Ledelse af SMV'er i dynamiske omgivelser

Vi har som en del af LOK-projektet beskæftiget os med, hvordan fremtidens dynamiske omgivelser berører 1.097 danske SMV’er geografisk beliggende i områderne Fyn, trekantsområdet og Vestsjælland.

Fra et teoretisk perspektiv er det væsentligt, at en virksomhed, uanset hvilken type omgivelser den befinder sig i, har overensstemmelse mellem sine delelementer, fx mellem strategitype, ledelsesstil og klima. Undersøgelser viser (Burton, Lauridsen og Obel, 2002), at enhver form for strategisk ubalance har negativ indflydelse på virksomhedens indtjening.

Balancen er vigtig
Kravet om at opnå balance mellem virksomhedens delelementer er størst i dynamiske omgivelser. Obel (1993) fandt således, at de økonomiske konsekvenser af at følge en såkaldt reagerende strategi (Miles og Snow, 1978) var langt mere negative i omgivelser karakteriseret ved høj usikkerhed end i omgivelser karakteriseret ved lav usikkerhed. Dvs. at virksomhederne blev »straffet« hårdere for at anvende en reagerende strategi i dynamiske omgivelser.

I LOK-projektet viste computersimulationer (Døjbak Håkonsson, 2004), at ubalancer mellem lederens opfattelse af omgivelserne og de reelt eksisterende omgivelser var skadelige, og at effekten var entydigt værst i dynamiske omgivelser. Tilsvarende undersøgelser (Døjbak Håkonsson, 2004) viste, at ubalancer mellem lederens profil og virksomhedens strategi generelt var skadelige, men entydigt mest markante i dynamiske omgivelser.

Vi kalder denne sammenhæng en »asymmetrisk fit«, fordi den indebærer, at de negative økonomiske følger af ubalancer ikke altid har samme effekt, men har størst betydning i dynamiske omgivelser.

Mange SMV’er har ikke balance
Det påstås ofte, at omgivelserne er mere dynamiske i dag end tidligere. Det betyder, at kravet til lederne i dag om at opnå balance mellem virksomhedernes delelementer er forstærket af dynamiske omgivelser. Tidligere caseundersøgelser (Døjbak, Nissen og Obel, 2001) indikerede, at kun få SMV’er har en sådan balance.

Ligeledes viste en analyse af de 1.097 danske SMV’er (Døjbak et al., 2001), at mere end halvdelen af virksomhederne ikke var tilpassede dynamiske omgivelser. Størstedelen af virksomhederne havde en reaktiv ledelsesstil og et klima karakteriseret ved modstand mod forandring.

Flere af virksomhederne fulgte innovative strategier, der dermed syntes passende til dynamiske omgivelser, men samtidig fulgte en overraskende stor gruppe den såkaldte »reagerende« strategi (Miles og Snow, 1978), som netop er et problem i dynamiske omgivelser.

Holistisk tilgang nødvendig
En række øvrige undersøgelser havde til hensigt at opnå en dybere indsigt i, hvad der skal til, for at SMV’erne kan opnå balance.

Med hensyn til forholdet mellem ledelse og strategi bekræftede vores resultater (Håkonsson et al., 2003), at ubalancer mellem lederstilen og virksomhedens strategi har negative økonomiske resultater som følge. Vores undersøgelse viste, at det i forsøget på at opnå balance mellem virksomheden og dens omgivelser ikke er nok at formulere en strategisk profil, der indebærer innovation. Skal strategien udføres, er det nødvendigt, at den administrerende direktør bakker op om den gennem en proaktiv ledelsesstil.

Uoverensstemmelser mellem virksomhedens klima og ledelsesstil har ligeledes negative økonomiske resultater som følge (Håkonsson et al., 2004). Dette viste sig især at gælde, hvor ledelsen opfatter klimaet som forandringsmodvilligt og samtidig selv har en lav usikkerhedsundvigelse.

Det negative økonomiske resultat slår altså primært igennem i de virksomheder, hvor medarbejderne er imod forandring, og lederen føler det nødvendigt at have sit fokus på det eksterne. Det er altså ikke nok, at lederen er risikovillig, medarbejderne skal også være indstillede på forandringer, for at omstillinger lykkes.

Tilsvarende resultater er opnået for sammenhængen mellem klima og strategi (Burton et al., 2004). Disse undersøgelser synes at bekræfte den »asymmetriske fit«-sammenhæng.

Kravene til SMV-lederne større
Alt i alt har vores LOK-arbejde vist, at opnåelsen af balance er vigtigt, da virksomhederne opnår et dårligt økonomisk resultat, hvis der er ubalancer. For virksomheder, der ønsker at tilpasse ledelse og klima og/eller strategi til dynamiske omgivelser, er det ikke nok at ændre på ét af delelementerne. Det kræver en helhjertet, holistisk indgangsvinkel at klæde en virksomhed på til fremtidens dynamiske omgivelser.

Samtidig viser vores arbejde, at denne holistiske tilgang er mere vigtig end nogensinde før, idet virksomheder bliver straffet hårdere af at have ubalancer, når deres omgivelser er dynamiske. Dermed stiller fremtiden altså højere krav til danske SMV-ledere, idet den kræver, at de konstant er informerede om omgivelsesmæssige såvel som interne forhold for løbende at kunne tilpasse deres virksomheder.

For SMV’erne i vores projekt er dette en væsentlig pointe, idet en stor del af disse ledere netop ikke karakteriseres ved fleksibilitet og omstillingsparathed.

Referencer

Burton, R., Lauridsen, J., & Obel, B. (2002): »Return on Assets Loss from Situational and Contingency Misfits«, Management Science, 48(11).

Richard M. Burton, Jørgen Lauridsen, Borge Obel: »How Organizational Climate and Strategy Fit, as Seen by the CEO, Affects Performance«, Human Resource Management Journal, 2004, Volume 43, Issue 1 (p. 67-82).

Døjbak, D., Nissen, T. og Obel, B. (2001): »OrgCon – Vejen til at lære din virksomhed bedre at kende«, Ledelse i Dag (juli).

Døjbak, D., Obel, B., Jørgen Lauridsen, Jeanette Lykke, and Mette Hansen (2002): »Er danske SME virksomheder rustede til fremtidens dynamiske omgivelser?«, LOK Proceedings/2002.

Håkonsson, Dorthe Døjbak (2004): »How Misfits between Managerial Cognitive -Orientations and Situational Uncertainty affect organizational Performance«. Accepted for: Simulation Modelling Practice and Theory – Special Issue on »Simulating Organizational Processes«.

Håkonsson, Dorthe Døjbak (2004): »Hvordan forholdet mellem lederens kognitive orientering og strategisk innovation influerer virksomhedens økonomiske resultater«. Under review for Ledelse og Erhvervsøkonomi.

Håkonsson, D.D., Lauridsen, J., Obel, B. og Burton, R. (2005): »How Misfits between Climate and Leadership Style Affect Organizational Performance«. Submitted for the Academy of Management 2005 conference.

Håkonsson, D.D., Lauridsen, J., Obel, B. and Burton, R. (2004): »How Misfits be-tween Strategy and Leadership affect Organizational Performance«. Presented at AOM conference, New Orleans, August 2004 (Submitted to Organization Science, special issue on Exploration/Exploitation).

Miles, R.E. og Snow, C.C. (1978): »Organizational Strategy, Structure, and Process«, New York, McGraw-Hill.

Obel, B. (1993): »Strategi og Ledelse – Er der en sammenhæng?« in Strategi og Ledelse, Veje og Visioner mod år 2000, Steen Hildebrandt (ed.), Systime, 1993, pp. 396-408