I marts i år afsluttede jeg et doktorgradsprogram (Dman) ved University of Hertfordshire, ledet af professor Ralph Stacey. Metoden og indholdet i afhandlingen havde basis i kompleksitetsteori samt kritisk refleksion og undersøgelse af min egen praksis inden for lederudvikling. Gennem samtlige de 20 år, jeg har arbejdet inden for feltet, har jeg oplevet mange strålende eksempler på personlig indsigt og forandring, som jeg aldrig kommer til at glemme. Men de seneste ti år har jeg også oplevet en nagende og forstyrrende tvivl i forhold til det, jeg var med til.
Jeg var urolig, fordi konteksten, både i de programmer, jeg deltog i, og i organisationen, lederne kom fra, tilsyneladende spillede en lille rolle. Og jeg var urolig, fordi sådanne programmer blev kritiseret for at være hemmelige og eksklusive eliteaktiviteter. Kort sagt: Jeg kom i tvivl om nytten af det, jeg gjorde - både for organisationerne, som var mine kunder, og for samfundet i bred forstand.
Det mest foruroligende var forholdet til magt og eksklusivitet. Havde jeg deltaget i aktiviteter, som snarere holdt fast i eksisterende magtrelationer end udfordrede dem? Havde de først og fremmest været til nytte for dem, som allerede var begunstiget i disse relationer, inklusive mig selv? I så fald ville det stride imod mit synspunkt om, at lederuddannelse bør være kritisk over for den herskende diskurs og praksis og i hvert fald ikke udelukkende bekræfte hovedstrømningen af ledelsesdiskurser, sådan som vi kender dem, og sådan som jeg også selv tidligere har beskrevet lederudvikling (Rønning, 1998). Jeg oplevede, at det blev nødvendigt med en ganske gennemgribende (selv)kritik; og den skulle inkludere de grundlæggende antagelser, som havde dannet basis for min virksomhed og tænkning som »lederudvikler«.
Tomt begreb
Noget af det første, jeg blev opmærksom på, var, at »lederudvikling« har udviklet sig til at blive et lige så tomt begreb som »teambuilding« og »coaching«. Det rummer tilsyneladende alt muligt og ingenting. Det nyeste, jeg har hørt om, er brug af heste i lederudvikling. Angiveligt skulle hestenes reaktion på lederens adfærd kunne sige noget nyttigt om lederens evne til empati. Jeg vil ikke uden videre afskrive denne noget eksotiske tanke, for selvom den virker søgt og eksotisk, er den samtidig et godt eksempel på noget, som synes at blive taget for givet, når der bliver talt og skrevet om lederudvikling: Forestillingen om, at lederudvikling handler mere om at udvikle noget i lederen, som antages at være en person ansat i en lederstilling, end det handler om at udvikle en praksis for leder og ledelse.
Jeg er selvfølgelig klar over, at udvikling af lederen forventes at kunne resultere i bedre ledelsespraksis over for underordnede. Og det kan meget vel hænde i flere tilfælde. Men det er også her, problemet ligger: Det forudsættes - uden specielt synlige modforestillinger - at noget, som udvikles i én kontekst, kan overføres til en anden - gerne uden at nogen af konteksterne er blevet undersøgt, eller uden at der er særligt meget overblik over dem. Sagt på en lidt anden måde: Ideen med at bruge heste som hjælpemiddel til at »diagnosticere« empatiske evner kan tjene som et eksempel på diskursive elementer, som kan identificeres i hoved-strømningen af udsagn om lederudvikling. Personlige egenskaber og færdigheder (»indviklet« i personen) eksisterer uafhængigt af kontekst og er potentielt »udviklingsbare« i forskellige kontekster.
Det eksklusive
Når jeg skal nærme mig magt og lederudvikling, er det naturligt at begynde med den kritik, der har været rettet mod eksklusive netværk mellem ledere: Netværk, hvor indflydelsesrige ledere mødes om gøremål, som de i ringe udstrækning fortæller om til andre. Eksklusive oplevelser knytter dem endda tættere sammen. Det giver selvfølgelig næring til den klassiske populistiske forestilling om elitens (læs: Statens, lederes, bureaukraters, politikeres) sammensværgelse mod det almindelige menneske. Når dertil lægges det andet fundamentale træk i populistisk tankegang - idealise-ringen af det almindelige menneske (»som folk flest«) - sker der en polarisering mellem det almindelige menneske, som forvalter af »sund fornuft«, og eliten, som den (mistænkelige) anden, og så er grunden lagt til at fremstille lederudvikling som noget suspekt, negativt og fordækt.
Samtidig findes der rigeligt med vidnesbyrd fra lederne selv om, at lederudvikling har givet dem ny selvindsigt og en ny bevidsthed om både egen og andres væremåde. De mener selv, de bliver bedre til at beklæde de roller, de har. I udgangspunktet finder jeg ingen grund til at underkende hverken den populistiske kritik eller ledernes egne udsagn. Jeg er derimod interesseret i, hvordan polarisering er mulig. Og jeg er også optaget af, at mens identitet synes at være et anliggende for begge perspektiver på lederudvikling, synes status og magt kun at være et anliggende for den populistiske kritik. Som nævnt er magt sjældent et tema i lederudvikling bortset fra som refleksioner over, hvordan man bør bruge den magt, man »uundgåelig har« som leder. Magtrelationen mellem leder og »lederudvikler« (læs: Konsulent) er endnu mindre omtalt og ser ud til at blive taget for givet. Så lad os tage fat i den først.
Kortlægning som objektivisering
Til en start: Hvad siger konsulenter selv, at de gør i lederudviklingssammenhæng, og her inkluderer jeg mig selv, sådan som jeg har forklaret min egen praksis. Jeg har udvalgt et tilfældigt eksempel fra det, som tilbydes på nettet:
»Tager udgangspunkt i lederens personlige egenskaber og kortlægger ståstedet; styrker, svagheder og muligheder. Med udgangspunkt i dette skræddersyes et udviklingsprogram for hver enkelt deltager«.
Her henvises der både implicit og eksplicit til »programmer«, både som en samling aktiviteter, der kortlægger den enkelte leder, og som en samling aktiviteter, der udvikler den enkelte deltager. Konsulentens rolle omtales ikke eksplicit, kun som en implicit »designer« og »forvalter« af programmerne. Hvad er så den underliggende tankegang bag et udsagn som det ovenstående? For det første må der være en præmis om, at ledere kan kortlægges. Som jeg læser det, indebærer det en antagelse om, at ledere kan fikseres og måles ved hjælp af et målesystem, analogt til (om ikke det samme som) en sommerfugl i en glasmontre. For det andet må der være en præmis om, at ledere kan udvikles.
Udsagnet indebærer - igen sådan som jeg læser det - at ledere har et »urealiseret potentiale«, som kan afdækkes eller netop udvikles gennem programmet. Udsagnet implicerer også, at lederens mulighed for udvikling kan kortlægges som noget, der allerede er der - omtrent som egetræet, der allerede er »til stede« i agernet, givet de rette vækstbetingelser. I lederudviklingsdiskursen kan ledere altså observeres og analyseres systematisk og derefter udsættes for et individuelt tilpasset systematisk program, som udvikler iboende kapaciteter.
Dette lyder unægtelig maskinelt og mekanisk, så det næste diskursive element, jeg kommer til at tænke på, er objektivisering. Lederen bliver et objekt, som kan manipuleres af »udviklingssystemet«, men antagelig - i det omfang »udviklingen« skal vare ved - også af lederen selv. Da dukker der et billede op af lederens ego som en fri, rationel agent - en agent, der kan kontrollere lederen, som han eller hun fremtræder for andre, for eksempel ved at anlægge sig det, der kaldes »lederstil«, enten det nu er »transformatorisk stil« eller noget andet.
Sådan som jeg ser det, kan denne tilforladelige sætning om lederudvikling altså læses som et eksempel på en grundlæggende moderne forestilling om, at der er en skillelinje mellem lederen som et transcendent obser-verende og rationelt agerende ego på den ene side og lederens adfærd på den anden. Ifølge denne talemåde står lederen som individ altså bag adfærden og situationen. Samtidig kan lederen objektiviseres og behandles systematisk af et program, og så havner vi midt i den kritik, som Sartre såvel som Foucault, Deleuze og andre post-strukturalister har rettet mod forestillingen om et transcendent ego. De har i stedet fremhævet, at det, som fremtræder, er det, som er, og at ingenting er bag det, som fremtræder, undtagen i et gudelignende perspektiv. Det bliver interessant at undersøge, hvordan forestillingen om et sådant subjekt opretholdes i lederudviklingssammenhæng.
Talemåde giver magt
Hvis vi tænker os et sådant transcendent ego: Hvordan kan det være, at det også er et objekt, som kan fikseres og måles? Er det sådan, at lederen både er fri og underlagt deterministiske, objektive begrænsninger som målbart objekt? Ja, det kommer vel an på øjnene, som ser, kunne man svare. Ja, selvfølgelig, men det er netop pointen: At det er andre øjne end lederens egne, som ser. Og i dette tilfælde er det konsulentens øjne, der er tale om. Med andre ord: Konsulentens perspektiv og måde at tale på kommer i fokus. Spørgsmålet er, hvilken effekt denne talemåde (diskurs) og dette implicitte konsulentperspektiv har i interaktionen mellem leder og konsulent? Og hvordan opretholdes både diskursen og effekten?
Dette er så absolut et spørgsmål om magt, magt i den forstand, at én diskurs foretrækkes, forudsættes eller fremtræder som sand frem for en anden. Og den talemåde og praksis, jeg henviser til her, er den, som implicerer, at lederen kan tales om og håndteres som et objekt i og af et »program«. I det omfang, der fandtes en »lederudviklingsprofession«, ville professionens talsmænd henvise til deres aggregerede »videnskabelige« kundskaber for at underbygge, at de taler sandt, og stillet over for disse kundskaber ville lederen og andre kunne acceptere talemåden om målbarhed, fiksering og udvikling af ledere.
Men det er ikke let at finde overbevisende eksempler i litteraturen på sådanne videnskabelige kundskaber vedrørende lederudvikling, og det gør magt-aspektet endnu mere vigtigt. Hvordan kan det være, at der bliver talt så lidt om det - er det slet og ret godt skjult? I så fald er det nærliggende at låne Foucaults betragtninger over det, han kaldte »power-/knowledge« og disciplinær magt (Gordon, 1980; Foucault, 1991).
Panoptikon
I sit social-arkæologiske arbejde undersøgte og beskrev Foucault sociale »practices« som mulige eksempler på, hvordan magt konstitueres og fremtræder. I sin mest kendte bog om dette, »Discipline and Punish« (Foucault, 1991), argumenterer han for, at det vestlige samfund siden middelalderen har oplevet et skifte fra det, han kalder monarkisk magt, til såkaldt disciplinær magt. Mens monarkisk magt var autokratisk, synlig og ofte iscenesat magt - eksemplificeret ved kongelige forordninger, offentlige henrettelser - er disciplinær magt langt mindre synlig, mindre lokaliseret og mere gennemgribende. Og frem for alt: Det er ikke en tvingende magt, men mere en selv-disciplinerende magt. Foucault brugte Panoptikon - en fængselsbygning designet og beskrevet af Bentham i midten af 1800-tallet - som en metafor på, hvordan den nye, disciplinerende magt virker.
Panoptikon bestod af et centralt tårn og en omkringliggende, cylinderformet fængselsbygning. Tårnet var udformet sådan, at vogterne til hver en tid gennem envejsglas kunne observere, hvad der foregik i cellerne, der hver især var forsynet med et vindue ind mod det centrale tårn. Fangerne var derfor hele tiden synlige for vogterne, men fangerne kunne ikke vide, hvornår de blev observeret - kun at de altid kunne være under obser-vation. Vogterne havde »udviklende« opgaver, der blandt andet gik ud på at skrive en individualiseret rapport om hver enkelt fange med henblik på at kunne skræddersy en behandling (Foucault, 1991, s. 250).
Disciplin og bekendelse
Observation, analyse og skræddersyet behandling med tanke på udvikling - for mig er det påfaldende lig det udsagn om lederudvikling, jeg refererede ovenfor. David Boje har da også foreslået, at lederuddannelse kan ses som »a panoptic cage«, og jeg har senere taget ideen op og videreudviklet den (Rønning, 2005). Foucaults hovedpointe var, at den nye disciplinære magt, der opstod, samtidig var et resultat af den enkeltes selvdisciplin. I et panoptisk bur, med visheden om, at man altid kan være observeret, målt og analyseret af en usynlig, vurderende betragter - som i lederudvikling blandt andet er konsulenten - argumenterede Foucault, at resultatet ville blive, at individerne »disciplinerer sig selv« i betydningen at tendere kollektivt mod det, der opleves som normal eller acceptabel adfærd.
Forestillingen om selvdisciplinen fremtræder netop gennem normaliteten, gennem fraværet af afvigelse, gennem konformiteten. Det er påfaldende, at straffen for manglende konformitet også er eksklusion gennem yder-ligere nedadgående individualisering, som Foucault kalder det. Man bliver finsorteret og udskilt fra normen som afviger af dem, som har fået koncession til at fælde sådanne domme (i andre sammenhænge lærere, læger, psykiatere/psykologer, »hovedjægere« etc.). Det, Foucault siger, er, at de, som er højere oppe i et magthierarki, har/gives anledning til at kategorisere dem, som befinder sig på lavere niveauer. I lederudviklings-sammenhæng vil det være konsulenten, som har/gives magt i kraft af at vurdere lederen som individ. Gennem den praksis - gennem denne nedadgående individualisering - konstitueres lederen som individ. Men der er også andre træk ved lederudvikling, som bidrager til at opretholde forestillingen om det uafhængige, transcendente individ.
Foucault fremhæver og beskriver bekendelsestraditionen som et andet vigtigt træk ved vestlig civilisation (Foucault, 1998, s. 58-). Han siger, at siden middelalderen har det vestlige samfund etableret bekendelsen som et af sine hovedritualer, når det gælder at »producere sandhed«. I leder-udviklingsprogrammer vil de færreste konsulenter tale om disciplin og bekendelse, men de vil kunne sige (og jeg har selv med vægt sagt det), at det er bedst, at alle følger timeplanen over iværksatte aktiviteter - fordi den er nøje gennemtænkt (af de professionelle konsulenter) - og at alle prøver at være »åbne«.
Tilgivelse og inkludering
Men hvad betyder så dette med »åbenhed«? For det første implicerer det, at der er noget, der kan skjules, at der er noget ved adfærden, som man kan vælge at vise frem eller lade være. Igen ser vi forestillingen om det bagvedliggende ego, som overskuer og overskrider situationer. Sådan som jeg forstår dette, kan den observation, analyse og skræddersyning, der foregår i lederudviklingssammenhæng, kun nå sit mål, hvis dette frie ego deltager ved at lukke op, være åben, fortælle om det inderste, det vigtigste - eller i Foucaults sprog: Det mest ægte, det mest sande.
Det lyder muligvis tilforladeligt. Vi er vant til at tænke i sådanne termer, og »lederudvikling« som praksis og program er med til at vedligeholde denne vane. Men lad os se på det gennem magtlinsen igen: Når der skal be-kendes, må der være en til stede, en, som kan tage imod bekendelse; en »skriftefader«. Og hvem er så det i lederudviklingssammenhæng? Potentielle skriftefædre er både de andre deltagen-de ledere, som selv skal udvikles, og konsulenten. Når en leder, af og til i tårer, fortæller om sine fejl og mangler og indsigter, da er det nogle gange konsulenten, som på professionel vis træder til med at håndtere og besvare denne bekendelsesgestus. Det kan bedst gøres ved at lytte og ved at fremhæve, at man nu ser på den bekendende som endda stærkere end før, og at man er taknemmelig over at være blevet vist tillid.
Konsulenten kommer således til også at udøve en anden væsentlig del i bekendelsesritualet, nemlig tilgivelsen og inkluderingen. Det er, som om ritualet bekræfter lederens identitet som medlem af et fællesskab af værdige og oprigtige ledere, samtidig med at det bekræfter konsulentens identitet som en uegennyttig og vis hjælper. Så kan man samles i en nyvundet vished om, at alle vil hverandre det godt, og at harmoni og forståelse er mulig. Konteksten forbliver i bedste fald en diffus baggrund.
Bekendelse og disciplin er - som jeg ser det - to vigtige kendetegn ved praksissen i mange lederudviklingsprogrammer. Jo strammere timeplan og jo mere struktur, desto stærkere bliver den disciplinerende effekt. Jo mere vægt der lægges på personlig udvikling og åbenhed, desto stærkere er presset på bekendelse. Nogle gange går disciplin og bekendelse op i en højere enhed, hvilket i religiøse termer måske ville hedde »renselse«, men som i lederudviklingssammenhæng mere beskedent kaldes »læring«. Det er i øvrigt interessant, at der inden for lederudviklingsdiskursen argumen-teres for en stram struktur ved at pege på nødvendigheden af, at alle må føle sig trygge, for at læring skal kunne forekomme. Læring forudsætter tryghed.
I min tid som »lederudvikler« har jeg og kolleger prøvet at invitere til åbne samtaler i plenum uden meget struktur, og vi erfarede, at det vakte uro både hos os selv og blandt lederne. Det er for mig et tegn på, at ændring og læring er ved at ske. Alligevel opleves situationen truende nu og da. Men truende mod hvad? Mit umiddelbare svar er: Mod de eksisterende magtrelationer mellem konsulenter og deltagere og mellem deltagerne selv. Der er noget trygt ved den gamle tradition om, at »lærerne« leder og lægger »programmet«.
Når vi samles i et stort rum, sidder vi på rækker med læreren foran, og der bliver givet tegn til folk, når de har lov at sige noget, etc. Det er der ikke noget specielt ved - heller ikke i et lederudviklingsprogram - ledere efterspørger også ledelse. Det, som er specielt, er, når lederen/læreren/-konsulenten ikke fuldt ud vedkender sig sit lederskab i dagligdags situationer, men insisterer på, uden at sige det eksplicit, at forblive i sin observerende rolle. Selv når konsulenten/lederudvikleren forelæser, ser han den, som skal udvikles, fra bag sit kateder (pc). Han registrerer ansigtsudtrykkene; en let rynke mellem øjnene, et misbilligende smil, en let hovedrysten. I et panoptisk bur er man altid observeret. Hvorfor ikke lige så godt bekende med det samme?
Kontekst og disciplin
Det disciplinerende pres gælder naturligvis ikke bare de deltagende ledere, det gælder lige så meget konsulenterne. De er under konstant granskning af deltagerne og af deres kolleger. Klarer han at holde sig i rollen? Er han opmærksom på deltagerne? Gør han, som vi var enige om? Kan deltagerne lide det, han gør? Ved han, hvad han taler om?
Når jeg ser tilbage på min egen erfaring fra lederudviklingsprogrammer, var det, som om vi alle holdt hinanden i snor, ved at tie, når vi kunne have talt, og ved at tale, når vi kunne have tiet. Når vi var i samspil med hverandre, opretholdt vi - uden at ville det - faste, regulære mønstre: Jeg beholdt min identitet, og de andre beholdt deres. Således beholdt jeg min magt i forhold til de andre, og de beholdt deres i forhold til mig. Jeg fik lejlighed til at være den opofrende, kloge hjælper, og lederne fik lejlighed til at være de åbne, venlige og oprigtige, lærevillige ledere, som tænkte på det fælles bedste. Vi talte ikke om ledelse og magt eller kapitalisme og fremmedgørelse. Det ville have brudt fortryllelsen.
Af denne praksis og diskurs kommer det, som Foucault kalder »docile bodies« eller tæmmede kroppe; individer, der kan oplæres. Man kan så tænke over, at den kontekst, som lederudvikling ofte foregår i - på et hotel, med en bestemt diskurs som den fremherskende, i et panoptisk bur - er så lidt diskuteret. Specielt i forhold til den kontekst, som lederne skal tilbage til efter lederudviklingen. Den dominerende lederudviklingsdiskurs synes nemlig, som tidligere nævnt, også at forudsætte, at kontekst ikke er vigtig: Man er, hvad man er, uanset hvor man er. Det følger helt naturligt af den tidligere nævnte forestilling om det transcendente ego som styrer af lederens adfærd - og heraf self-management som den højeste og mest moderne (!) dyd.
Det burde måske ikke overraske gamle marxister, at ideologien inden for lederudvikling skjuler en praksis, som i mangt og meget er svært fordelagtig for dem, der ejer virksomhederne, som lederne skal tilbage til. I hvert fald i den udstrækning, de ønsker sig tæmmede ansatte, som kan »oplæres«, så de gør det, de er sat til at gøre: Holde styr på forretningen og de ansatte, så ejerens interesser bliver varetaget på bedste måde. Imens er konteksten, magtforholdene, opretholdelsen af identitet og status undtaget for observation og måling.
Konservering eller forandring
Måske er der meget om den forestilling om elitens »sammensværgelse«, som jeg indledte med at diskutere, men i så fald er den mere et fremvoksende (emergent) kollektivt fænomen, end den er en planlagt konspiration. Lederne er nok ofte også ganske tilfredse med den måde, som lederudviklingen sædvanligvis bliver drevet på. Den giver tydeligvis meget til både lederudvikleren og den, som bliver udviklet.
Min konklusion i et samfundsperspektiv er desværre, at lederudvikling, sådan som jeg har beskrevet den, er mere konserverende, end den er udviklende. For mit eget vedkommende har den indsigt ført til, at jeg er begyndt at tale om »lederuddannelse« i stedet for lederudvikling. Og her mener jeg en virksomhed, som baserer sig på kritisk refleksion omkring egen lederpraksis i lyset af både eksisterende teori og andres praksis. Spørgsmålet om, hvordan magtrelationer og identiteter bliver konstitueret og vedligeholdt i organisationer, må stå helt centralt. Så kommer man også ganske tæt på en kritisk undersøgelse af, hvordan sociale ledelses-processer opstår, uanset om der er formelle ledere til stede eller ej. For mig vil dette være af betydelig større interesse end at studere potentialet hos formelt ansatte, såkaldte ledere. Hvordan og i hvilken grad de bliver konstitueret som ledere - i praksis - i egen organisation, er for mig det vigtige spørgsmål.
Artiklen blev første gang bragt i tidsskriftet Magma nr. 3/2005. Magma udgives af Norges Handelshøjskole. Oversættelse: Lise Penter Madsen.
Referencer
Boje David M. (1996). Management Education as a Panoptic Cage. In French R. and Grey C. (eds.): Rethinking Mangement Education, pp. 172-196. London: Sage.
Deleuze G. (1997). Difference and Repetition. London:Continuum.
Foucault M. (1991). Discipline and Punish. The Birth of the Prison. Harmondsworth: Penguin.
Foucault M. (1998). The Will to Knowledge. The History of Sexuality: 1. Harmondsworth: Penguin.
Gordon C. (red.) (1980). Michel Foucault. Power/Knowledge. London: Prentice Hall.
Rønning R. (2005). Unplanned Change and the Com-plex-ity of Power, Truth and Identity in Consultancy. Unpub-lished doctoral thesis, University of Hertfordshire, UK.
Rønning R. (1998). Ryddeguttens Blues. I Colbjørnsen T. (red.) (1998). Idé, konsekvens, handling. Suksesskriterier for endring. AFF's årbok 1998. Oslo: Cappelens Akademiske Forlag.
Sartre J.P. (1957). The Transcendence of the Ego. An Ex-istentialist Theory of Consciousness. New York: Farrar, Straus and Giroux.
