bølgerne til at gå højt - eller få folk til at klappe i som østers. De færreste forbliver uberørte, og selv de, der fastholder, at der slet ikke er forskel på mænd og kvinder, lokkes ofte ind i debatten.
I udsagn som »Vi trænger til en mandlig leder, der kan skære igennem« eller »Det er godt, der snart kommer en kvinde ind i ledergruppen, så vi kan få taget fat på de mere bløde værdier!« ligger der en forforståelse af, at der reelt er særlige kompetencer, der knytter sig til kønnene. Og en forventning om, at det giver mening at generalisere kønnenes roller i en ledelsesmæssig kontekst. Dermed berører man, samtidigt, forskellige debatter.
Nogle mener, at fordi mændene var de første til at komme ud på det pulserende arbejdsmarked, så har de fået en bedre evne til at begå sig i en konkurrencepræget karriereverden. Derfor er mænd »naturlige« ledere, der træffer hurtige beslutninger.
Kvinderne har derimod i længere tid været beskyttet mod det moderne samfund inden for hjemmets fire vægge, og de er derfor »forsinkede« mht. at være rustede til karriere. De har derfor ikke udviklet de samme kompetencer mht. ledelse som mændene.
En anden holdning er, at kvinder og mænd oprindeligt - og fra naturens hånd - har forskellige kompetencer. Det er f.eks. en udbredt opfattelse, at kvinder er gode til »bløde værdier« og menneskelig ledelse, mens mænd er kompetente mht. beslutningstagning og strategisk tænkning.
Samtalen kan nu udvikle sig i mange retninger - og oftest gør den det samtidigt. Nogle begynder at debattere lønforskelle, nogle fortæller, om dengang de selv fik en kvinde i ledergruppen, mens andre slår fast, at kvinder og mænd altså er lige gode ledere - men at der måske nok er noget om, at de leder forskelligt ...
Æbler og pærer
Vi vil med denne artikel gerne understrege, at det, når man skal håndtere mangfoldighed, køn og ledelse på en arbejdsplads, giver stor mening at adskille kønsdebatten fra organisatoriske drøftelser om kompetencer.
Når man kobler dem - ved helt konkret at generalisere over, hvilke kompetencer der tilhører hhv. mænd og kvinder - og ved at skabe en sproglighed om, hvilke arbejdsmarkedsrelaterede roller de to køn dermed med fordel kan bestride - ja, så er man i gang med at blande æbler og pærer.
Sammenblandingen af kønsdiskursen og kompetencediskursen giver både forståelses- og forklaringsproblemer. Det er f.eks. en udfordring, når man i organisationer skal finde nogle gode og holdbare måder at tale om lederes køn og kompetencer på. For uagtet at der er tale om to forskellige diskurser, så er det jo stadig sådan, at ledere både har et køn og en række kompetencer. Og det er også stadig sådan, at begge dele er på dagsordenen i forbindelse med både rekruttering, uddannelse og fastholdelse af ledere på det danske arbejdsmarked.
Kompetencer er individuelle
Kompetencer er i udgangspunktet individuelle. Den enkelte tilegner sig, gennem netop sit liv, viden og erfaringer, der undervejs omsættes til læring. Denne læring regulerer løbende den enkeltes adfærd - ligesom den enkelte løbende lærer nyt og i kraft af dette ændrer sin adfærd. Kompetencerne er konkret anvendt læring og konkret udlevet adfærd. Kompetencer aktualiseres og udfordres i mødet mellem det, den enkelte har lært, og de konkrete aktuelle rammer, som den enkelte har for at anvende det lærte.
Kompetencefeltet adskiller sig grundlæggende fra debatten om køn ved at være kontekstafhængigt, individrelateret og relativt abstrakt.
Man får først en reel forståelse af konkrete kompetencefelter som præsentationsteknik, konfliktløsning eller projektledelse, når kompetencen knyttes til en konkret kontekst og en konkret person. Kompetencer er et begreb, der bruges til at beskrive både noget fagligt og noget personligt. I ledelsessammenhænge iagttager jeg ofte, at det faglige kompetencebegreb relateres direkte til den personlige måde, en given leder udøver sin faglighed på. Når en økonomidirektør f.eks. skal præsentere et budgetudkast for de øvrige ledere, afhænger deres vurdering - og dermed deres modtagelse af udkastet - f.eks. også af direktørens adfærd i øvrigt.
Kompetencer kan godt beskrives generelt - men de udleves kontekstafhængigt og er derfor vanskeligt målelige og sammenlignelige.
Myte og kompetencefælden
Der er mange myter knyttet til kvinders og mænds adfærd - og til hvilke kompetencer der er knyttet til kønnene. Myterne synes at bestå af en form for sammenpresset kulturelt erfaringsmateriale. Myter er kendetegnede ved at være selvrefererende og generelle i deres form. I 2003 interviewede vi 120 ledere om, hvilke myter de kendte, og som knyttede sig til køn og ledelse. Resultatet var ca. 200 myter om kvindelige ledere og ca. 100 myter om mandlige ledere. Myter som: Kvindelige ledere har rundsave på albuerne, kvindelige ledere er bedst til at håndtere svære samtaler, mandlige ledere er konfliktsky, eller mandlige ledere er gode til at træffe beslutninger. Alle myter præsenterede direkte sammenkoblinger af kompetencer og køn.
Der er ikke som sådan noget i vejen med myter. Om ikke andet er de sjove. Det, der ikke er sjovt, er, når nogen tror, de er sande. For det er de jo ikke. De er generaliserede eksempler på noget, vi alle kender, og har derfor en genkendelsesværdi. Myter er mulige tolkninger - men ikke beskrivelser - af vores samskabte virkelighed. Myter må ikke styre vores adfærd, og de må ikke regulere vores forventninger til egne og andres kompetencer.
Vi oplever ofte, at ledere søger myter be- eller afkræftet hos os.
»I møder jo så mange - så I må jo vide det!«
Men det gør vi ikke, for myterne er bare et kulturelt betinget bud på en tendens. De bliver ikke mere sande af, at man hører dem mange gange - og desuden hører vi lige så mange eksempler på afkræftelser som på bekræftelser af myterne.
Vi kan, blandt andet ved hjælp fra myterne, beskrive, hvilke forventninger der ligger i vores fælles kultur - og dermed kan vi beskrive, hvilken mur den enkelte mand eller kvinde kan spille bold op ad. Vi kan også beskrive, hvad vi som fællesskab, samfund, organisationer og individer kan gøre for at påvirke forventningerne fremadrettet.
Vi vil gerne slå fast, at der ikke kan siges noget generelt om kvinders og mænds kompetencer. Kompetencer kan ikke knyttes specifikt til kønnene. De er individuelle og kan ikke rubriceres. Der vil altid være tendenser og undtagelser.
Kønsdebatten
Kønsdebatten handler om kvindekønnet og mandekønnet som to samfundsgrupper. Debattens ærinde er at beskrive og skabe debat om mønstre, der optræder i samfundet generelt. Mønstre, der kan undersøges, beskrives og analyseres. Det er en politisk debat, der fremskriver, behandler og problematiserer kønnenes roller og rettigheder i samfundet. Debatten handler f.eks. om ligeløn for lige arbejde, om kønnenes forskellige måde at tackle forholdet mellem hjem, børn og arbejde på eller om barselsordninger for hhv. det ene og det andet køn.
Disse debatter er alle overordnede politiske debatter, der beskriver generelle mønstre for store grupper af mennesker. Fælles for dem er, at de bygger på et stort og bredt undersøgelses- og/eller analysegrundlag og således beskriver en form for tolkning af den samfundsmæssige norm.
Kønsdebatten er kendetegnet ved, at den relaterer sig direkte til den vestlige verdens kulturhistorie og samfundsmæssige udvikling. Forandring af kønnenes roller og rettigheder kobles i kønsdebatten sammen med andre historiske tendenser og bevægelser i samfundet. Kønsdebatten kan derfor betragtes som en del af en overordnet bearbejdning af vores samfunds udvikling. Et væsentligt omdrejningspunkt i kønsdebatten er at evaluere det allerede foregåede med henblik på at påvirke den fremadrettede udvikling.
Eksempler på dette kunne f.eks. være statistikker over kønnenes anvendelse af barselsordninger, lønstatistikker for forskellige faglige områder opdelt på køn eller fordelingen af kønnene i forhold til forskellige fagligheder. Et andet eksempel kunne være fordelingen af mænd og kvinder på forskellige typer ledelsesposter eller i forskellige magtpositioner. Undersøgelser af den type beskriver ofte den nyeste udvikling inden for området, relaterer dette til tidligere undersøgelsers resultater og relaterer resultaterne til en eller anden form for udvikling, forandring eller konkret indsats på det pågældende område.
Individet i den kollektive debat
Kønsdebatten er en kollektiv debat, der ikke handler om enkelte individer. Men for at den enkelte kan forholde sig til debatten - og for at øge effekten i den medienære del af det politiske spil - drages der ofte paralleller mellem de overordnede mønstre og historier om individer. Fælles for sådanne historier er, at de fremstår som eksempler, der be- eller afkræfter de mønstre, der beskriver de gældende samfundsvilkår. Det kan være historien om, hvordan en familie vælger, at faderen tager barselsperioden, eller en historie, hvor kvinden i hjemmet er højest lønnet.
Man kan med stor fordel gøre samfundsdebatten nærværende med historier om enkeltpersoner. Vi forstår bedre relevansen af barsels- eller lønstatistikker, når vi hører om konkrete familiers udfordringer. Og vi får gennem historierne alternativer til vores eget erfaringsbillede.
Problemerne opstår, når nogen konkluderer noget generelt på baggrund af de individuelle historier. Eller når nogen kobler individuelle historier direkte med myter.
Sagligheden smuldrer, når man på baggrund af udsagn som »Jeg har fravalgt at få børn, fordi jeg ikke mener at kunne kombinere det med min karriere« eller »Jeg har valgt at gå ned i tid, så jeg kan få bedre tid til mine børn« tror, at man kan uddrage noget generelt, der er gangbart i en samfundsrelateret debat om kønnenes roller og rettigheder på arbejdsmarkedet.
Vigtig relation mellem fakta og individuelle erfaringer
For organisationer, der vil arbejde med køn og ledelse, er der en pointe at hente her. Pointen handler om sammenhængen mellem individuelle kontekster og organisatoriske kontekster.
I en organisation fortæller den kvindelige topleder, at hun aldrig selv har mødt modstand på sin vej mod toppen. Hun har bevæget sig gennem sin karriere uden at opleve, at hendes køn på nogen måde gav hende problemer. Hun har klaret de hjemlige udfordringer med børn og barsel i ligeværdigt samarbejde med sin mand. Hun anbefaler andre kvinder at tage springet. I samme organisation gør man i HR-afdelingen tallene op. Der viser sig et billede af en meget skæv fordeling mellem kønnene på de fire øverste niveauer i organisationen.
I en anden organisation fortæller en mandlig topleder om sin alternative måde at tackle det at blive far på. Han fortæller, at han netop valgte at tage barsel, bruge tid sammen med sit barn, vokse i sin nye rolle, og at han opfatter dette som karrierefremmende. Han har ikke mødt nævneværdig modstand, og han opfordrer andre mænd til at udnytte deres mulighed for barsel, på samme vis som han selv har gjort. I hans organisation gør man tallene op, og det viser sig, at antallet af mænd på barsel er meget lavt. Det er højere end i det omkringliggende samfund - men stadig lavt sammenlignet med kvinder.
Det, der er afgørende for, at organisationerne får en positiv effekt ud af toplederens erfaringer, er sammenkoblingen mellem den personlige erfaring og gældende faktuelle tal fra organisationen. Overblik over datagrundlaget giver mulighed for at forholde sig aktivt til de individuelle historier og anvende dem strategisk til at fremme en adfærd, der er hensigtsmæssig og konstruktiv i den aktuelle organisatoriske kontekst.
Sammenkoblingen med fakta udgør også en modvægt i forhold til en sammenkobling med nogle af de myter, der aktiveres gennem historierne. Historien om den kvindelige leder, der klarer sig godt på vejen mod toppen, kan f.eks. aktivere myter som »Hun har sikkert ikke været der for sine børn« eller »Hun er sikkert en forfærdelig skrap kælling«, mens historien om manden, der tager barsel, kan aktivere myter som: »Mon sådan en blød mand kan lede« eller »Det er sikkert hans kone, der tjener pengene, og som har bukserne på derhjemme«. Myter og uudtalte forventninger til sagens sammenhæng kan påvirke vores handlinger og reaktioner - og det er her, fakta fra organisationen bliver interessant.
I den første organisation kan man undlade at uddrage noget generelt om kvinders mulighed for at nå toppen. For det ville være at generalisere ud fra en individuel kontekstafhængig fortælling. Man kan forholde sig til, hvilke kvaliteter netop denne kvindelige leder tilfører organisationen - og om en af fordelene ved hende er, at hun har et andet køn end flertallet. Man kan kigge på baggrunden for de skæve kønsfordelinger i ledelseslagene - ligesom man kan forholde sig aktivt til, om man overhovedet finder tallene problematiske. Og man kan overveje, hvilken grad af mangfoldighed man ønsker i organisationens ledelse. Man kan forholde sig aktivt til, at man allerede har en kvindelig topleder - og hvis man gerne vil have flere, kan man bruge hende som rollemodel. Derefter kan man fokusere på, hvilke andre tiltag der skal igangsættes.
I den anden organisation kan man tage udgangspunkt i den øverste ledelses gode erfaringer med barsel. Man kan undersøge baggrunden for, at andre mænd i organisationen tager andre valg, end deres topleder har gjort, og man kan overveje, om der er en organisatorisk opgave - og gevinst - at hente på området.
Det, man skal forsøge at undgå, er at overføre gyldigheden af et enkelt menneskes erfaring til en hel gruppe eller en hel organisation. Uanset hvilke oplevelser og erfaringer den enkelte måtte have gjort sig, har de ikke umiddelbar overførselsværdi for andre. Alle erfaringer er kontekstafhængige. Og en af de faktorer, der er afgørende for den enkeltes erfaringer, er vedkommendes aktuelle kompetencer.
Erfaringerne fra en række forskellige danske organisationers arbejde med køn og ledelse viser, at det ikke forholder sig så enkelt. Ingen af de to ovenstående forklaringer har helt hold i virkeligheden. Meget tyder på, at den enkelte organisations kultur og de rammer, organisationen formår at opstille, har den afgørende betydning for vilkår og muligheder hos de kvinder og mænd, som arbejder der. Mindst lige så stor betydning som f.eks. socialisering og biologi. I organisationer, hvor det lykkes at give begge køn gode rammer - og lige muligheder - kommer alle kompetencer i spil til gavn for både medarbejdere og organisation. Det at give alle medarbejdere gode muligheder kan handle om at sikre så bredt et udvælgelsesgrundlag som muligt, når en ledelsespost skal besættes, men det kan også handle om at hjælpe begge køn til en god balance mellem arbejds- og familieliv. På den måde kan medarbejdere af begge køn få mulighed for at positionere sig i forhold til en lederkarriere.
Hvad er det så, man kan gøre?
I organisationer tales der mest om køn og kompetence, når man skal samarbejde på tværs af kønnene, når nogen skal forfremmes, eller hvis der skal rekrutteres til en lederstilling. Det, samtalen kredser om, er, om man kan få særlige kompetencer ved at give det ene eller det andet køn jobbet. Alle myter og hele vores fælles kulturelt forankrede forventnings-billede aktiveres. Og måske tror vi ligefrem, at de kulturelt forankrede mønstre er gyldige for den enkelte. Måske kommer vi til at tro på, at det er bedst at ansætte en kvinde til at tage sig af de bløde ting - og en mand til at skære igennem. Måske kommer vi til at tro, at kompetencer og køn kan kobles.
Alternativet er en adskillelse. At brede tingene ud og se kompleksiteten i øjnene. Kompetencer og køn kan ikke kobles direkte. Der er ikke særlige kompetencer, der altid knytter sig til et givent køn. Men der er kulturelle mønstre og tendenser. Noget, vi har lært, noget, vi måske er genetisk bestemt for, og noget, vi tror er sandheden.
Vi ved, at mænds og kvinders hjerne er forskellige i en eller anden grad - og vi ved, at mænd og kvinder historisk har haft ganske forskellige roller. Vi ved også, at både mænd og kvinder i dag kan bestride langt hovedparten af job på lige vilkår, og at forskellighed og mangfoldighed er noget, man tilstræber i mange virksomheder. Kønnet kan, i organisationer med ønsker om mangfoldighed, blive et emne. Man kan tilføre noget særligt alene ved sit køn. I alle andre sammenhænge kan man øge kompleksiteten, skille køn og kompetence ad og spørge:
Hvilke kompetencer og hvilken adfærd er det, vi ønsker os?
Hvem er bedst kvalificeret til at løse opgaven?
Og: Gør kønnet en forskel netop i denne kontekst?
Trampolin
- Trampolin er finansieret af Den Europæiske Socialfond i en toårig periode 2004-2006. I Trampolins styregruppe sidder repræsentanter for DJØF, Akademikernes Centralorganisation, Kvinfo, FOA og Ligestillingsministeriet.
- Trampolinprojektet forsøger gennem en processuel arbejdsform at udfordre gængse forestillinger om kvinders og mænds ledelsesform.
- Trampolin har 150 deltagere fra offentlige og private virksomheder. Hver virksomhed deltager med en mandlig og en kvindelig leder. Alle indgår tværfagligt i netværksgrupper.
- Hver netværksgruppe har selv valgt sin tilgang til emnet, som eksempelvis er rekruttering, talentudvikling, mentorer og dualledelse m.m.
- Projektet slutter i foråret 2006 med en konferencerække.
- Trampolin: Metode afholdes d. 15.3.2006 på CBS og præsenterer teorier og metoder bag Trampolinprojektet og de anvendte processer i netværksgruppernes projekter.
- Trampolin: Finale afholdes d. 6.4.2006 i Øksnehallen. Her vil deltagerne fremlægge og dele ud af deres erfaringer og værktøjer til arbejdet med køn og ledelse fra egne virksomheder. En række inviterede talere perspektiverer og diskuterer temaet køn og ledelse.
- På www.trampolin.socialfonden.net kan der læses om projektet, og hvilke virksomheder der deltager.
