Mange mindre og mellemstore virksomheder udtrykker i disse år øget interesse for at indgå i tæt samarbejde med andre virksomheder. De ved ikke altid hvorfor, men oplever ofte et pres fra omverdenen, der får selv modstræbende virksomheder til at interessere sig for, hvad et samarbejde kan bidrage med til egen virksomhed.
01. marts 2005
Mange frygter virksomhedssamarbejde på grund af forventning om opportunisme, at den ene part vil drage nytte af samarbejdet på bekostning af den anden. En ikke uvæsentlig bekymring, som er udtryk for, at der i ethvert samarbejde vil være et konkurrencemæssigt islæt.
Denne artikel behandler, hvordan udvikling af horisontale partnerskaber er en balanceakt med konkurrence på den ene vægtskål og samarbejde på den anden. Artiklen er baseret på et projekt i LOK-regi om aktiv globalisering, hvor der i de sidste fire år specielt har været fokuseret på horisontalt samarbejde, og hvor vi har deltaget som partner sammen med syv underleverandørvirksomheder inden for den rustfri stålindustri i Trekantområdet.
De har alle indgået i et samarbejde med det formål at øge indsatsen på globale markeder. I dette partnerskab blev formålet defineret til, at virksomhederne skulle markedsføres som en enhed, men også enkeltvis over for kundeemner i England, Holland og Norge. Artiklen vil udelukkende berøre partnerskabets udfordringer med at balancere samarbejdet og konkurrencen.
Hvorfor samarbejde?
Når SMV’er overvejer at indgå i et samarbejde, kan en række argumenter være afgørende for beslutningen. Der kan skelnes mellem effektivitetsmæssige og læringsorienterede overvejelser som argumenter for at indgå i tætte relationer.
Samarbejdet med andre mindre virksomheder kan maksimere den fælles volumen for på den måde at opnå stordriftsfordele (Gomes-Casseres, 1994). Dette argument optræder specielt ved horisontale samarbejder, hvor virksomhederne alene enten ikke har ressourcer eller kapacitet til at konkurrere med større konkurrenter eller ikke kan opnå den effektivisering, der er nødvendig for at kunne matche i priskonkurrencen.
Manglende ressourcer og kapabiliteter inden for R&D, manglende kommercialiseringsevne og evne til at markedsføre nye produkter tilstrækkeligt hurtigt er ligeledes et argument for, at underleverandører – i horisontale samarbejder – har glæde af at indgå i tættere virksomhedssamarbejder (O’Doherty, 1990). Samarbejde er derudover opfattet som en mulighed for at forblive innovative, hvilket alene vil kræve for store ressourcer (ibid).
De nævnte motivovervejelser er overvejende med udgangspunkt i økonomisk og koordineringsmæssig effektivitet. Andre bidrag (eks. Damgaard m.fl., 2004) fokuserer i højere grad på læringsperspektivet. Her kan skelnes mellem adaptiv og innovativ læring. SMV’er kan via samarbejde med »ligestillede« SMV’er forbedre koordinationen på tværs af virksomhederne og derved ikke blot blive bedre til at tilpasse sig hinanden, men også lære af hinanden med helt nye kompetencer som resultat. Derudover kan de komplementere deres viden og kompetencer på en række områder som samarbejdsevne, planlægning og operationshåndtering.
En anden læringsmulighed for SMV’er retter sig mod deling af kundeønsker. Dette muliggøres ved, at virksomhederne, via det længerevarende tætte samarbejde, opnår en indsigt i partnervirksomhedernes ressourcer, kapabiliteter og kompetencer, der gør det muligt at »markedsføre« de andre virksomheders potentiale over for egne kunder.
SMV’ers motivation for at indgå i partnerskaber
Balancen mellem samarbejde og konkurrence
Øget samarbejde mellem virksomheder udelukker dog ikke fortsat konkurrence mellem de samme virksomheder, eller at der fastholdes strukturer og tiltag, som styrker og fastholder virksomhedernes fokus på konkurrence (Jarillo, 1993).
Ved samtidig fokus på konkurrence og samarbejde kan der ske en balancering af konkurrencekræfternes betydning for effektivitet og rationalisering og samarbejdets betydning for videnudveksling og koordinering på tværs af virksomheder.
»Business is cooperation when it comes to creating a pie and competition when it comes to dividing it up« (Brandenburger and Nalebuff, 1996).
Når der i relationen mellem partnervirksomheder optræder såvel samarbejde som konkurrence, så kan begrebet »co-opetition« betegne fænomenet (Bengtson and Kock, 2000).
Denne form for relation optræder, når to eller flere firmaer samarbejder på nogle områder, men konkurrerer på andre. Konkurrencen er ofte størst i samarbejder mellem virksomheder, der ligner hinanden – dem, der umiddelbart vil opfatte hinanden som konkurrenter.
Men konkurrencen optræder også mellem virksomheder med komplementære ydelser – blot under andre former. Bengtson og Kock (2000) fremhæver den »co-opetitive« relation som en stærk samarbejdsform, hvor virksomhederne på visse områder trækker på hinandens ressourcer og hjælper hinanden, mens de på andre områder konkurrerer og til en vis grad presser hinanden til at udvikle egne produkter og aktiviteter.
Intern konkurrence i relationer øger på denne måde gruppefleksibiliteten, driver innovationen og sikrer leverancer, men problemet er, at det samtidig skærper kampen om at tilegne sig nye ordrer, hvilket kan adskille parterne, så ingen opnår skalafordele eller tjener tilstrækkeligt til at bevare innovationsevnen.
Konkurrer på viden – ikke pris
Erfaringerne med forsøg på opstart af virksomhedssamarbejde viser, at virksomhedernes motiver for at deltage er forskellige. At klargøre dette i opstarten kan være en væsentlig opgave for at sikre balancerede forventninger. Motivationen kan være ønsket om at opnå økonomisk effektivitet, tilpasning, udvikling eller en kombination, men da samarbejdet i en eller anden form er et forsøg på at skabe en ny »virtuel virksomhed«, så kan man med fordel afklare visionen tidligt.
De bedste partnerskaber bygger ikke nødvendigvis på fredelig sameksistens. Ofte er intern konkurrence en vigtig årsag til, at samarbejdet udvikler sig. »Co-opetition« betegner netop den samtidige eksistens af samarbejde og konkurrence i partnerskaber.
Erfaringerne fra LOK-projektet viser dog, at der er et trade-off mellem priskonkurrence og læring i relationen. Hvis virksomhederne fokuserer for meget på at presse hinanden internt for at blive så billige som muligt, så tenderer det til, at virksomhederne lukker skodderne til; de lukker bogen, og læring på tværs af virksomhederne mindskes. Det betyder samtidig også, at effektivisering på tværs af virksomhederne via fleksibel og fælles ressourceudnyttelse mindskes.
Balancen mellem konkurrence og samarbejde er vigtig at finde i ethvert partnerskab, og det peger på nødvendigheden af tæt koordination på tværs af virksomhederne og dermed en ledelsesopgave, der går fra den enkelte virksomhed og over til ledelse af »den virtuelle virksomhed« – partnerskabet.
Referencer
Bengtsson, M. and S. Kock (2000): »»Coopetition« in Business Networks – to Cooperate and Compete Simultanously«, Industrial Marketing Management, Vol. 29, pp. 411-426.
Brandenburger, A.M. and B.J. Nalebuff (1996): Co-opetition, Currency Doubleday, NY.
Gomes-Casseres, B. (1994): »Group versus Group: How Alliance Networks Compete«, Harward Business Review, July-August, pp. 62-74.
Jarillo, J.C. (1993): Strategic Networks – Creating the Borderless Organization, Butterworth-Heinemann, Oxford.
O’Doherty (ed.) (1990): The Cooperation Phenomenon – Prospects for small firms and the small economies, Graham & Trotman, GB.
Damgaard, T., Munksgaard, K.B. & Christensen, P.R. (2004): Organising for Learning – Adaptive and Innovative Learning in Cus-tomer-Supplier Relationships. RENT XVIII Conference, Copenhagen 2004.
Lektor Torben Damgaard, CESFO, -Syddansk Universitet.
