Hvordan en billedkunstner skaber værdi

Ovenstående spørgsmål er billedkunstneren eller artbizzen, som Karsten Auerbach selv kalder sig, blevet stillet mange gange, og han har selv savnet at kunne forklare det konkret. Efter seks års arbejde med »katalyserende kunst« i både offentlige og private virksomheder er han kommet tættere på svarene. Han giver her 10 bud på, hvad det kan generere af nye tanke- og handlemåder og erkend-elser, når der bliver bygget bro mellem de to hjernehalvdele, og kunstens skabende processer bliver taget med ind i virksomhedens udviklingsprocesser.

Oplevelsesøkonomiens »hvorfor« er som en fast indgangsbøn: Den starter altid med de store linjer: Den globale konkurrences uundgåelige nedslag i selv fredelige og respektable danske provinsbyer: Forandringer! Virksomhedslukninger! Grå fyresedler!

Den fortsætter med: Fri os fra alt for meget udflytning af industri- og vidensarbejde til de varme lande! Men så kommer det store Håb: Graferne, der viser oplevelsesøkonomiens vækst. Og til sidst den med, at Danmarks eneste naturlige ressource er de gode ideer og kreativiteten. Det er her, kulturlivet og kunstnerne bliver nævnt. Med ét kigger tilhørerne op: Nogle af dem nikker og siger Amen, fordi de har et romantiseret billede af, at kunstnere er fulde af ideer og nytænkning. Andre ryster tavst på hovedet og tænker på verdensfjerne og uforståelige kunstnere. De fleste sidder og ligner spørgsmålstegn.

Men så fortsætter forestillingen i orgelmusik af varm luft og splinternye buzzwords. Og hvis bare de hører den nye melodi tilstrækkelig mange gange, skal de nok lære at synge med på den ...

Jeg har selv brugt den til at indlede foredrag om samarbejder mellem kunst og erhvervsliv, men har flere gange fornemmet, at der var for langt til Amen - og tilhørernes egen virkelighed!

Der mangler lige et sidste led, for at de rigtig kan tro på budskabet: Nemlig linket til hverdagens realiteter.

For hvad er det lige, der bliver så anderledes, fordi en kunstner spiller klaver eller Kong Gulerod eller maler på væggen i fabrikshallen? Hvordan kan kunstnere skabe kommercielle ideer, vækst og omsætning i erhvervslivet, når de fleste af dem ikke engang kan eksistere uden supplerende dagpenge? Hvad er det egentlig, kunsten kan her - uden for sine egne cirkler?

Og hvad er det for resten, der er så banebrydende nyt i meget af det, der præsenteres som »nye alliancer mellem kunstnere og erhvervsliv«?

Rumindretning og -udsmykning, der udstråler og forklarer virksomhedens langsigtede strategier og værdisæt, kan stadig ses i senmiddelalderens katedraler.

I en stor medicinalvirksomhed beskrev de for nylig deres brug af kunst, underholdning og gastronomi til at sætte turbo på strategisk vigtige forskningsprojekter. De kaldte det direkte for »forkælelse«. Fair nok, men privilegier og luksus var også velkendte metoder i Romerrigets HR-afdelinger!

Vi taler stadig om kunstnerne, der sælger deres velkendte produkter: Oplevelser, underholdning og eksklusivt interiør - til kunden, som er en virksomhed.

Eller om kunstnerne, der sælger deres veldefinerede kompetencer. Som f.eks. når en operasanger underviser ledere i overbevisende stemme-føring. Selv underviser jeg sælgere af eksklusive køkkenmøbler i at udfærdige håndtegnede skitser, der skal overbevise kunden om virksomhedens brand - det 100 procent kompetente og håndlavede - allerede ved første møde hjemme i køkkenet.

Disse eksempler på handel med traditionelle produkter og ydelser er lette at forstå. Og dét kan være nok så vigtigt, for vi artbizz-kunstnere har virkelig brug for at blive forstået. Det kan måske bare forvirre nogen, at det nu hedder »samarbejder« eller »alliancer« - og at det skal være noget ganske nyt.

Hvad ér så det nye?
Det banebrydende nye sker, når kunstens skabende processer bliver taget med ind i virksomhedens udviklingsprocesser. Ikke bare f.eks. i design- og produktudvikling, men helt ind i den strategiske kerne!

Min største inspiration har været Dacapo Teatret, som allerede for ti år siden »lånte« forumteatret fra 70'ernes revolutionære i Latinamerika og med bragende succes satte det ind i en helt anden kontekst: Nemlig forandringsprocesser i danske virksomheder.

De har opfundet en procesorienteret, interaktiv kunstform, der har gjort forskel og skabt dialog og udvikling - både i produktionshaller og på direktionsgange. Første gang jeg så dem, tænkte jeg naivt og begejstret, at hvis de kunne med teater, så kunne jeg også med billeder.

Men det interaktive er svært at forklare. Det er kunsten på udebane. En udebane, som i mit tilfælde ligger meget tæt op ad HR- og konsulent-branchen - og først i de seneste to år er blevet udvidet med opgaver inden for vidensudvikling, strategiudvikling og branding.

Jeg bor selv i en egn, hvor der er mange små virksomheder. De synes at have et meget sparsomt kendskab til ekstern konsulenthjælp og moderne ledelsesformer. Og det er virkelig en udfordring at forklare lokale Rotary-klubber, hvorfor medlemmerne skal hyre mig til at visualisere deres tanker på den slags møder, de alligevel aldrig holder i deres virksomheder.

Det er kun, når jeg springer indgangsbønnen over og beskriver mine cases meget konkret, at tilhørerne husker noget bagefter. Nogle udbryder ligefrem: »Nårh, nu forstår vi dét med kunst og erhvervsliv!«
Derfor er jeg begyndt at tage den omvendte rækkefølge og først fortælle om praksis - og om hvad virksomhederne selv siger om sådan et samarbejde.

Hvad er »noget andet«?
I min virkelighed er rækkefølgerne ofte omvendte:

Det var ideen om at bruge billedkunsten på en ny måde, der kom først. Oplevelsesøkonomien hørte jeg først om senere.

Hvorfor ideen er god. Hvad den kan bruges til. Hvorfor jeg har kunnet leve af den. Og hvorfor selv ministre pludselig tror på den slags. Dét er noget, jeg stadig prøver at finde ud af!

Og da jeg skulle finde min første kunde, var rækkefølgen også omvendt:

Jeg havde jo ikke frembragt et nyt, målrettet konsulentværktøj - eller nogle nye organisationsteorier, der skulle give svar på nogle veldefinerede problemer. Jeg havde bare set nogle muligheder. Og når hardcore erhvervsledere tilmed spurgte efter specifikke effekter og resultater, hørte jeg gang på gang mig selv sige, at billeder kunne »noget andet« end de kendte verbale konsulentværktøjer. Uden at vide, helt præcis hvad dette »noget andet« var.

Et af kunstens vigtigste bidrag til al udvikling er netop altid at spørge: »Hvad kan man?«

Kunsten undersøger muligheder: »Hvad kan man  med dette materiale og disse redskaber i denne afgrænsede sammenhæng?« Og i dette tilfælde er spørgsmålet altså: »Hvad kan man med billeder i en organisatorisk sammenhæng?«

Billeder kan »noget andet«. Ja! Men jeg er glad for at have været tvunget til at undersøge og beskrive, hvad dette - så mystiske luftige - »noget andet« er. I mødet med virksomheden udvides det store spørgsmål nemlig til: »Hvad kan man bruge det til?«

En dag i 1999 var der endelig en kvinde fra et vestjysk konsulentfirma, der stak mig sit kort og bad mig ringe. Nogle måneder senere lavede jeg organisationsudvikling sammen med to konsulenter og 40 medarbejdere fra HTH Køkkener. Sådan begyndte det.

Hvad kan billeder så?
Her er 10 bud på, hvad erfaringen viser, at billeder kan, når man tager dem med ind i virksomhedens udviklingsprocesser - i en vekselvirkning med verbale konsulentmetoder. Og nu taler vi ikke kun om at hænge malerier op på væggen, men mindst lige så meget om at skabe, analysere, tænke og udtrykke sig i billeder.

1. Billeder gør det usynlige synligt
At visualisere er at gøre det abstrakte håndgribeligt og synligt - og dermed lettere at kommunikere. Når en kunstner eller når en medarbejder selv omsætter de abstrakte ord, som en virksomhed normalt bruger til f.eks. at beskrive sin kultur, sine værdier eller visioner, kommer de mere ind under huden. Der sker en oversættelsesproces ikke bare til billedsprog, men til handlingstermer og hverdagsvirkelighed.  

2. Et fælles verdensbillede
Kunstnerens billeder kan synliggøre problemer, så de kan forstås af alle i organisationen, selvom de kommer fra vidt forskellige afdelinger og ikke taler samme »sprog«. Effekten af maleriet kan åbne øjnene for, at ingen er alene med et problem. De kan måske opdage, at problemet er organisatorisk - altså et fællesanliggende, der vedrører alle.

3. Konkretisering
Vi bruger mange buzzwords og abstrakte begreber. Og jo større ordene er, jo flere forskellige og modstridende forståelser kan de vise sig at rumme. Men når ordene f.eks. skal males, tvinges vi til at konkretisere dem.

Når en flok medarbejdere fromt bedyrer, at deres værdier hedder »Åbenhed og respekt«, stiller jeg mig op til lærredet og siger: »O.k., jeg kan ikke male et ord. Men fortæl mig, hvordan respekt ser ud, så skal jeg male det!« Det kan sætte gang i den nødvendige diskussion om, hvad respekt i virkeligheden er - og ikke er. For når vi skal formulere noget på en helt anden måde end med ord - sådan som vi er vant til - er vi nødt til at overveje langt mere grundigt, hvad det betyder for os.

4. Enkelhed
Det komplekse forenkles: Et billede kan sige mere end 1.000 ord!

Billeder kan indfange en bestemt oplevelse eller følelse, der kan være vanskelig at beskrive. Samtidig giver billeder også anledning til flere og andre associationer og kan rumme paradokser og utraditionelle sammenhænge, som kan være indviklede at forklare med ord.

F.eks. skulle jeg på to seminarer om organisationsteori forenkle nogle nye og svært tilgængelige teorier. Underviseren tog udgangspunkt i forholdet mellem virksomhedens formelle og uformelle organisation. Først malede jeg det som et billede i to halvdele, men gik i stå, fordi lederrollen var så uklar for mig, at jeg ikke kunne placere lederen nogen steder. Jeg klippede lederen ud som papfigur og forelagde spørgsmålet for tilhørerne: »Hvor er lederen henne i dette her? Over? Under? Midt imellem det formelle og uformelle - eller helt udenfor?«

Senere dukkede Tarzan-metaforen op. Den kunne formidle teorien meget præcist og blev til en række tegninger om hans lederrolle og forhold til dyrene og jungleloven.

5. Visuelle notater
Ord på et møde eksisterer kun i tid og er væk, når de er sagt, men billeder bliver bogstaveligt talt hængende. Normalt nedskrives et mødes vigtige konklusioner og havner i en mappe på en hylde. Men de billeder, som medarbejderne eller kunstneren skaber, bliver hængt op på virksomhedens vægge som visuelle notater, der fastholder processen og dialogen over tid.

6 & 7. Højere og dybere end ordene
Billeder er et sprog og en erkendelsesform, der rækker både dybere og højere end det rationelle verbalsprog. De gør os intuitive, før vi er rationelle. Og i intuitionen har vi adgang til både at se helheder og få overblik (højere) - og at mærke følelser (dybden):

6. Højere: Billeder får os til at se og tænke i helheder
Vi ser tingene lidt oppefra eller udefra. Det er ofte her, at jeg oplever, at billeder ikke kun er et sprog, men en »erkendelsesform«. De skærper opmærksomheden og udvider vores tankeprocesser, samtidig med at de kan få os til at se helheden.

En arbejdsplads trænede jævnligt teammedlemmer i at give hinanden feedback. Enkelte var blevet trætte af altid at blive splittet op i en liste af ros og ris. Da jeg skulle træne dem, gav jeg dem farver, papir og tid til individuelt at karakterisere hinanden med farveharmonier, former og metaforer. Bagefter fremhævede deltagerne to positive effekter: Det gav tid til at tænke, før man talte. Og det fik dem til at se andre personer som helheder.

7. Dybere: Billeder anerkender følelser
En male-workshop kan virke som en katalysator i en proces, hvor der skal tages nogle svære samtaler.

Psykolog Kate Holm Sørensen fra Ankerhus har forklaret mig ud fra systemisk psykologi, hvorfor det kan være rigtigt at begynde med en male-workshop i en konfliktløsningsproces: Billeder »... indfanger sammenhænge uden at gøre det til »årsagvirkning« (en lineær forståelsesform), men sammenhænge, der både er årsag og virkning (en cirkulær forståelsesform)«.

Netop i en konfliktløsningsproces kan det være meget vigtigt ikke at starte med at tale om årsag og virkning - og igen havne i moradset af beskyldninger, syndebukke og fjendebilleder. I stedet kan en male-workshop komme til at virke som anerkendelse af den smerte, vrede og krænkethed, medarbejderne kan føle - og gøre det lettere efterfølgende at lægge det til side og se fremad.

Heldigvis handler HR ikke kun om negative følelser, men også om passion og energi til arbejdet. Når medarbejdere udtrykker deres virksomhedskultur i malerier, og malerierne bliver hængt op i virksomheden, kan det efter-hånden gå op for alle i virksomheden, hvor meget sjæl og lidenskab og hvor mange personlige historier der er i hvert enkelt maleri.

8. En metaforisk platform
Når jeg sætter en gruppe medarbejdere til at male et fremtidsbillede sammen, bliver billedet til en platform for »ufarlig« metaforisk leg med virkelighedens tunge problemstillinger.

Psykolog Kate Holm Sørensen sagde efter en workshop: »Billederne skaber nysgerrighed og åbner for, at man associerer sine egne erfaringer og tolkninger ind i billedet. Lederne kommer i metaposition i forhold til sig selv og kan på den måde se sig selv i forhold til egen position og perspektiv. I hverdagens logik er man tilbøjelig til at tænke, at man jo kun kan gøre sådan og sådan, men ved at se sig selv udefra kan der åbnes for andre handleveje og muligheder«.

9. Kreativitet
Billedkunst er i sig selv ikke specielt kreativt. Det er i vekselvirkningen mellem det verbale og det visuelle, at deltagerne ser de nye nuancer, sammenhænge og synsvinkler på det kendte. Kreativitet handler netop om at se det velkendte med nye øjne og at kombinere det på nye måder. Udførelsen af et fællesmaleri kan f.eks. give anledning til at studere den kreative proces »udefra«: Hvordan kom ideerne - eller ideen? Hvad befordrede kreativiteten? Hvor-når blev den bremset? Etc.

10. Bred involvering
Rent praktisk bliver flere deltagere involveret - også dem, der ikke markerer sig verbalt. Kombinationen af forskellige udtryksformer fremmer, at alle bedre kan bidrage. Nogle er gode til at tale og formulere sig præcist, og det er typisk dem, der bliver tilgodeset. Ved at appellere til forskellige sanser hos folk får man flere på banen, som ellers ikke ville være kommet med i dialogen.

At bygge bro i hjernen
Først troede jeg, at alt dette handlede om at bygge bro mellem kunsten og erhvervslivet.

Det gør det også i sit udgangspunkt. Men kunst og erhvervsliv er nogle abstrakte størrelser. Det vigtigste brobyggeri foregår inde i hjernen på dig og mig!

I begyndelsen troede jeg, at jeg skulle hente mit teoretiske fundament i konsulentverdenen eller hos kunstterapeuterne. Men det er nogle helt andre steder, aha-oplevelserne er opstået.

Sidst i 70'erne gik alle, der havde en blyant, og sagde: »At tegne er at se!«, fordi Betty Edwards, en amerikansk tegnelærer, som en af de første omsatte den nyeste hjerneforskning til læringsstrategier. Siden udviklede hun også en helt ny teori om kreativitet - og nye metoder til idégenerering. I dag taler vi stadig om at bygge bro mellem hjernens to grundfunktioner: højre og venstre hjernehalvdel - eller divergent og konvergent tænkning.

Da pædagogerne i 80'erne kom hjem fra valfarterne til børnehaverne i Regio Emilia i Norditalien med bogen: »Et barn har 100 sprog«, var undertitlen et digt af Loris Malaguzzi:

»Et barn har 100 sprog. Men berøves de 99.
Skolen og kulturen skiller hovedet fra kroppen.
De tvinger en til at tænke uden krop og handle
uden hoved. Legen og arbejdet. Virkeligheden
og fantasien. Videnskaben og fantasteriet. Det
indre og det ydre. Gøres til hinandens modsætninger«.

I 90'erne dukkede Howard Gardners teorier om menneskets syv - og siden ni - intelligenser op i forsøgsarbejder i mine børns folkeskole. Han gør op med det gængse intelligensbegreb, der placerer to intelligenser i centrum: Nemlig den verbalt rationelle og den matematisk logiske - og de resterende ude i periferien. Vi er alle intelligente, det er bare forskelligt, hvor heldigt vi slipper fra at leve op til kulturens to »kerneintelligenser«. Og han fastslår, at vi har brug for alle intelligenserne for at udvikle os som mennesker - og samfund.

I 1997 boede jeg et halvt år i New Zealand og mødte bl.a. indvandrerne fra Stillehavsøerne og deres kultur. Det gjorde et meget stærkt indtryk på mig, da en af mine venner kom tilbage fra Tonga og fortalte om en konference, som kørte efter øboernes eget kulturelle intelligens-setup. Her var intet podium med veltalende oplægsholdere, der viste tal og grafer på PowerPoint. Nej, de dansede budskaberne for hinanden! Eller brugte sange, teater, fortællinger og myter! I deres tradition blev alt, hvad der er værd at vide og formidle videre, opbevaret og kommunikeret via nogle andre intelligenser og sprog. De havde nogle andre kerneintelligenser end os - og vores to vesterlandske intelligenser var perifere hos dem!

Jeg har prøvet at forstå, hvad det egentlig er, jeg og de andre artbizzer laver. Ligesom stenhuggeren, der forstod, at han ikke bare huggede sten, men byggede katedraler.

Meningen for mig
Det er disse elementer, der tilsammen har givet mening for mig:

Erhvervslivet sidder inde i centrum af cirklen - bygget op på de to vesterlandske kerneintelligenser. Rundt i periferien står alle de andre intelligenser, sprog eller læringsformer - i denne artbizz-sammenhæng repræsenteret ved alle de forskellige kunstretninger: F.eks. dansen, lyrikken, musikken, billederne, teatret.

De eneste mennesker, der helt seriøst lever i og forstår verden ude fra denne periferi, kalder vi enten børn eller kunstnere!

Når vi taler om alliancer mellem kunst og erhvervsliv i oplevelsesøko-nomien, handler det ikke om at rejse ud i yderste orbital for at blive der. Og ikke nødvendigvis om en masse eksotisk frit flip.

Og hvis virksomhederne kun sender medarbejderne derud for at få en på opleveren - f.eks. i den oplevelsesindustri, der knytter sig til HR-branchen

-  er det heller ikke sikkert, at det skaber nogen som helst forandring i deres virkelighed.

Hvis vi taler vidensudvikling, så er det herude i periferien, at den værdi-fulde ordløse viden er: Alt det, vi har erfaret med vores seks sanser, men som endnu ikke er struktureret eller formuleret i ord.

Det er herude, oplevelserne ligger og kan forvandle vores syn på det, vi tror, vi ved. Det handler bare om at få det oplevede til at give mening. Og det er noget af det, artbizz handler om.

Orla Dahl, som var den første konsulent, der tog mig med »på arbejde«, siger: »Vi tager ikke kunsten ind som et virkemiddel, fordi det er smart, men fordi det har en betydning ... ikke bare for at bruge det, men kun fordi det giver mening«.

 Det er vel ligesom for få årtier siden, da evnen til at samarbejde nogle steder blev et vigtigere konkurrenceparameter end rationaliseringseks-perternes tidsmarginaler. Ingeniørparadigmet blev udskiftet med et sportsparadigme. Det skyldtes ikke fascination af bold- og svømmehaller: De erhvervsfremmede håndboldtrænere og elitesvømmere var blevet interessante, fordi de kunne levere varen i form af teambuilding og mentaltræning.

Den bro, vi bygger i kunst/erhvervslivs-samarbejderne lige nu, skyldes heller ikke direktørernes kunstfascination. Det er en bro mellem de centrale og perifere intelligenser, sprog og læringsformer. Mellem to sider i vores hjerner. Konvergent og divergent tænkning. Virksomhederne er nødt til at mestre begge dele i deres husholdning for at skabe innovation. Ellers dør de.

Her er til sidst en af mine yndlingsvittigheder: En ellers erhvervsvenlig regering kræver igen i TV-Avisen, at de to kerneintelligenser styrkes med flere test i skolen, fordi det er afgørende for Danmarks fremtid at vinde næste EM i at læse og regne. Derefter går jeg ind og skriver regninger til konsulent-honorar for at hjælpe erhvervslivet med at finde frem til innovationskraften og oplevelsesøkonomien ved hjælp af det mest underprioriterede af alle skolens fag, intelligenser, sprog og læringsformer: Billedkunsten!

Jeg skriver ikke alt dette for at bringe kunsten i fokus - men mennesket: Hele mennesket - mange slags mennesker!

Det er vi nødt til for at skabe ideer, kreativitet og udvikling - i regioner og erhvervsliv. Det handler ikke om en modebølge, men om et hav af muligheder.

Vi har et hav af ubrugte måder at lære, tænke og kommunikere på. Masser af kreativt potentiale.

Lad os gå på opdagelse sammen!