Timeout skærper fokus på fremtiden

Vi ser da heldigvis virksomheder, som hele tiden har forbedringsaktiviteter i gang, og som med mellemrum gennemfører mere radikale forandringer – med hvad det kræver af opfindsomhed, teamarbejde, udholdenhed og vedholdenhed.

Der er hyppigt tale om at reducere le-veringstider til under det halve og at opnå en produktivitetsforøgelse på 30- 40 %. Det tyder på, at der er et stort forbedrings- og udviklingspotentiale i mange danske virksomheder.

Det er imidlertid ikke så ligetil at skabe fornyelse indefra. Der er mange faktorer, der skal spille sammen. Mange af de ændringer, som en virksomhed kan blive påtrykt, vil over tid kræve, at der foretages ændringer, som er markant forskellige fra den nuværende situation. Mange virksomheder har måttet sande, at en konkurrencemæssig fordel er en flygtig størrelse og har begrænset varighed.

Timeout
En af de ting, som vi har været optaget af på Center for Industriel Produktion, igennem LOK-projektet, er at skabe et frirum fra den daglige drift til at sætte fokus på fremtiden.

Når en håndboldtræner kalder til timeout midt i en kamp, er det for at få alle til at stoppe op og i fællesskab tænke på, hvordan holdet kommer videre i den rigtige retning. Det er den samme grundtanke, der ligger bag time-out som element i udvikling af fremtidens forretningsprocesser i en virksomhed.

Timeout kan opfattes som en rejse i tid, hvor man beskæftiger sig med fremtidige forhold. Ja, faktisk en slags gruppedrømmerejse, hvor deltagerne forestiller sig fremtiden og drømmer sig til nye løsninger, en rejse, der giver fælles oplevelser. I casevirksomheder har timeout faktisk været med til at skabe optimisme og samling omkring en fælles fremtid – og lyst til at engagere sig i virksomhedens udvikling.

Som arbejdsform adskiller timeout sig markant fra den daglige drift, og derfor er det vigtigt at skabe rammer, der er forskellige fra dem, der bruges til daglig. Der skal med andre ord skabes en atmosfære, hvor ledere og medarbejdere kan drømme om nye muligheder og uden snærende begrænsninger afprøve nye ideer.

Timeout i en virksomhed kan tilrettelægges på flere måder.

Hyppigt samles en gruppe på 10-20 personer fra alle dele af virksomheden til et endagsseminar. En aktivitet kan være at skabe et fælles billede af, hvordan centrale forretnings- processer faktisk foregår, og herunder at afdække vilkår og betingelser for de enkelte aktører.

Det viser sig mange gange, at der ikke eksisterer en sådan fælles forståelse for hinandens arbejde. En anden aktivitet kan være at sætte spot på fremtidige udfordringer med hensyn til markedsudvikling, ny teknologi, kommende medarbejderes holdninger osv. Herved skabes et grundlag for kreativ udvikling af ideer til at imødekomme fremtidens udfordringer.

I praksis viser det sig, at der ikke bare fremkommer ideer til løbende forbedringer, men også forslag til løsninger, der er radikalt forskellige fra de nuværende. Dermed er timeout også en lejlighed for virksomheden til at finde ud af, hvordan de løbende forbedringer kan spille sammen med, at mere radikale forandringer realiseres i virksomheden. Og det sker ofte i en kombination af kortsigtede og langsigtede aktiviteter.

Udfordringer
Der er en række vanskeligheder – eller udfordringer – forbundet med virksomhedsudvikling, som timeout retter sig mod:

• Den daglige drift i små og mellemstore virksomheder sluger megen opmærksomhed og energi. Det er ofte andre uden for virksomheden, som sætter dagsordenen for, hvad lederen og virksomhedens medarbejdere må fokusere på, f.eks. pludseligt opståede forsinkelser i leveringer, kvalitetsproblemer, flaskehalse i produktionen osv. Det er vanskeligt at få overskud til også at tænke på fremtiden.
• Succes kan være en forhindring for fornyelse. Det hænger sammen med, at en virksomheds medarbejdere bliver tilskyndet til at udbygge deres kompetence inden for områder, hvor de selv gør stor fyldest, eller inden for områder, som har succes i virksomheden. Og derfor – af logiske grunde – er de utilbøjelige til at opøve færdigheder inden for andre områder. En strategisk analyse af udviklingstendenser vil kunne pege på behov for at kunne opdyrke nye områder.
• Udvikling kræver tværfagligt samarbejde. For at kunne leve op til markedskrav om korte leveringstider er det nødvendigt, at alle funktioner i virksomheden spiller tæt sammen. Det samme gælder markante udviklingstiltag. Det kan konstateres, at der sjældent findes en viden om, hvordan de enkelte afdelinger spiller sammen f.eks. om en kundeordre, om komplicerede indkøb og produktion og om produktudviklingsprocessen. Der er derfor behov for at skabe en fælles forståelse på tværs af fagområder for, hvordan tværgående forløb foregår i dag.
• Der er begrænset kompetence til at arbejde med fremtiden. At arbejde med udviklingstendenser og udtænke nye retninger for virksomheden vil kræve andre arbejdsformer og en anden tænkning og et andet sprogbrug end det, der praktiseres ved varetagelse af de daglige driftsopgaver. Sidstnævnte kræver præcision i planer og klarhed i kommunikation. Omvendt må udviklingstendenser udtrykkes som muligheder, hvis konsekvenser ofte kun vagt kan formuleres, og vil under alle omstændigheder være forbundet med en usikkerhed (sandsynlighed).

Strategisk beredskab
Det har vist sig, at en fælles erkendelse af nuværende arbejdsformer og udviklingstendenser kan danne grundlag for en fælles leg med nye muligheder. Hvis de bliver samlet i helhedsbetonede scenarier for mulige retninger for virksomheden, udgør de i virkeligheden et strategisk beredskab. For der vil være skabt en bred forståelse, som vil muliggøre, at virksomheden kan handle hurtigt og effektivt, hvis der skulle vise sig en konkret mulighed for at bevæge sig i en af de gennemarbejdede udviklingsretninger.

At arbejde med strategisk udvikling på denne måde udelukker ikke udarbejdelse af strategiske handlingsplaner, men tilvejebringer en større robusthed og evne til at agere hurtigt på opståede muligheder, fordi der er en bred forståelse i virksomheden.

Referencer
Riis, Jens O. & Jørgensen, Henrik: Time Out: A Means for Initi-ating a Strategic Development Process for Operations, in »Continuous Innovation in Business Processes and Network«, Espoo, Finland, September 2002.

Riis, Jens O. & Johansen, John: Udvikling af fremtidens produktion, DI og CO-industri, 2001.