Arbejdsmarkedet er skueplads for kostbare spil om magt og karriere: Karrierespil i en virksomhed eller i en organisation er imidlertid sunde og bør fremmes af virksomhedskulturen, fordi de bringer talentpotentialet frem og gør det synligt. Forudsætningen for at gennemføre konstruktive spil er, at bestyrelse og ledelse tager ansvar og sætter rammer og regler for, hvorledes disse spil skal gennemføres. De skal se til, at de kooperative spil med eksplicitte regler nyder fremme i stedet for de såkaldte nulsumsspil, hvor alle regler er kastet væk, og »vinderen tager det hele«.
Det kan muligvis være interessant at få indblik i, hvordan nulsumsspillere med stor hast nærmer sig deres mål. Imidlertid har disse nulsumsspil en stor pris for de fleste organisationer. Det kan medføre urealistiske mål og forventninger og derfor sætte mange menneskers umiddelbare professionelle eksistens på spil - ligesom denne form for spil også kan udsætte ejernes investering for risiko. Derfor hører hasardspillere sjældent hjemme i veldrevne virksomheder. Hvis man som leder tillader et råddent æble i kurven, kan man risikere virksomhedens fremtid og sin egen med.
Der er grund til at sætte fokus på karrierespillet nu og i de kommende år. Den nye it-udvikling med kunstig intelligens, nanoteknologi og innovative forretningsformer betyder, at behovet for kvalificeret arbejdskraft er omvendt proportional med befolkningstilvæksten. Med højere, ensartede uddannelsesniveauer vil flere kunne det samme, og de har derfor udelukkende de personlige færdigheder at spille på. Det baner vej for større individualisme og egoisme inden for de respektive karriereforløb, og dermed lægges op til et hårdere og mere uforsonligt spil.
Dermed opstår etiske og moralske overvejelser om, hvorvidt et samfund, en branche og en virksomhed skal gribe ind. I realiteten vil det være svært: Nogle politikere spiller karrierespil, der både i egne rækker og i forhold til befolkningen er skrappere og mere avancerede, end man ser det i både den private og den offentlige sektor. Brancheorganisationer og -grupperinger går i reglen ganske langt for at fremme egne interesser. Og virksomheder og organisationer vil principielt foretrække at sætte egne regler, så de kan operere hensigtsmæssigt i forhold til markedet og deres hovedformål.
Men før jeg går ind i disse etiske og moralske overvejelser - om hvad man bør, og hvad man gør - kan det have relevans at sætte sig dybere ind i omfanget af karrierespil, og hvad begreberne karriere og karrierespil dækker over.
Omfang og værdi af karrierespil
Det er forholdsvis få, 2-3 procent af befolkningen eller godt 170.000 personer på det danske arbejdsmarked, der spiller egentlige karrierespil. De koster årligt op mod 15 mia. kr., som danske virksomheders bestyrelser og ledelser kan spare, hvis de er i stand til at sætte faste regler for karriereforløb.
Beløbet fremkommer ved at antage, at disse personer gennemsnitligt anvender ikke under 20 procent af deres arbejdstid på karrierespil. Og ved en vurdering af den forstyrrelse, spillene foranlediger i virksomhedernes værdiskabende processer.
Selv om 15 mia. kr. kun svarer til godt 1 pct. af bruttonationalproduktet, er det et betragteligt beløb, når det vejes op mod den betalte selskabsskat for 2004 på 46 mia. kr.
De fleste af karrierespillene er af nulsumstypen, og de 170.000 karrierespillere konkurrerer om positioner til en samlet værdi af 70 mia. kr. Desuden berører karrierespillerne mere eller mindre hele arbejdsstyrken på lidt over 2,7 mio. personer. Spillene er en af årsagerne til over 250.000 årlige jobskift.
Ifølge den seneste arbejdskraftsundersøgelse fra Danmarks Statistik oplyser 160.000 (16-66 år), at de søger nyt job eller ekstra job:
- 34 pct. angiver ønsket om bedre arbejdsforhold som hovedårsagen
- 24 pct. ønsker et job, der svarer bedre til deres viden og kunnen
- 7 pct. angiver søgning, fordi de er bange for at miste deres job.
Tallene kan kædes sammen med undersøgelser om voksenmobning på jobbet, hvor f.eks. hver 10. af HK's 375.000 medlemmer angiver, at de er blevet mobbet inden for det sidste år:
- En chef er den hyppigste mobber med 42 pct.
- Kolleger med 39 pct.
- Kombinationen kollega/chef angives til 17 pct.
En anden undersøgelse blandt chefer fra Ledernes LederPanel har som resultat, at
- 25 pct. af lederne har været udsat for mobning fra medarbejderne
- 27 pct. fra andre i ledergruppen inden for de seneste tre år.
Undersøgelserne om mobning tager ikke alene sigte på karrierespil og deres følgeeffekter. De kan derfor kun bruges som indicier på, at spillene under overfladen giver årsag til kostbare tvistigheder mellem kolleger, medarbejdere og chefer og i ledergruppen. Det forstås endnu bedre, når det kobles sammen med de forholdsvis mange, der ønsker bedre arbejds-forhold og/eller et job, der svarer bedre til deres viden og kunnen. Tager man de jobtruede med, er der i alt tale om 65 pct. af de 160.000, der søger jobskift.
De reelt udfarende i karrierespillet på højere niveau er forholdsvis få - 2-3 pct. af befolkningen; langt flere, op mod 20-25 pct. eller over 1,2 mio. mennesker, involveres i spillene. Enten direkte som brikker, der kan bruges til at vinde delsejre, eller som brikker, der kan ofres i det taktiske spil. Disse forholdsvis mange inddrages gennem deres arbejde, og en del vil ofte stå uforstående over for det, der skete. Det er også en væsentlig årsag til, at bestyrelser og ledelser ikke blot kan lade stå til. De må gribe aktivt ind og sætte rammer for karrierespillene.
Den hurtigste bevægelsesform
Ordet karriere er afledt af det franske carrière, væddeløbsbane, og bruges nu dels i betydningen »en hests hurtigste bevægelsesform«, dels om en professionel løbebane. Ovenpå kan man tilføje ordet »karrierejæger«, der er »en person, som sætter alt ind på at gøre karriere, opnå en høj position«.
Med inspiration fra Herr og Cramer () defineres karriere som følger:
»Karriere er et livsstilskoncept, som omfatter summen af arbejds- eller fritidsaktiviteter, i hvilket man engageres i hele tilværelsen. Karrierer er unikke for den enkelte person og er dynamiske og udfoldende gennem livet. Karrierer indbefatter ikke kun beskæftigelser, men også hypotetiske og efterrationale overvejelser i samspil med indarbejdelsen«.
Mange mennesker med en videregående uddannelse lærer i tilknytning til uddannelsen og den faglige gruppering at arbejde med strategisk karriereplanlægning. Det skal hjælpe dem frem mod en karrierestrategi, der kan defineres således:
»Karrierestrategi er, hvorledes man ved brug af alle sine ressourcer optimerer sine professionelle muligheder med det ene sigte at nå et i forvejen fastsat mål«.
Karrierestrategernes ressourcer er deres uddannelse og referencer samt deres sociale færdigheder og evnen til personlig branding. Det sidste defineres i bogen »Personlig branding« sådan:
»Personlig branding er den offentlige gengivelse af din personlighed og dine færdigheder i den udformning, der fremmer dine mål bedst muligt«.
Ovenpå kommer så selve karrierespillet, der er noget andet end et »karriereræs«. Karriereræs kan man dyrke eller være fanget af, men man kan kun i begrænset omfang styre dets udfald. Det er noget andet med karrierespillet.
Karrierespillet er, når man beslutter sig for at nå en given position ved at anvende det mest velegnede spil. Dermed udtrykker det en handling, der sker med et ressource- og viljebestemt overlæg. For nemheds skyld anvendes begrebet spil, som i forvejen er kendt af de fleste, herunder skak, poker og Matador.
Definition er ifølge bogen »Karrierespillet«:
»Karrierespillet er ens evne til i samspil med andre at udvikle de strukturer, der fører til opnåelse af et i forvejen fastsat mål«.
Alle mennesker er involveret i karrierespil hele eller dele af deres liv. Ikke nødvendigvis som de udfarende. Langt de fleste af os er bevidst eller ubevidst brikker i et af de mange spil, som udkæmpes af mange forskellige typer på mange forskellige niveauer. Man skal forestille sig, at en gruppe af forskellige personer, der kæmper om den samme position eller det samme mål, som udgangspunkt skal finde fællesnævnere for forskellige spil som skak, poker, Matador og russisk roulette.
Sigtet med denne artikel er at give indblik i forskellige karrierespil og indsigt i, hvorledes bestyrelser og ledelser i virksomheder og organisationer bedst kan etablere, fastholde og udbygge egne rammer for karrierespil.
Livsstilskoncept
I deres definition siger Herr og Cramer: »Karriere er et livsstilskoncept, som omfatter summen af arbejds- eller fritidsaktiviteter, i hvilket man engageres i hele tilværelsen. Karrierer er unikke for den enkelte person og er dynamiske og udfoldende gennem livet. Karrierer indbefatter ikke kun beskæftigelser, men også hypotetiske og efterrationale overvejelser i samspil med indarbejdelsen«.
I nærmere fortolkning for bestyrelser og ledelser kan det tolkes således:
Karriere er et livsstilskoncept, som omfatter summen af arbejds- eller fritidsaktiviteter, i hvilket man engageres gennem ens hele tilværelse.
Karriere indebærer for både organisation og medarbejder en lang tidshorisont for at gennemføre en egentlig karrierestrategi. Der er tale om at initiere en livsstil, der omfatter en fuldbyrdet indsats inden for arbejde og fritid. Den røde tråd er på den ene side organisationens commitment over for medarbejderen og på den anden side dennes livslange engagement og tilrettelæggelse af sit liv på en af denne bestemt måde.
Karrierer er unikke for den enkelte person og er dynamiske og udfoldende gennem livet.
Bestyrelse og ledelse skal definere deres rolle i forhold til individer og gennem dem skabe team. Det er sjældent muligt for ét individ at bytte karriere med andre. Bestyrelse og ledelse bør sikre, at medarbejderens karriere er i løbende bevægelse og udvikling fra de yngre år til fratræden eller pensionering, det er derfor en gensidig energikrævende proces.
Bestyrelse og ledelse skal sikre, at medarbejderen mest fordelagtigt kan holde sig til de kampe, hvor han eller hun har en suveræn indgang, hvorimod de sejre, der kræver en meget stor indsats og måske kun giver ringe udbytte, kan undværes. Ud fra ressourcebetragtningen skal såvel bestyrelse og ledelse på den ene side som medarbejder på den anden nøje vurdere deres indsatser, og alle kommer stærkest ud af krige, som de kan undgå at føre. Nogle gange vil en forhandlingsløsning være bedre end en sejr, til andre tider vil andre føre krig mod hinanden og præstere et gensidigt nederlag - hvorefter man kan vinde terræn uden nævneværdig indsats.
Karrierer indbefatter ikke kun beskæftigelser, men også hypotetiske og efterrationale overvejelser i samspil med indarbejdelse i deres arbejdslivs roller.
Karrierer er ikke kun at gennemføre dem. Det er også at arbejde med karrierespillene dels som strategiske scenarier, dels som gennemspil af allerede foretagne karrierespil - ikke ulig hvad skakspillere gør for at få den dybere mening med deres tidligere træk »ind under huden« og derved raffinere deres spilleteknik yderligere. Disse overvejelser vil naturligt indgå i både bestyrelsen og ledelsen for individets fremtidige karrierespil og i en vis udstrækning forhindre træk, der er uhensigtsmæssige eller til direkte skade for karrieren og organisationen - ligesom det kan være fremmende for spillet, fordi man er bedre rustet og dermed har større og relevante ressourcer at sætte ind.
De faste regler
Med udgangspunkt i en undersøgelse fra Instituttet for Fremtidsforskning har ledelsesfilosoffen Mogens Stiller Kjärgaard () delt medarbejderne i en virksomhed op i grupperne »hverdagsmennesker«, »de ængstelige«, »de paniske« og »de foretagsomme«. Han vurderer, at gruppen af »tryghedssøgende« udgør 80 pct. og gruppen af »frihedssøgende« altså 20 pct. Han fremhæver i den forbindelse, at »de foretagsomme« fra ledelsen får langt den største opmærksomhed, mens »hverdagsmen-neskene«, der udgør 60 pct. af alle og har det største behov for ledelse, får den ringeste opmærksomhed. Han konstaterer, at »denne fordeling er strategisk en tvivlsom disposition, fordi de ca. 60 pct. hverdagsmennesker - ofte tavse og tålmodige - udgør virksomhedens rygrad«.
Det forklarer imidlertid, hvorfor det er så vigtigt, at bestyrelser og ledelser prioriterer de mange i virksomheden, der ønsker karrierespil efter kooperative og eksplicitte spilleregler, frem for de forholdsvis få, der mener at kunne tilgodese deres egen karriere gennem egocentrerede nulsumsspil.
Bestyrelser bør derfor efter et udspil fra ledelsen beslutte:
- Virksomhedens overordnede regler for karrierespil, herunder etik og moral
- Fairnessregler, der efter balanced scorecardpincippet evaluerer alle medarbejdere hele kompasset rundt
- Avancementsmodeller, der kombinerer individets ønsker med virksomhedens behov
- Melder klart ud til de medarbejdere, der ikke kan gøre sig håb om at få indfriet deres karrieremål i virksomheden
- Griber ind over for medarbejdere, der søger at omgå reglerne, og foretager synlige sanktioner
- Gør reglernes opfølgning synlige i forhold til bestyrelses- og ledelsesavancementer.
Virksomhedens nye udfordring
Engang var forestillingen om karriere tæt knyttet sammen med fysisk arbejde og ledelse deraf. Så indtraf mekaniseringen med den industrielle revolution. Mens man i de fleste lande omkring år 1900 anvendte godt 40 pct. af arbejdsstyrken til fødevareproduktion, kan samme produktion i dag varetages af under 2 pct. I 1940 anvendte USA 38 pct. af sin arbejds-styrke til nonfoodvareproduktion, mens tallet i 2003 var faldet til 17 pct. Det er ifølge fremtidsforskeren Richard W. Samson, direktør for EraNova Institute i New Jersey, ikke svært at forestille sig, at produktionen af varer i løbet af kort tid vil gøre landbruget følgeskab i »mindre end 2 %-klubben« (). Hvis tingene udviklede sig lineært, vil antagelsen af, at servicebranchen så fremover ville udgøre over 98 pct. af den del af beskæftigelsen, der ikke havde med fødevarer at gøre, være indlysende.
Sådan bliver det bare ikke, konstaterer Samson. Han gør i sit fremtidsscenarium op med myten om, at vidensarbejde vil tage over som beskæftigelsesfaktor: Ved indgangen til 2100 vil mindre end 2 pct. af USA's arbejdsstyrke være nødvendig for at løse de vidensbaserede opgaver, der er i fabrikker, butikker, på kontorer, hospitaler, forsknings-laboratorier og universiteter. Vidensarbejdet vil blive overtaget af stedse mere avanceret informationsteknologi, og dermed forsvinder den næste række af job i den beskæftigelsesmæssige fødekæde. Han imødeser samtidig, at udflagningen af job til tredjelande og regioner (Sydøstasien, Sydamerika og muligvis Afrika), hvor arbejdsstyrken vil udføre samme arbejde for en brøkdel af lønningerne i den vestlige verden, vil gøre yderligere indhug i jobmulighederne.
Er der så ingen redning fra denne skæbne, der i sidste ende kan true velfærden og beskæftigelsen og dermed karrieremulighederne i vores del af verden?
Samson peger på en væsentlig faktor, som teknologien ikke kan tage fra mennesket. Vi er levende - og som sådan besidder vi karakteristika, som vi i forhold til den menneskeskabte teknologi er ene om. Herunder:
- Den fri vilje og unik motorik
- Afvejning af ønsker og behov
- Følelser, herunder kærlighed, venlighed og omsorg
- Kreativitet og fantasi
- Evnen til subjektive beslutninger
- Evnen til hypotetisk tænkning
- Sociale færdigheder.
I et overordnet karriereperspektiv peger Samson på - som Bache/Horn har gjort det i Følelsesøkonomien () et par år tidligere - at det er evnen til at håndtere andres følelsesmæssige tilknytning i et videre kommercielt regi, der vil være kernen i fremtidens beskæftigelse. Mens Samson taler om »hyperhuman økonomi«, har Bache/Horn vægtet »følelser som verdens stærkeste valuta«.
Løsningen for virksomheder i relation til denne udvikling er ifølge Samson, at virksomhederne overvejer deres udflagninger i forhold til de øgede problemer med fagforeninger og lovmæssige restriktioner. Ligesom de langsigtet skal vurdere, om de undergraver deres egne økonomiske muligheder ved at svække den købestærke middelklasse, som er deres egen medarbejdermæssige udgangspunkt (ved udflagning, rationalisering og shareholders valuesyndromet).
Af interesse for navnlig human resourceledere er de indsatsområder, der kan nævnes i tilknytning til den stærkere vægtning af hyperhuman økonomi og følelsesøkonomien:
- Fra generel kundeservice til individuel kunderådgivning
- Implementering af hyperhuman overbygning til automatiseret videnarbejde
- Øget fokus på produktudvikling, markedsføring, intern udvikling og ledelse.
Virksomheders og organisationers største værdi er den samlede viden, der opbygges i en kultur. Stærke relationsbårne kulturer kan således indebære stor fleksibilitet og omstillingsevne. F.eks. kan en produk-tionsvirksomhed således uden større besvær ændres til en avanceret servicevirksomhed. En hærenhed kan på kort tid omstruktureres til nødhjælpsarbejde eller andre sociale aktiviteter. Og en bank kan ændres til en succesrig arbejdsformidling. Fællesnævneren er, at medarbejderne opererer med kooperative spil, hvor den enkeltes gevinst er forud defineret og med eksplicitte regler, der sikrer, at alle kender og følger de fastlagte rammer.
Leg fører til livsværdi
For at opsummere er et spil en aktivitet, hvor et antal deltagere frivilligt underkaster sig regler, som de agerer efter. Den amerikanske filosof David Kelley definerer i Art of Reasoning () spil som »en form for reaktion ud fra nogle givne regler, som beskriver et mål, man skal nå«.
Spil sættes ofte i forbindelse med leg; det er også en form for selv-erkendelse, hvorefter man kan tilegne sig livsværdi. Og det er det især i tilknytning til karrierespillet, der er »ens evne til i samspil med andre at udvikle de strukturer, der fører til opnåelse af et i forvejen fastsat mål«.
Det skal repeteres, at de reelt udfarende i karrierespillet på højere niveau er forholdsvis få - måske 2-3 pct. af befolkningen; langt flere, op mod 20-25 pct., involveres i spillene. Enten direkte som brikker, der kan bruges til at vinde delsejre, eller som brikker, der kan ofres i det taktiske spil. Disse forholdsvis mange inddrages gennem deres arbejde, og en del vil ofte stå uforstående over for det, der skete.
|
Bogen
»Karrierespillet« har tre mål: Det ene er at give de personer, der ønsker at fremme karrieren, anvendelige ideer til, hvorledes de gennem de forskellige karri-erespil kan nå deres mål - under iagttagelse af den etik og moral, der oftest hører med. Det andet er at give de personer, der ikke ønsker at blive inddraget aktivt i karrierespil, vejledning om, hvor-ledes de i en vis udstrækning kan holde sig ude af disse spil. Det tredje er at give alle på lederniveau et redskab til at blive bevidste om de karrierespil, der foregår, og tage stilling til dem.
|
Eksempel:
Som eksempel på en virksomhed, der har haft glæde af at indføre et kooperativt karrierespil med eksplicitte og fair regler, nævner Peter Horn dagligvarekæden Fakta.
I 2000 fik Fakta ny adm. direktør, Claus Jensen, der indledte en turn around, som har gjort kæden overskudsgivende, øgede antallet af medarbejdere med over 1.500 og antallet af butikker med mere end 100. Omsætningen er gået frem med 2,5 mia. kr. til 8 mia. kr.
Claus Jensen gjorde op med den herskende centralistiske styring på ledelsesniveau og indførte værdibaseret ledelse med en høj grad af uddelegering. Ikke bare i ledelsestoppen, men i alle medarbejderlag.
For at skabe ro om de mulige avancementer og »retten til at begå fejl« fastlagde ledelsen meget hurtigt rammerne for karrierespil i virksom-heden. Udgangspunktet var at sikre, at alle, der ville gøre en indsats i virksomheden, havde de samme muligheder for at avancere - fra de helt unge butiksmedhjælpere til øverste ledelse. Det vil sige kooperative spil med eksplicitte rammer for alle.
I begyndelsen var ikke alle beslutninger lige optimale. På den anden side blev der mobiliseret mange nye ressourcer, fordi folk selv tog ansvaret for og konsekvensen af deres beslutninger. Engagementet forplantede sig i organisationen, alle blev løftet, og karrierespillet blev således gensidigt givende.
»Efter at vi indførte fairnessrammerne for karrierespil, har vi oplevet en positiv udvikling. Det har betydet, at vi har den højeste medarbejder-fastholdelse nogensinde, og faktisk siger over 90 pct. af medarbejderne i den seneste trivselsundersøgelse, at de er stolte af at arbejde i Fakta«, siger Claus Jensen.
»Vi fordrer, at alle, der vil spille karrierespil, følger spillereglerne, hvilket vil sige principperne i den værdibaserede ledelse. Og når man søger en position, må man finde sig i, at det er den objektivt bedste, der får stillingen. Det accepteres - og den, der så ikke har fået positionen i denne omgang, får klar besked om, hvor han kan forbedre sig til næste runde. På den måde bliver karrierespillet ikke noget, hvor man konkurrerer med andre. Man konkurrerer med sig selv og finder samtidig ud af, hvor meget man vil satse«.
Referencer
1. E.L. Herr & S.H. Cramer, »Career Guidance and Counseling Through the Life Span«, Little, Brown & Co., 1984.
2. Mogens Stiller Kjärgaard, »Den hele virksomhed«, 2002.
3. Richard W. Samson, »Mind over Technology«, Global Book Publisher, 2004.
4. Horn/Bache, »Følelsesøkonomien«, Specialbladsforlaget, 2002.
5. David Kelley, »Art of Reasoning«, W.W. Norton & Co. Inc., 1998.
