Kilde: Særkørsel på Det danske ledelsesbarometer, 2000
Tallene adskiller sig marginalt fra det samlede resultat. Selv i de virksomheder, der i størst omfang delegerer ansvar og kompetence ned i organisationen, er hierarkiet intakt. Eneste markante forskel er den, at blandt de virksomheder, der i større omfang uddelegerer ansvar og kompetence, er der færre enheder, som har et forøget antal chefer (topledere).
Hierarkiets fortsatte eksistens er et resultat, man genfinder hos Det danske ledelsesbarometer i både 2002 og 2005. I afrapporteringen fra 2005 tager man eksplicit diskussionen op om det fortsatte hierarki, denne gang på et mere nuanceret grundlag end i afrapporteringen fra år 2000, jf. nedenstående citat:
»De første to barometermålinger blev offentliggjort i henholdsvis 2000 og 2002. Nu er den tredje måling gennemført, og som denne rapport viser, så begynder vi på flere og flere områder at kunne skimte tendenser og udviklingstræk i det danske ledelseslandskab. Det er f.eks. tydeligt, at hierarkiet lever i enhver organisation, nogle steder meget tydeligt, andre steder stærkt modificeret, men et fælles træk er, at hierarkiet bliver suppleret med f.eks. selvledelse, decentralisering og team-arbejde. Der er ved at udvikle sig nye organisationsformer, som er præget af ord som virtuel, netværk, projekt og alliancer. Og når viden- og oplevelsessam-fundet om 5-10 år har udfoldet sig endnu mere, må vi forestille os, at disse nye organiseringsformer er blevet endnu tydeligere« (Det danske ledelsesbarometer, 2005, side 121).
Bag den mere nuancerede tilgang holder Det danske ledelsesbarometer dog fast ved den antagelse, at hierarkiet er fortiden, og netværket er fremtiden. Heroverfor er tesen i denne artikel, at hierarkiet ikke er under afvikling i konsekvens af organisatoriske ændringer. Hvilket gør, at jeg ikke godtager forklaringen om, at hierarkiet alene eksisterer som en overgangsfase i de forandringsorienterede virksomheder. Når hierarkiet fortsat ses i virksomheder, hvor forandringer bygger på en vertikal decentralisering, kan der peges på andre og yderligere forklaringer.
To teoretiske blik på hierarkiet
En medvirkende årsag til uklarhed over, hvor hierarkiet bevæger sig hen, er forskellige syn på, hvad hierarkiet er for en størrelse, og hvilke formål det indfrier i organisationen. I den klassiske organisationsteori ses to paradigmatisk forskellige teoretiske udlægninger, og her udgør det en afgørende forskel, hvilken af de to retninger man anvender til at belyse, hvad der sker med hierarkiet i virksomheder aktuelt.
Den mest gennemtrængende teori om hierarkiet udspringer af Max Webers bureaukratimodel (Weber, 1947). Bureaukratiet blev udformet som et opgør med feudaltidens statslige og kirkelige forvaltninger og organisa-tioner præget af vilkårlighed, nepotisme og korruption. Stillingerne blev under dette system kun undtagelsesvis erhvervet på baggrund af kvalifikationer, men i stedet gennem stands- og stenderprivilegier, valgkollegier eller som en regulær handelsvare med indtjening for øje. Som modpol, og i overensstemmelse med krave-ne fra et moderne samfunds gennembrud, opstiller Weber en række principper, der bør kendetegne den offentlige forvaltning. Formålet er på en og samme tid at skabe større effektivitet og komme inkompetente organisationer til livs gennem etableringen af et gennemskueligt og retfærdigt system.
Bureaukratiet udgør en ramme for både den horisontale og den vertikale arbejdsdeling. Den horisontale arbejdsdeling skal sikre en kompetent og effektiv specialisering, mens den vertikale arbejdsdeling har til formål at 1) levere et effektivt og konsistent beredskab til styring og kontrol af virksomhedens aktiviteter og 2) modvirke vilkårlighed og suboptimering ved at opstille klare angivelser af, hvem der har bemyndigelse og ansvar for hvad i organisationen. Det, der legitimerer både de horisontale og vertikale positioner i organisationen, er formelle udnævnelser, generelle kvalifikationer, og at både lederrollen og andre embeder erhverves og varetages i overensstemmelse med generelle og rationelt begrundede regler.
Webers formål med bureaukratiet var at opstille et ideal. Et ideal er en tilstand, organisationer bør tilstræbe og arbejde hen imod, men ikke når fuldt ud. Der kan i forlængelse sættes spørgsmålstegn ved, om Weber overhovedet finder idealet ideelt i normativ forstand. I hans videre arbejde diskuterer han en række dysfunktioner ved modellen. Bl.a. at bureaukratiet fører til fremmedgørelse af individet.
Disse indsigelser til trods fik Webers tanker stor praktisk betydning i både hans samtid og eftertid.
En af dem, der tog bureaukratiet til sig i Webers samtid, var den franske ingeniør og ledelsesteoretiker Henri Fayol. Med bogen Administration Industrielle et Générale fra 1916 (engelsk 1949) bliver Henri Fayol i manges øjne grundlæggeren af den moderne ledelsesteori. Fayol har et organisationssyn meget lig det, Weber introducerede få år forinden. Forskellen mellem de to ligger i, at Fayol i langt højere grad beskæftiger sig med ledelse i praksis. Igennem dette arbejde ender han op i et anderledes pragmatisk syn på hierarkiet og dets rolle, end hvad der kom ud af Webers teoretiske model og tilgang.
Fra rigidt til fleksibelt redskab
Fayol fastholder i udgangspunktet Webers pointe med, at placeringen i hierarkiet angiver, hvem der har bemyndigelse over for hvem. Hierarkiet som struktur udgør et generelt beredskab, der med sine angivelser af bemyndigelse og ansvar søger at indfange enhver situation, organisationen måtte stå over for. Men samtidig griber han fat i de problemer, den oprindelige teori efterlader ved at være et ufleksibelt og rigidt redskab til koordinering af organisationens aktiviteter.
Hierarkiet bør tilpasses, så det udgør en i praksis funktionel ramme for styring og kontrol. Dette forbehold gør, at Fayol i sine anbefalinger af, hvad der er god og hensigtsmæssig ledelse, er mere fleksibel i udmøntningen af Webers tanker. Det er en pointe hos ham, at der skal delegeres ned i organisationen, hvad der mest hensigtsmæssigt lader sig delegere. Ligeledes betoner han, at beslutninger og tilbagemeldinger godt kan springe et led over, hvis dette er det mest hensigtsmæssige i situationen. Og han åbner for, at kommunikation kan/bør gå på tværs af hierarkiets angivelser af kommando- og kommunikationsveje. Men hvis man finder det påkrævet at springe et ledelseslag over ved beslutninger eller tilbagemeldinger, skal det ledelseslag, der tilsidesættes i situationen, efterfølgende orienteres. Og kommunikationsveje på tværs skal altid etableres af ledere placeret over de niveauer, der indgår.
Med denne både pragmatiske og funktionelle udlægning imødegår Fayol en række af de problemer/kritikpunkter, som fortsat den dag i dag danner genstand for kritik af hierarkiet.
Hierarkiet som en overvejende koordinerende foranstaltning kommer langt tydeligere frem i Joan Woodwards arbejder fra sidst i 1950'erne og starten af 1960'erne (Woodward, 1965). I en gennemgang af engelske industrivirksomheder skelnes der mellem tre kategorier:
Styk- og småserieproducerende virksomheder er overvejende mindre enheder inden for stykproduktion efter ordre, produktion af prototyper, fabrikation af større opgaver og korte serier til en kendt aftager.
Masseproducerende virksomheder/producenter af lange serier er virksomheder organiseret som samlebåndsproduktion, hvilket indikerer massefremstilling af identiske produkter.
Procesvirksomheder, der i Woodwards undersøgelse producerer kemikalier/medicinalvarer og kontinuerlig strømproduktion af væsker, gasarter og krystalliske stoffer. Procesindustri kan også omfatte komponenter (f.eks. microchips), byggematerialer, plast og levnedsmidler.
Et af de temaer, Woodward tager op i sine undersøgelser, her refereret fra bogen Industrial organisations fra 1965, er antallet af ledelseslag i de tre typer af virksomheder.
De stykproducerende virksomheder er kendetegnet ved få ledere, få hierarkiske lag og et lille kontrolspan. At de stykproducerende virksomheder i undersøgelsen gennemsnitligt er mindre, udgør en del af forklaringen. Men hovedårsagen skal findes i, at håndværket er den dominerende tilgang til produktion i disse virksomheder med deraf større tradition for, at de ansatte selv varetager opgaver forbundet med arbejdets koordination. Samt at den samlede organisation/produktion er relativt overskuelig, hvilket reducerer behovet for ansatte til at koordinere aktiviteterne.
De masseproducerende virksomheder er kendetegnet ved et stort antal ledere, et stort kontrolspan, men til gengæld få hierarkiske lag. Den skarpe adskillelse af arbejdets udførelse fra dets koordination og opdelingen i mange og sammenhængende delfunktioner nødvendiggør et stort antal ledere til driftsmæssig styring og kontrol. Mens rutinegørelse og standardisering af produktionen gør det muligt for samme leder at have mange ansatte under sig. Omvendt er de masseproducerende virksomheder sammenlignelig med de stykproducerende enheder derhen, at de har få hierarkiske lag. Der er tale om en relativt statisk organisation, der er nem at overskue - den elaborerede produktionsform til trods. Dette gør, at der i sammenligning med procesvirksomheder er tale om en lavere grad af kompleksitet. Der er dermed ikke et større behov for hierarkiet som koordinerende faktor.
Procesindustrierne, der ligeledes er kendetegnet ved mange ledere, har i modsætning til de to første produktionsmåder mange hierarkiske lag og har i lighed med den stykproducerende virksomhed et lille kontrolspan. De mange ledere og hierarkiske lag ved denne produktionsmåde tjener det formål at koordinere en kompleks organisation underlagt løbende, ofte vidtgående, forandringer. De flere ledere er ikke ansat til at udøve mere direkte styring og kontrol af de ansatte. For selvom kontrolspan'et er mindre, så viser Woodwards undersøgelse, at lederne i proces-virksomhederne i mindre grad intervenerer i operatørernes arbejde, end tilfældet er i de masseproducerende virksomheder. Hvad angår relationerne mellem ledere og operatører er procesindustrien sammenlignelig med de stykproducerende virksomheder, idet de ansatte selv i vid udstrækning koordinerer eget og kollegaers arbejde.
Woodwards undersøgelse viser med andre ord, at procesindustrierne, der samtidig er de mest forandringsorienterede, har flere hierarkiske lag end virksomhederne inden for de to øvrige produktionsformer. Dette forklarer hun ved at tillægge hierarkiet en betydning som overvejende koordinerende faktor. Dermed adskiller hun sig grundlæggende i sit syn på hierarkiet fra Weber og til dels fra Fayol. Hierarkiet i procesindustrien tjener det dobbelte formål at skabe sammenhæng i det elaborerede flow i produktionen og at fungere som redskab til at koordinere en kompleks og videnintensiv organisation, der udfører en kompleks og videnintensiv produktion. Dette modsat den masseproducerende organisation, der alene er elaborerende, og håndværkerorganisationen, der er ingen af delene.
Et svækket hierarki
Woodwards opfattelse af hierarkiet genfinder man i en række nyere arbejder, der alle tager afsæt i forandringsorienterede virksomheder. I disse bidrag argumenteres der for et fortsat, men anderledes udformet hierarki. En fællesnævner for disse bidrag er, at de traditionelle forbindelseslinjer og positioner i hierarkiet svækkes. Udtrykket, at hierarkiet »svækkes«, er hentet fra et arbejdspapir udarbejdet af Poul Poder Pedersen (2000). Det betegner udviklingen fra få og fastlåste linjer og positioner til en mere åben kommunikation og placering af beslutningskompetence på tværs af organisationen.
I andre sammenhænge, bl.a. hos Kanter et al. (1992) og Jones et al. (2000), anvendes udtrykket at etablere løsere grænser om organisationer med en tilsvarende hierarkisk struktur. Der kan også henvises til Russel Ackoff, der i bogen ReCreating the Corporation (1999) argumenterer for et fortsat, men anderledes løst og demokratisk funderet hierarki med den organisationsform, han betegner The Circular Organization. Endelig opererer Nokaka og Takeuchi (1995) i deres bud på en videnintensiv organisationsdannelse med en hierarkisk struktur. I The knowledge-Creating Company argumenterer de to forfattere for, at den kreative og netværksorienterede proces bag videnintensiv udvikling må foregå inden for rammer, der angiver ledelse og en overordnet ansvars- og arbejdsdeling. Hvilket i praksis vil sige: Et hierarki.
I et senindustrielt hierarki går kommunikation og ordrer på tværs af formelle positioner og forbindelseslinjer. Dette inkluderer, at der er operatører, der udøver ledelse over for kollegaer på samme niveau. Og at ansatte i staben har direkte bemyndigelse over for ansatte i produktionen og/eller over for linjeledere. Netop operatører og stabsmedarbejdere vil i en række organisationer erstatte et egentligt ledelseslag, i kraft af at de som følge af en decentralisering udfører ledelsesmæssige opgaver. Omvendt har de hidtidige ledere fået nye opgaver i form af personaleledelse ved at bidrage til strategisk ledelse og forandringsledelse (Voxted, 2004). Denne udvikling betyder, at det er vanskeligt at identificere og klart definere, hvad der er et ledelseslag i organisationen. Svækkelsen af hierarkiet giver sig også til udtryk ved, at ledelseslag overlapper og glider ind i hinanden. Identiske beslutninger kan situationsbestemt veksle mellem at blive taget af formelle ledere, af ansatte på operatørniveau eller af stabsmedarbejdere.
Begrundelser for det fortsatte hierarki
Denne artikel fastholder den position, at hierarkiet fortsat eksisterer også i de forandringsorienterede virksomheder. Men der er tale om et svækket hierarki og dermed et hierarki, der er markant anderledes end det, der italesættes som under afvikling i store dele af ledelses- og organisationslitteraturen. Det svækkede hierarkis eksistens kan forklares ud fra tre forhold.
Det første er, at mængden af ledelsesarbejde er steget i et sådant omfang, at der er behov for at delegere både opgaver og ansvar ned i organisationen, samtidig med at eksisterende ledere fastholdes. Der kan endog være behov for en udbygning i antallet af ledere og ledelseslag. Den stigende horisontale specialisering, der i en række tilfælde også indbefatter tætte samarbejder med eksterne aktører, genererer nye opgaver forbundet med arbejdets koordination. Der kan med reference til en række undersøgelser henvises til et ledelsesmæssigt merarbejde afledt af forandringsprocesser: At alle organisationer står over for håndtering af en stigende informationsmængde; at virksomheders behov for mere og ny viden stiller selvstændige krav til ledelse og koordinering; udvikling og anvendelse af systemer til egenkontrol; afledte konsekvenser af teknologiske innovationer; stigende krav til kvalitet og dokumentation af kvalitet; og, ikke mindst, merarbejde som følge af fokus på og større forventninger til personaleledelse (bl.a. Gjerding (red.), 1997; Lundvall, 1999; Nielsen, 2004; Voxted, 2001). Hertil kommer, at den hastighed, hvormed udviklingen foregår, også bidrager til meraktivitet forbundet med arbejdets koordination.
Ledelse er med andre ord ikke en konstant størrelse til fordeling. Mængden af ledelsesopgaver udvikler sig over tid og i konsekvens af ændringer. I den forbindelse er det tankevækkende, at to af de faktorer, der almindeligvis anses som udløsende for ledelsesarbejde - en mere udtalt horisontal arbejdsdeling og en stigende kompleksitet - begge indgår som elementer i den aktuelle udvikling i de forandringsorienterede virksomheder. Konklusionen er, at de forandringsprocesser, der finder sted i private virksomheder og offentlige institutioner i Danmark, har afstedkommet et øget behov for koordination af arbejdet og dermed behov for flere ansatte til at løse ledelsesopgaver. Dette giver grundlag for både at delegere opgaver ned på operatørniveau og til staben og at fastholde eller endog udbygge den eksisterende ledelse.
En anden forklaring er netop den stigende kompleksitet i virksomheder, der undergår organisatoriske forandringer. Hierarkiet skal i forlængelse heraf ses som den struktur, der rammesætter denne koordination, jf. diskus-sionerne i foregående afsnit. Formålet med hierarkiet i senindustrielle organisationer adskiller sig fra Webers bureaukrati ved i højere grad at sigte imod at håndtere informationer frem for en udbygning af kommando-strukturen. Dette gør, at der ikke kan drages direkte sammenligninger mellem en udbygning af hierarkiet i den komplekse og dermed organiske organisation og en udbygning af hierarkiet set ud fra et mekanisk organisationsideal.
En af konsekvenserne ved en stigende kompleksitet er, at ledere på lavere niveau får nye opgaver, der enten erstatter eller supplerer deres hidtidige driftsmæssige funktioner (Voxted, 2004). Et første eksempel på sådanne opgaver er, at 1.-linjeledere bidrager til det strategiske ledelsesarbejde. Dette enten som informanter eller ved at være direkte involveret i fastlæggelse af virksomhedens fremtidige udvikling. En anden konsekvens af stigende kompleksitet er, at ledere på lavere niveau får rollen som dem, der implementerer forandringer. Når der i disse år tales om professionalisering af 1.-linjelederne, er det i stort omfang med henvisning til, at dette lag af ledere fremover helt overvejende skal beskæftige sig med planlægning, iværksættelse og implementering af forandringer. En forudsætning for, at innovationer sætter sig igennem i den komplekse organisation, er, at ledere på lavere niveau evner og har vilje til at bære dem igennem.
En sidste begrundelse er, at ved konflikter og i tvivlssituationer indtager hierarkiet sin klassiske position. Hierarkiet markerer, hvem der har ret til at skære igennem og tage de beslutninger, der ikke kan opnås enighed om på anden måde. Et karakteristika ved det svækkede hierarki er imidlertid, at det alene manifesterer sig i konfliktsituationer. Dette modsat bureaukratiet, hvis eksistens og udseende fremstår tydeligt konstant. Det svækkede hierarki er gemt væk i hverdagen for kun at vise sig, når der er behov for det. Det træder først i karakter, hvis det ikke lykkes de ansatte selv at nå til forståelse og løsninger.
Denne pointe er udledt af et virksomhedsstudium (Voxted, 2004), der viste, at der er stor forskel på, hvornår og i hvilket omfang hierarkiet udfolder sig som et tydeligt og aktivt islæt i dagligdagen. I en industri-virksomhed organiseret med selvfungerende grupper var arbejdslederne kun sjældent inde over spørgsmål, der blev varetaget af grupperne - vel at mærke for nogle gruppers vedkommende. For omvendt var der grupper, hvor nærmeste leder havde en synlig og intervenerende rolle på felter, der ellers var gruppernes domæne.
På dette punkt var resultaterne fra en socialforvaltning mere ensartet. Her blev det fortalt samstemmende, at de ansatte overdrager beslutningerne til nærmeste leder, lige så snart de er uenige! Der kan fra denne under-søgelse også henvises til beslutninger, som overlades til formelle ledere, simpelthen fordi operatørerne - og i nogle tilfælde ledere længere nede i hierarkiet - ikke vil vide af dem. Et eksempel på sådanne beslutninger er afskedigelser. I en række af interviewene spurgte jeg de ansatte, om de var indstillet på at afskedige en kollega, hvis det blev nødvendigt. Alle steder var svaret et klart nej. Afskedigelser blev anset for at være en ledelsesopgave.
Opsamlende viser disse resultater, at selv i de forandringsorienterede virksomheder opstår der situationer, hvor hierarkiet fastholdes ud fra sin oprindelige funktion: At være ramme for styring og kontrol i kraft af en markering af, hvem der har den endelige kompetence, og hvor ansvaret hører hjemme i sidste ende. I hverdagen er hierarkiet omvendt usynligt.
Nyt syn på hierarkiet
Trods mange taler og skriverier om, at hierarkiets dage er talte, og at organisationer bliver fladere, så viser de resultater, der præsenteres i artiklen, at hierarkiet umiddelbart betragtet er intakt. Dette gælder også i virksomheder og institutioner, der i stort omfang delegerer opgaver og ansvar for arbejdets koordination ned i organisationen.
En første årsag til, at budskabet om hierarkiernes endeligt er så vedholdende, kan skyldes de metoder, der anvendes til at udforske dette spørgsmål. Undersøgelser, der peger på fordelene ved at reducere i antallet af ledere og ledelseslag, bygger som hovedregel på casestudier i virksomheder, hvor denne øvelse er gennemført med succes. Dette har gjort reduktioner i antallet af ledelseslag og ledere på lavere niveau til et af de mere dominerende budskaber for business excellence. Hvilket igen har skabt en forestilling om, at sådan bør det være ideelt set, og sådan er det der, hvor virksomheder tænker progressivt. At rive pyramider ned, som SAS' tidligere direktør, Jan Carlson, blev berømt på at sige i 1980'erne, har udviklet sig til en tilnærmelsesvis almengyldig sandhed, hvis udsagnskraft ingen rigtig har fundet det umagen værd at efterprøve.
En medvirkende årsag kan være den, at udviklingen i de forandrings-orienterede virksomheder godt kan se ud, som om organisationen er blevet fladere. Hierarkiet i dag er markant anderledes end det hierarki, der forbindes med Webers bureaukrati. En første forskel fra det mekaniske ideal består i, at forbindelseslinjerne internt i organisationen svækkes. I mange (antagelig de fleste) virksomheder går kommunikation og ordrer på tværs af lag og afsnit. Et andet forhold er, at mange ansatte i organisa-tioner som følge af decentralisering udøver ledelse i praksis. Især driftsledelse er ikke længere forbeholdt formelle ledere, men varetages i lige høj grad af ansatte på operatørniveau og af stabsmedarbejdere. Dette efterlader et indtryk af, at hierarkiet er brudt ned - uden dette dog er tilfældet.
Som årsager til det fortsatte hierarki kan der peges på to funktionelle begrundelser: En stigende mængde arbejde forbundet med arbejdets koordination, og at organisationer bliver stadig mere komplekse.
Netop disse to forhold, et ledelsesmæssigt merarbejde og en stigende kompleksitet, er, hvad der kendetegner de udviklingsorienterede virksomheder og offentlige institutioner. Da der samtidig tegner sig et billede af en udvikling, hvor 1) den horisontale specialisering vil fortsætte, 2) virksomheder bliver fortsat mere komplekse, og 3) organisationen også fremover må leve med interessemodsætninger og konflikter, fremstår der ikke aktuelt noget alternativ til en fortsat hierarkisk struktur.
Men det er klart, at hvis en eller flere af årsagerne til hierarkiets eksistens ændrer sig eller helt elimineres, opstår der en ny situation. Man kan i den forbindelse ikke udelukke, at ITC-teknologien udvikler sig til det redskab, der kan reducere eller måske helt eliminere behovet for hierarkiet som koordinerende ramme.
Indtil videre synes hierarkiet dog på ingen måde at være under afvikling. Den udbredte diskurs om fladere organisationer, og at ledelseslag og ledere forsvinder, er ikke et billede, som ansatte i danske virksomheder genkender fra deres egen hverdag. Hvilket ikke er det samme, som at budskabet er uden betydning. Især mellemledere, men også andre grupper af ansatte, der dagligt konfronteres med hierarkiernes afvikling som en realitet, vil agere på forskellig vis stillet over for denne italesatte »virkelighed«. Dette ved enten at handle i overensstemmelse med den signalerede ny virkelighed, udvise frygt for konsekvenserne, når denne udvikling når til dem, eller miste respekt for en topledelse, der taler om en egen organisation, man ikke genkender fra sin hverdag.
Set i det lys finder jeg det hensigtsmæssigt, om man begynder at diskutere hierarkiets nye rolle frem for dets afvikling. Jeg håber, denne artikel kan medvirke til en sådan diskussion.
Noter
1. Jeg skal her takke udgiverne af Det danske ledelsesbarometer, Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen i Århus, for deres udarbejdelse af denne særkørsel.
Litteratur
Ackoff, Russell (1999): Re-creating Corporation - A Design of Organizations for the 21st Century, Oxford University Press, New York.
Edling, Christoffer & Sandberg, Å. (1993): Är Taylor död och pyramiderna rivna? - Nye former för företagsledning och arbetsorganisation, i Le Grand, Carl, Ryszard, Szukin och Tåhling, Michael (red.): Sveriges Arbetsplatser - Organisering, personalutveckling, styring, SNS Förlag, Stockholm.
Fayol, Henri (1949): Generel and Industrial Management, Sir Isaac Pitman & Sons, LTD., London.
Gjerding, Allan Næs (red.) (1997): Den fleksible virksomhed, Erhvervsudviklingsrådet, København.
Gulbrandsen, Trygve (1998): Fleksibel organisering av arbeid og bedrift, i Olsen, Karen M. & Torp, Hege: Fleksibilitet i norsk arbeidsliv, Institut for samfunsforskning, Oslo.
Jones, Gareth R., George, Jennifer & Hill, Charles W.L. (2000): Contemporary Management, McGraw-Hill Higher Education, Boston.
Kanter, Rosabeth Moss, Stein, Barry A. & Jick, Todd D. (1992): The Challenge of Organizational Change, The Free Press, New York.
Ledernes Hovedorganisation & Handelshøjskolen i Århus (2000): Det danske ledelsesbarometer, Det danske ledelsesbarometer, København & Århus.
Ledernes Hovedorganisation & Handelshøjskolen i Århus (2002): Det danske ledelsesbarometer, Det danske ledelsesbarometer, København & Århus.
Ledernes Hovedorganisation & Handelshøjskolen i Århus (2005): Det danske ledelsesbarometer, Det danske ledelsesbarometer, København & Århus.
Lundvall, Bengt-Åke (1999): Det danske innovationssystem: sammenfattende rapport, Ehvervsudviklingsrådet, København.
Nielsen, Peter (2004): Personale i vidensøkonomien, Aalborg Universitetsforlag, Aalborg.
Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka (1995): The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press, Oxford & New York.
Pedersen, Poul Poder (2000): Emotional micro-politics in organisational change - The role of the manager in creating team spirit, paper, Dansk Sociologkongres 2000, 24.-26. august 2000, København.
Storey, John (1995): Human Resource Management: Still marching on, or marching out?, i Storey, John (ed.): Human Resource Management - A Critical Text, London, 1995.
Voxted, Søren (2004): Arbejdslederrollen under forandring, ph.d.-afhandling, Aalborg Universitet, Aalborg.
Voxted, Søren (2001): Udfordringen i efteruddannelsessystemet, LO, København.
Weber, Max (1947): The Theory of Social and Economic Organization, The Free Press, New York (version fra 1994).
Woodward, Joan (1965): Industrial organizations: theory and practice, Oxford University Press, London.
