Koncern-inkubatorer - på godt og ondt

Koncernen kan på denne måde fungere som ramme for virksomhederne under opstart, og senere, når de er modnede, kan de blive indlejret i koncernen, solgt til en anden koncern eller fortsætte som selvstændige virksomheder.

NKT-koncernen har til dags dato været det mest ambitiøse bud i dansk målestok, og fra LOK forskningscenter fulgte vi i en flerårig undersøgelse fire iværksætterteam i NKT’s inkubator-miljø.

Et godt startskud for iværksættere
Sammenlignet med uafhængige, højteknologiske inkubatorer, som typisk er understøttet af det offentlige, har koncern-inkubatorer den fordel for iværksætterne, at de kan trække på koncernens finansielle ressourcer og den ekspertise, koncernens medarbejdere i andre afdelinger besidder. Samtidig kan koncernen understøtte ledelsesprocessen og lette den administrative belastning. Iværksætterne kan herved koncentrere sig optimalt om hovedopgaven: at udvikle ny teknologi og omsætte den til en overskudsgivende forretning.

Koncern-inkubatorer er således interessante at undersøge nærmere, idet de synes at have en række fordele frem for offentlige inkubator-miljøer.

Koncernens rolle i forhold til iværksætterteam er dog dilemmafyldt.

På den ene side skal koncernen støtte, styre og kontrollere iværksætterprocesserne, herunder sikre, at »cash burn«-omfanget holdes under kontrol. På den anden side skal iværksætterne have tilstrækkeligt frie tøjler til, at de tager ansvar for projektet og får mulighed for at udvikle deres evne til selv at styre processerne.

I den tidlige opstartsfase er hovedopgaven først og fremmest at udvikle teknologien. Dette kan tage adskillige måneder, ofte mere end et år.

Denne fase antages normalt at være domineret af teammedlemmernes personlige kontakter til andre teknologiske eksperter både inden for og uden for koncernen. Senere i forløbet bliver kontakter med kommercielle partnere, dvs. leverandører og kunder, normalt mere hyppige og fyldige.

Sideløbende hermed opskaleres virksomheden typisk og tvinges til at nyrekruttere, omorganisere og styrke ledelsesindsatsen, hvilket kræver udvikling af relationer til personer med indsigt i organisations- og ledelsesforhold.

Netværkets betydning
I vores undersøgelse så vi nærmere på holdbarheden af antagelsen om, at personlige netværk spiller en rolle for virksomhedernes vækst, alt afhængig af hvorhenne i deres vækstforløb virksomhederne befinder sig. De fire iværksætterteam blev interviewet via spørgeskemaer og personlige interviews over to runder med ca. 1 års mellemrum. Interviewpersonerne fordelte sig på tre kategorier: direktører, specialister (tekniske eksperter) og nøglepersoner (herunder de oprindelige iværksættere).

På baggrund af interviewene kunne hyppigheden af kontakter, varigheden af kontakter, typer af kontaktpersoner (fx familiemedlem, tidligere kollega, nuværende kollega) og diskuterede emne(r) (teknologi, ledelse, salg m.m.) afdækkes.
Et interessant resultat af undersøgelsen var for det første, at der ikke skete megen forandring i interviewpersonernes personlige netværk mellem de to interviewrunder, jf. tabel 1.

Interne kontakter i eget team dominerede. Et interessant resultat viste dog, at 20-30 % af kontakterne var med personer helt uden for NKT, og at der var ret få (3-4 %) kontakter med personer tilknyttet andre iværksætterteam i inkubator-miljøet.
Man kan derfor i dette tilfælde ikke sige, at kontakter til tidligere kolleger, tidligere studiekammerater og lignende er marginale, som det ofte anføres i litteraturen om koncern-inkubatorer. Ligeledes kan man ikke sige, at der er tætte netværksrelationer – og dermed videndeling – mellem de forskellige iværksætterteam i inkubatoren. Tvært-imod var den forbavsende lav, ikke mindst i lyset af at flere team arbejdede inden for samme teknologiske felt.

Tabel 1. Andelen af interne og eksterne netværksrelationer i de to interviewrunder (%)

Note: Interviewpersonerne blev over to interviewrunder bedt om at opliste deres ti vigtigste personlige netværkskontakter af relevans for virksomheden. Kun 23 ud af 31 interviewpersoner medvirkede i anden interviewrunde, da en række personer havde fundet andet arbejde. Derfor er N i anden interviewrunde kun på 230 relationer (23 interviewpersoner gange 10 vigtigste netværkskontakter).

Arbejdsrelaterede emner
Ser man på de arbejdsrelaterede emner, som netværksrelationerne vedrører, er teknologi den suveræne topscorer i begge interviewrunder, jf. tabel 2. Men der er sket interessante forskydninger for andre emner.

Dels er der den forventede stigning i relationer vedrørende salg og marketing og emner relateret til organisation og ledelse, dog således at ingen af disse er statistisk signifikante. Men der er også en overraskelse i form af øget prioritering af politiske relationer vedrørende opbakningen fra NKT. Denne forandring er statistisk signifikant.

Tabel 2 kan tolkes som et resultat af blokeret kommercialisering. Ingen af de fire iværksætterteam var i perioden i stand til at opnå den grad af kommercialisering og vækst, som var planlagt, bl.a. på grund af vanskelige konjunkturer inden for de pågældende højteknologiske nicher. I den situation var det åbenbart vigtigt for iværksætterteam at søge politisk indflydelse på NKT-ledelsen for at udstrække »cash burn«-perioden.

Casen illustrerer således en af ulemperne ved koncerninkubatorer i forhold til andre inkubatorer, nemlig at der kan gå politik i relationerne mellem team, inkubatorens ledelse og koncernledelsen. Dette svækker dialogen med markedet og har tilsyneladende en negativ effekt på videndelingen mellem team i inkubatoren.

Tabel 2. Netværksrelationer fordelt på arbejdsrelaterede -emner (%)

Note: interviewpersonerne kunne angive mere end 1 arbejdsrelateret emne ved hver relation.

Centrale pointer fra dette studium

• Koncern-inkubatorer er samfundsmæssigt set et vigtigt supplement til innovationsmiljøers og forskerparkers bestræbelser på at skabe flere videntunge og højteknologiske virksomheder.
• Koncern-inkubatorer har i iværksætterprocessens startfase en stor fordel sammenlignet med andre inkubatorer i form af mulighed for at understøtte iværksætterteam finansielt, ledelsesmæssigt og administrativt.
• En væsentlig ulempe ved koncerninkubatorer er, at de finansielle ressourcer kombineret med teammedlemmernes teknologiske hovedinteresse kan føre til svag og langsommelig prioritering af markedskontakter.
• En anden væsentlig ulempe er, at blokeret kommercialisering kan føre til politisering og svækkelse af videndelingen på tværs af iværksætterteam.

Referencer

Evald, M.R. (2004): »Brugen og betydningen af personlige netværk i udviklingen af højteknologiske virksomheder inden for en koncern inkubator« (ph.d.-afhandling, indleveret til Det Samfundsvidenskabelige Fakultet 2004).

Evald, M.R. (2003): »Personlige netværk kan styrke videreudviklingen af nyetablerede, højteknologiske virksomheder«. I årsrapporten fra Center for Småvirksomhedsforskning: CESFO.

Bager, T. & M.R. Evald (2001): »Corporate high-tech incubators: An alternative approach to the creation and growth of high-tech firms. I LOK proceedings 2001. København: 240-258 (jf. www.lok.cbs.dk).