I Frankrig fik Søren Celinder seksdoblet omsætningen og tidoblet overskuddet. Nu skal Søren - med sin uortodokse ledelsesstil - sætte gang i en forandringsproces i Pfizer Japan. Han er en spontan, ligefrem og bramfri chef midt i en konservativ kultur med masser af tabuer. Men han har ikke planer om at lave om på sig selv. For hvis man af pure respekt for japanernes kultur prøver at leve op til nogle bestemte normer, så får man jo ikke lavet noget om, mener han.
I en kultur, hvor anciennitet og arbejdsomhed er i højsædet, vil Celinder arbejde for bedre sammenhæng mellem forfremmelse og dygtighed og bedre sammenhæng mellem performance og arbejdstid.
Han håber, at han kan få udviklet nogle japanske ledere, der er dygtige, tør tage beslutninger og tør tage chancer. Og han vil øge den potentielle talentmasse ved at øge kvindernes udviklingsmuligheder i firmaet.
Interview
Det er tre år siden, jeg har interviewet ham sidst.
Dengang sad han i hjørnekontoret på syvende sal i en glasbygning i Paris' sydlige periferi og var øverste chef for 4.500 mennesker i Pfizers franske datterselskab.
Nu sidder han i sofaen hjemme i villaen mellem de sidste flyttekasser. Stadig øverste chef, stadig i Pfizer, men nu på 23. etage i Tokyo, hvor han tæller 6.500 medarbejdere og en årlig omsætning på godt 20 milliarder kroner. Ikke dårligt for en mand, som er uddannet sygeplejerske fra Herlev i 1977, og som - med egne ord - aldrig nogensinde har brugt et eneste minut på at karriereplanlægge.
Søren Celinder har bare været sig selv. Og det har været nok. Mere end nok.
Med sin absolut uortodokse lederstil, sin ligefremhed og sit ustressede væsen er han blevet en af den slags ledere, som verdens største medicinalselskab kan sætte ind, når tiden - og bundlinjen - kræver forandring.
I Frankrig fik han seksdoblet omsætningen og tidoblet overskuddet. Med hyttesko og slipseløse dage fik han rippet godt op i det ellers arrogante franske hierarki, og nu er turen kommet til Japan, hvor han som dansker er oppe imod en ekstrem konservatisme og en masse tabuer.
»Pfizer er det største lægemiddelfirma på det japanske marked, og det er bestemt ikke noget dårligt firma, jeg er kommet til. På overfladen ser alting godt ud. Alligevel er der rigtig meget, som skal forandres«, varsler Celinder.
»Selskabet er stærkt præget af den japanske økonomi. 13 år med noget, der ligner recession og negativ vækst, sætter selvfølgelig dybe spor. Det har fremelsket en mentalitet, hvor folk ikke tør gribe muligheder, og hvor de bare koncentrerer sig om at administrere hverdagen«, forklarer Celinder.
Han er 51 år og et af den slags mennesker, som de fleste intuitivt ville kunne lide. Spontan, bramfri og lige ud af posen. Ikke umiddelbart forenelig med forestillingen om stivnakkede japanere i sorte jakkesæt. Men måske netop derfor plantet af Pfizer til at sparke gang i den forandringsproces, som er pinedød nødvendig, hvis firmaet skal blive ved med at tjene penge i Japan.
»Japan betragter sig selv som Asiens leder. Men dér glemmer japanerne altså, at omverdenen forandrer sig vildt hurtigt. Kina kører bare derudad, og Indien følger godt efter, mens Japan hænger fast i de gamle modeller. I bund og grund er Japan et ekstremt socialistisk samfund. Japanerne kan f.eks. ikke lide at tale om vindere og tabere. Eller gode og dårlige medarbejdere. De forfremmer medarbejderne efter anciennitet og ikke efter dygtighed. Med det resultat at der sidder en masse gamle mænd på magten. Det skal vi selvfølgelig have lavet om på«.
Ingen karaoke-bar
Søren Celinder overtog chefkontoret i Japan den 1. februar i år, og de første måneder brugte han til at observere. Gå tur med sin kaffekop, sætte sig på hjørnet af et skrivebord, snakke.
»Det er vigtigt, at man ikke bare kommer flyvende ind og siger: »Nu skal vi lave det hele om og gøre, som jeg gjorde i Frankrig«. Jeg brugte de første tre-fire måneder på at indgyde tillid og opbygge et team. Nu er vi kommet til fase to, hvor vi så småt skal begynde at forandre, og dér vil jeg da gerne indrømme, at jeg møder en vis træghed. Der er nogle af de japanske ledere, som er meget lidt forandringsvillige; lad mig sige det sådan«.
Celinder smiler, men af hans mimik forstår man, at de nok skal blive klogere. For selv om han er venlig, så er han også meget lidt konfliktsky. Og Celinder vil blæse på både anciennitet og gamle traditioner.
»Da jeg kom, fik jeg en masse råd om, hvordan man ikke skal gøre i Japan. Men dem lyttede jeg overhovedet ikke til. Alt det dér med, at man skal sætte sig ind i japansk kultur, før man kan arbejde sammen, den holder ikke. Masser af udlændinge tror, at de skal leve op til nogle bestemte normer for at vise japanerne respekt, men de gør bare sig selv en bjørnetjeneste. For så får man jo ikke lavet noget om«, siger Celinder.
»Jeg bliver bare ved med at være, som jeg er, og det kan japanerne sagtens forholde sig til. Jeg kommer som dansker med frie hænder, og det ville være en fejl, hvis jeg syntes, at nu skulle jeg til at opføre mig som dem«, siger Søren Celinder, og man forstår, at det dér med at gå på karaoke-bar for at komme tættere på japanerne ikke lige er Pfizer-chefens stil.
»Folk siger, at hvis man skal høre sandheden fra japanerne, så skal man gå ud og drikke en masse bajere med dem. Men det kunne jeg aldrig finde på. Jeg går, når middagen er overstået«.
Forbilledet Ghosn
Måske er det ikke tilfældigt, at Søren Celinder og hans kone Sus i Tokyo har fundet en lejlighed i samme kompleks som Renault-chefen Carlos Ghosn, der i løbet af få år fik vendt udviklingen i den kriseramte japanske bilfabrik Nissan. Celinder er nemlig en stor beundrer af Ghosn. Ikke mindst fordi det lykkedes Renault-chefen at få japanerne med på sin forandringsstrategi.
»Hvis du spørger japanerne, hvem der er den mest respekterede virksomhedsleder i Japan, så vil de sige Carlos Ghosn. Det viser, at de er indstillede på forandring«, mener Celinder.
»Nissan er et nationalt ikon. Men i nogle år var det et bilmærke, som ingen gad købe, og virksomheden var på fallittens rand. Alligevel lykkedes det Ghosn - som udlænding - at foretage en turn around, så Nissan gik fra at være et junk-mærke til at blive en kvalitetsbil i premier league. Den slags sætter gang i noget, og nu begynder selv ærke-japanske firmaer som Sony og Toyota at forandre sig. Japanerne kan godt se, at de er nødt til at åbne sig mod verden«.
Celinder erkender imidlertid, at han er oppe imod en arbejdskultur, som han med et flinkt ord kalder »feudal«. For ham handler det nu om ikke at udrense, men om at udvikle. Og han vil starte med ledergruppen.
»Ud over nogle rent finansielle mål er det min drøm at få udviklet nogle japanske ledere, som er virkelig dygtige, og som tør tage beslutninger og gribe chancer.
Som det er nu, er japanerne meget arbejdsomme. Men generelt performer de ikke optimalt. Og det er dét, jeg gerne vil have dem til at forstå: At man ikke nødvendigvis er en god medarbejder, bare fordi man møder på arbejde og er der 50 timer om ugen. Det handler om, hvad man laver«, siger Celinder, der som noget af det første har ladet gennemføre en performance-undersøgelse af alle 6.500 medarbejdere.
»Den viser blandt andet, at der ingen sammenhæng er mellem performance og arbejdstid. Mange af dem arbejder for længe, fordi deres chef bliver siddende, og så tør de ikke gå hjem. Men han sidder der måske bare for at få overarbejdsbetaling, og det bliver virksomheden jo ikke sundere af, tværtimod. Jeg vil have indført den holdning, at arbejdet kan gøres inden for normal arbejdstid. Og generelt tror jeg, at det bliver godt modtaget«.
Det japanske ja
Efterhånden som samtalen skrider frem, forstår man, hvorfor det formentlig har virket noget nær angstfremkaldende på en del af lederne i Pfizer Japan, da Søren Celinder første gang satte sig på hjørnet af deres skrivebord.
Ikke bare opfordrer han dem til at smide jakkerne og slappe af i ryggen, når der holdes møder. Han forlanger også, at de arbejder sammen, og ikke mindst at de - ofte i team - kommer med forslag til løsninger.
»Jeg prøver at få det til at blive »vi« og »os« i ledergruppen, der tager beslutninger. Og ikke bare mig, der udstikker ordrer. Japanere har nemlig en tendens til at sige »ja« til alting, men et ja betyder ikke nødvendigvis, at de har tænkt sig at føre det ud i livet. Det betyder bare, at de har forstået, hvad du siger«.
Søren Celinder er indstillet på, at forandringen kommer til at tage tid.
»Det er okay, at det måske tager lidt længere tid. Hvis jeg så til gengæld får engageret hele ledergruppen og committet dem til at gennemføre de planlagte ændringer inden for en bestemt deadline«.
På spørgsmålet om han har mødt egentlig modstand, siger han prompte nej, for han føler sig generelt godt modtaget i Japan.
»Men jeg har mødt passivitet. Der er folk, som helt klart tror, at nu kommer jeg og sætter en hel masse i gang, og så glemmer jeg det såmænd nok hen ad vejen. Men jeg glemmer ikke noget som helst. Jeg holder terrieragtigt fast«.
At gribe nuet
Man tror det gerne. For Søren Celinder er en mand, der holder fast; både i sig selv og sine beslutninger. Og derfor er det måske heller ikke så underligt, at han i dag er en af de højest placerede danskere i udlandet.
Selv indrømmer han imidlertid, at det aldrig stod skrevet i hans fødsels-attest, at han som 51-årig skulle sidde som direktør i et hjørnekontor i Tokyo. Faktisk hævder han stædigt, at han aldrig nogensinde har planlagt sin karriere, og at han »aldrig har haft en titel eller en position i maven«.
»Jeg har aldrig spekuleret over det næste job, og jeg har aldrig sat mig ned og planlagt min løbebane. Min filosofi er, at hvis man gør det, så godt man kan i det job, man har, så kommer det næste job helt af sig selv. Jeg er ikke religiøs, men jeg tror på nuet og på, at man skal vælge. Livet er fuldt af muligheder, og det gælder om at gribe chancerne og aldrig være bange for at fejle«.
Akkurat sådan sagde han også for tre år siden under vores interview i Paris, og indtil nu har filosofien holdt stik.
»Det er ligesom at gå i sandet ved vandkanten. Du ved ikke nødvendigvis, hvilken vej du går. Men du går, du bevæger dig, og det er vigtigt, at du kan se dine sidste skridt. Går du for hurtigt, forsvinder fodaftrykkene«.
Litografsøn fra Nørrebro
Søren Celinder er litografsøn fra Nørrebro, og han begyndte sit arbejdsliv med at sælge aviser foran bageren om søndagen. Siden blev han sygeplejerske på intensivafdelingen i Gentofte og lærer på Frederiksberg Sygeplejeskole.
»Jeg var virkelig glad for at være sygeplejerske, og jeg elskede at undervise. Men jeg er ikke særlig god til det med rutiner, og jeg har vel altid haft ild i røven, så da jeg fik et tilbud om at blive lægemiddelkonsulent hos Sandoz, slog jeg til. Udsigten til at sidde som sygeplejelærer i 30 år var vel lidt for skræmmende«.
Det var i begyndelsen af 80'erne. Celinder kørte rundt på de midt-sjællandske landeveje og solgte hormoner og migrænemidler. Så godt, at han hurtigt avancerede til produktspecialist og siden til produktchef. Senere blev han headhuntet af Wellcome, som gav ham en special-designet MBA fra London Business School. Her fik han bl.a. nogle psykologiske værktøjer, som han siden har haft god brug for i udlandet.
»Når man kommer til en fremmed kultur, må man indstille sig på, at andre mennesker tænker anderledes, og ikke mindst at de ser anderledes på chefen. Som dansker vil man jo gerne have en flad struktur. Men det er svært for andre at vænne sig til«, siger Celinder.
Han er fuldt bevidst om, at hans meget direkte stil kan provokere i en traditionel hierarkisk og politisk korrekt virksomhedskultur.
»Jeg siger tingene, som jeg opfatter dem, og det kan godt såre eller overraske nogle. Men mine medarbejdere må altså vænne sig til, at der ikke er nogen politisk korrekthed. Hvis de laver et dårligt stykke arbejde, så siger jeg det. Det her er en organisation, hvor man ikke kan sidde og gemme sig. For lige uden for vinduerne er der en jungle af et marked, og hvis vi ikke konstant leverer dét, som kunderne vil have, så taber vi markedsandele«, siger Søren Celinder.
Noget af det, som har provokeret de japanske ledere mest, er Søren Celinders satsning på kvinder. I Japan er stort set alle ledere mænd, og hele samfundet er stærkt mandsdomineret, for ikke at sige mandschau-vinistisk, hvis man skal tro Celinder.
»Vi har 3.200 sælgere hos Pfizer i Japan. Halvdelen af de nyansatte er kvinder. Alligevel er kun én - en eneste - over sælgerniveau, og hun er leder på allernederste niveau. Det svarer til 0,03 procent af alle chefer i salgsafdelingen, og det siger lidt om, hvor mandsdomineret erhvervslivet generelt er«, siger han.
»For mig handler det nu om at fremme kvinders vilkår. Vi vil udarbejde nogle støtteordninger, så kvinderne kan komme tilbage til arbejdet efter barsel. Den japanske regering har allerede skabt et program, der hedder »Working Mothers«, og det vil vi bakke op om. For jeg kan jo ikke sidde og se på, at halvdelen af talenterne aldrig bliver prøvet af. Hvis vi ikke udvikler kvinderne i vores firma, render konkurrenterne med talenterne«.
Balancen i livet
Søren Celinder er opsigtsvækkende ustresset. Mellem sine pligter i Japan når han også lige - sammen med sin kone - at afvikle livet i Paris, holde studenterfester for sin søn, sælge huset i Holte og tage hunden til vaccination. Foruden selvfølgelig at finde og købe en lejlighed - uden bopælspligt - i København.
Selv tilskriver han det, at han er god til at prioritere og benhård, når det kommer til at disponere sin tid. Men allermest handler det måske om, at Søren Celinder har et velfungerende familieliv, som han sætter over alt andet. Han er en af de forholdsvis få topledere, som intuitivt altid har satset på work-life balance. Også før det overhovedet blev moderne og nogle steder nu ligefrem et fag på MBA-skolerne.
»Familien betyder alt for mig. Det er hele fundamentet, og det er den base, som skal være i orden, for at jeg kan være en god chef«, siger Søren Celinder, som på 25. år er gift med Sus, der også er sygeplejerske.
»Det er klart, at før man overhovedet tager sådan et job som det i Japan, så må man igennem en masse overvejelser om, hvad det kommer til at betyde for familien. For os betyder det, at vi bliver splittet på tre kontinenter. Sus og jeg i Japan, vores datter, Sara, som læser jura i København, og vores søn, Christoffer, som efter sommerferien begynder sine studier på Northwestern University uden for Chicago.
Det er jo et svært valg. Men alting handler jo om at turde vælge, og det har jeg aldrig været bange for. Så længe jeg har min families opbakning«.
