For de mange små og mellemstore underleverandører, som præger den danske erhvervsstruktur, udgør globaliseringen af produktionsnetværket en alvorlig trussel (Andersen & Christensen, 2005). Mange af dem søger svaret i bedre produktionstilrettelæggelse og automatisering. Det svar er imidlertid sjældent tilstrækkeligt.
Af Poul Rind Christensen og Kristin Balslev Munksgaard
01. marts 2005
Underleverandørerne kan med fordel håndtere den globale pris- og omkostningskonkurrence på anden vis. Ved at samarbejde kan underleverandørerne aktivt styrke deres bidrag til kundens produkt- og procesinnovation. Det indebærer først og fremmest, at de tager udgangspunkt i kundernes udviklingsbehov og styrker samarbejdsrelationerne med kundeudvikling som sigte. Det indebærer også, at de styrker det indbyrdes samarbejde mellem underleverandørerne med det sigte, at innovation og fornyelse skal præge hele den værdikæde, de indgår i.
Udfordringerne for de danske underleverandører bliver at styrke konkurrenceevnen gennem samarbejde og ved at fremme og deltage aktivt i sourcing. Det er ikke en uoverkommelig opgave, de danske underleverandører står over for, men udviklingen kræver, at virksomhederne sætter et stærkt fokus på at udvikle kompetencer til samarbejde og ledelse.
Leverandørsammenslutninger
En metode til udvikling af underleverandørers ledelses- og samarbejdskompetencer er, at de deltager aktivt i samarbejdsforsøg, hvor parterne bevidst satser på at udvikle relationer, der har til formål at styrke gennemsigtighed, koordination og tilrettelæggelse af aktiviteter på tværs af værdikæden.
I det følgende præsenteres nogle af hovedresultaterne fra to pilotprojekter, hvor forskere fra LOK har medvirket til etablering af to leverandørsammenslutninger – en speciel samarbejdsform, hvor underleverandører til en fælles kunde oplever læring og kompetenceudvikling gennem den tætte relation til kunden, men i særdeleshed også gennem samarbejdet leverandørerne imellem (Damgaard et al., 2004).
En leverandørsammenslutning er:
»a group of companies consisting of a customer and its suppliers. They are aimed at fostering learning and innovation that takes place through interaction among member suppliers as well as be-tween a customer and its suppliers« (Izushi & Morgan, 1996, p. 2).
En leverandørsammenslutning består typisk af én kundevirksomhed og mellem 5 og 20 underleverandører. Men i Japan er der eksempler med over 100 deltagende underleverandører (Sako, 1996). I de to danske pilotprojekter, der berettes om her, deltog der henholdsvis 5 og 4 underleverandører i hver sammenslutning. Begge pilotprojekter blev gennemført med virksomheder i den rustfri stålindustri (Christensen & Damgaard, 2002).
Adaptiv læring
Evalueringsresultaterne fra vores følgeforskning peger blandt andet på, at samarbejdet med kunden og mellem underleverandørerne i en leverandørsammenslutning giver mulighed for to forskellige slags læring – adaptiv og innovativ.
Begge former for læring er værdifulde input til udvikling af ledelses- og samarbejdskompetencerne hos underleverandørerne. Adaptiv læring er typisk énvejslæring – hvor leverandører lærer fra kunden og tilpasser sig kundens organisatoriske rammer og strategiske retningslinjer.
Eksempel på adaptiv læring:
Som led i outsourcingprocessen ved en større dansk producent af procesudstyr var produktionsmedarbejderne »udstationeret« hos de underleverandører, som skulle overtage produktionen. På den måde kunne produktionsmedarbejdere videregive deres viden til underleverandørernes medarbejdere og dermed sikre en hurtigere og mere succesfuld outsourcing. Underleverandørernes medarbejdere deltog også i montagen af det færdige procesanlæg ude hos slutkunden. Herved fik medarbejderne et samlet billede af det system, de selv producerede komponenter til.
Adaptiv læring kan sammenlignes med en benchmarkingproces, hvor best practice – ud fra kundens synsvinkel – kopieres og implementeres af en underleverandør, der fx indfører et nyt kvalitets- eller ordrebehandlingssystem, der matcher kundens behov og ønsker. Kunden lærer underleverandøren om brugen af systemet.
Adaptiv læring kan også fremkomme ved videnoverførsel, hvor kunden videregiver informationer om slutbrugeren eller om udviklingen på internationale markeder.
Det centrale ved adaptiv læring er, at den viden, der overføres, oftest er en håndgribelig blanding af tavs og kodificeret viden – i form af tegninger, manualer, software eller hardware. Den ledelsesmæssige håndtering af adaptiv læring knytter sig til koordinering og ledelse af klart definerede og planlagte aktiviteter i tilknytning til identificerede projekter vedrørende logistik, leveringsservice, tværorganisatoriske processer mv.
Innovativ læring
Innovativ læring følger ikke foruddefinerede mål, men opstår i selve interaktionen mellem samarbejdende virksomheder. Man kan derfor tale om flervejslæring. Læringen dikteres ikke af strategiske ønsker hos én part i et samarbejde, men er innovativ, fordi der gennem parternes interaktion er mulighed for, at der opstår helt nye ressourcer, løsninger og udviklinger. Et sådant samarbejde vil i højere grad være præget af kundeudvikling, hvor kunden er åben over for den viden og de erfaringer, underleverandøren har opbygget gennem andre kunderelationer.
Eksempel på innovativ læring:
Som led i opstarten af en leverandørsammenslutning i den rustfri stålindustri blev det besluttet, at alle deltagende parter skulle bruge IKT (informations- og kommunikationsteknologi) til kommunikation og koordination i samarbejdet. Én af de fem deltagende underleverandører var særligt tilbageholdende med at indføre og anvende de nye systemer. Alligevel var det ejeren af denne underleverandørvirksomhed, der endte med at udvikle den færdige kommunikationsplatform for hele sammenslutningen med integreret koordinering af parternes produktionssystemer.
Forud for etableringen af leverandørsammenslutningen kendte de fem underleverandører ikke hinanden. Flere af dem så i starten hinanden som direkte konkurrenter. Gennem samarbejdet opbyggede de et kendskab til hinanden og fik dermed større forståelse for, hvordan deres kompetencer kunne komplementere hinanden. Tre af de deltagende underleverandører har således indgået en fælles aftale, der indebærer, at den ene underleverandør modtager ordrerne fra kunden, hvorefter han videresender de dele af ordren, der skal produceres hos de to andre underleverandører. Efterfølgende sendes en samlet faktura til kunden.
Nærheden mellem de deltagende virksomheder er central og kommer blandt andet til udtryk gennem den tillid, der nødvendigvis må opbygges mellem parterne, for at innovativ læring kan finde sted. Den viden, der overføres, er af mere tavs karakter og derfor mere personificeret og mindre håndgribelig. Kun gennem interaktion, erfaringsdeling og fælles fortolkningsarbejde kan parterne opbygge platformen for innovativ læring og overførsel af tavs viden (Damgaard et al., 2004).
»Learning by collaboration«
For små og mellemstore underleverandører indebærer læring gennem samarbejde en ledelsesmæssig udfordring i form af »learning by collaboration«.
Eksemplerne fra pilotprojekterne med leverandørsammenslutningerne viser, at der med samarbejdet følger en række aktiviteter, som har uddannelsesmæssig karakter, men som alle foregår i et kommercielt set-up. Dette kommer specielt til udtryk i samarbejdet mellem de deltagende underleverandører, hvor læringen opleves stærkere, når den sker i interaktionen med kolleger. Det er lettere for en underleverandør at afslå en ny løsning foreslået af kunden end at afvise løsninger, som en anden kollega-underleverandør har accepteret.
Der skal ikke herske tvivl om, at det at indgå i et læringsorienteret samarbejde kræver mange ledelsesressourcer – specielt for mindre virksomheder, hvor ledelsesressourcen ofte er en knap faktor.
Men erfaringerne viser, at samarbejdet kan åbne for udvikling af virksomhedens ledelseskapacitet. I samarbejdet udvikles tillige kompetencer på tværs af virksomhedernes grænser, som det er svært at kopiere. Heri ligger kimen til en betydelig styrkelse af underleverandørernes globale konkurrenceevne, fordi samarbejdet udgør en værdikæde af markedsdreven innovation.
Referencer
Andersen, P.H. & Christensen, P.R. (under udgivelse): Globale muligheder og dansk vækst – værdiskabelse i danske virksomheder i forbindelse med outsourcing/etablering. Dansk Industri.
Christensen, P.R. & Damgaard, T. (2002): Leverandørsammenslutninger – nøglen til styrket konkurrenceevne. Kursushåndbog. Center for Småvirksomhedsforsknings, Syddansk Universitet.
Damgaard, T., Munksgaard, K.B. & Christensen, P.R. (2004): Organising for Learning – Adaptive and Innovative Learning in Cus-tomer-Supplier Relationships. RENT XVIII Conference, Co-pen-hagen 2004.
Izushi, H. & K. Morgan (1996): Interactive Regional Networks as a Source of Learning and Innovation, 22nd Annual Conference of the European International Business Academy, Stockholm.
Sako, M. (1996): Suppliers’ associations in the Japanese automobile industry: collective action for technology diffusion. Cambridge Journal of Economics 20, 651-671.
Professor Poul Rind Christensen og forskningsassistent Kristin Balslev Munksgaard, Center for Småvirksomhedsforskning, Syddansk Universitet.
