Ammunition til ledelsens kanon

Ligesom der er forfattere, vi alle bør kende, er der også personligheder inden for managementlitteraturen, som burde være bekendt, gerne også i kredse uden for erhvervslivet.

Nu hvor Undervisningsministeriets dertil nedsatte ekspertudvalg har kunnet enes om en såkaldt kanon inden for litteraturen, begynder en række andre discipliner at tage deres klassikere frem til overvejelse. Kulturminister Brian Mikkelsen har bebudet nedsættelsen af kanonudvalg inden for i alt syv områder: Billedkunst, design og kunsthåndværk, arkitektur, musik, scenekunst, film og litteratur.

I denne sammenhæng er det en nærliggende tanke for Ledelse i Dag at overveje en kanon for eminente værker inden for Ledelse i Går. Men det viser sig, at det ikke uden videre er let at udpege de tolv største navne blandt de mange mulige.

Almen dannelse
Ved en konference ved Syddansk Universitet i Odense om samspillet mellem ledelse og kunst kunne en universitetslitterat belære de forsamlede ledere om nogle minimumskrav for at kunne opfatte sig som litterært set dannet, med eksempler på store tænkere fra Platon til Kierkegaard.

Min første tanke var, at kulturlivet formentlig kender mindre til ledelsestænkere som Taylor, Herzberg eller Maslow, end erhvervslivet kender til kulturlivets sværvægtere.

Hvis der skal bygges bro mellem det, som C.P. Snow har kaldt de to verdener, må det ske gennem et minimum af gensidigt kendskab mellem de forskellige former for viden. Ledelse er en særlig disciplin inden for samfundsvidenskaberne, som formentlig kun er velkendt inden for ledelsestænkningens egen verden.

Mens de ministerielle overvejelser har rettet sig mod at udarbejde en national kulturkanon, er ledelsestænkningen nødvendigvis international og en ledelseskanon ligeså.

Men prøver man at opstille en kanon over navne, som det burde være flovt ikke at kende, selv for mennesker, som hverken udøver, rådgiver eller underviser i ledelse, må listen blive meget kort.

Et bud kunne være fire navne som Peter Drucker, Abraham Maslow, Frederick W. Taylor og Max Weber (den nærmere begrundelse kan findes i den samlede liste i den indrammede tekst).

Allerede en sådan kort liste af tilsyneladende indlysende navne kan kritiseres. Drucker er politolog, Maslow psykiater, Taylor ingeniør og Weber sociolog, og ingen af dem har således ledelse som deres udgangspunkt. Og dersom Weber skal med, hvad så med Fayol, hans franske, men nok mindre kendte modstykke?
Hertil kommer, at senere erfaringer har vist, at Taylorismens videnskabelige metoder hviler på en antagelse om rationel adfærd, som ikke holder stik. At Maslows behovspyramide afspejler et amerikansk og ikke et universalt værdisæt. Og at Webers bureaukratimodel måske er teoretisk ideel, men er forladt i praksis.

Men det kan næppe benægtes, at de alle fire har spillet en væsentlig rolle i udviklingen af ledelsestænkning, og at deres tanker har haft og til dels stadig har en sådan udbredelse, at de må forudsættes bekendt.

Ledelsens fundament
En kanon var oprindeligt en liste over de religiøst godkendte, »kanoniske« skrifter, som kunne optages i Bibelen. I dagens diskussion bruges begrebet i overført betydning på andre områder som »en liste over de vigtigste og mest centrale værker eller personer inden for et givent felt, f.eks. dansk litteratur«1).
Hvis vi går ud over det almene dannelsesbegreb, må vi derfor medregne en række »centrale værker eller personer«, hvis betydning bør kendes af alle, der udøver ledelse eller rådgiver ledere.

Hvor langt det bør gå, kan diskuteres. I denne gruppe foreslår jeg, at man begrænser sig til dem, som er blevet kendt uden for specialisternes rækker og har haft betydning som inspiration til praktikerne.

Denne liste er således ikke begrænset til forskere, men rummer både forskere, formidlere, rådgivere og praktikere inden for centrale ledelsesområder, Human Resource Management og organisation, men ikke fagspecifikke områder som økonomi, teknologi, regnskabsvæsen eller markedsføring.

»Min« kanon er dermed suppleret med yderligere otte navne (hvis man tillader sig at regne Peters og Waterman for ét): G.E. Mayo, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Henry Minzberg, Geert Hofstede, Thomas Peters & Robert Waterman, Edgar Schein, Charles Handy.

Dermed har jeg skitseret en managementkanon med tolv navne. Dem kan man finde i min opstilling, hvor jeg har anført dem i kronologisk rækkefølge efter deres første, banebrydende værk og i en kort tekst søgt at karakterisere dem med støtte i diverse litteratur, først og fremmest Forsvarskommandoens fortrinlige grundbog »Ledelse og uddannelse«2).

Er en kanon mulig?
Med denne liste i baghånden har jeg henvendt mig til nogle fagfolk for at høre, om projektet overhovedet er gørligt, og om mit forslag er rimeligt.

»Idéen er jo umulig. Man undgår ikke nogle tilfældige vurderinger og subjektive afgrænsninger«, siger professor Steen Hildebrandt, Handelshøjskolen i Århus.

Skulle man have en liste, savner han ikke mindst en person som Russell Ackoff, som har arbejdet med organisation med afsæt i systemtænkning og systemteori. Man kan i dansk sammenhæng ikke undgå Erik Johnsen, men så burde man også medtage to eller tre svenskere, som i Danmark er mere kendt i universitetskredse end blandt praktiske ledere.

»Jeg mener, at en mand som Karl E. Weick får større betydning for fremtidens organisationstænkning end mange af de nævnte. Og jeg er betænkelig ved både Maslow og Hofstede. De sætter tingene i bås og er hæmmende for forståelsen af tingenes virkelige kompleksitet«, erklærer professor Dominique Bouchet, Syddansk Universitet i Odense.

»Problemet er, at der ikke kun er en enkelt, men to-tre kategorier. Der er stringente tænkere og banebrydere som f.eks. Rensis Likert og folk som f.eks. James March, der har haft stor indflydelse indirekte gennem sit samarbejde med os i Copenhagen Business School. Og så er der dem, der har haft stor praktisk, men måske forbipasserende betydning som Peters & Waterman eller Robert S. Kaplan, ophavsmand til The Balanced Score Card, der for øjeblikket går som en løbeild gennem virksomhederne«, siger professor Flemming Poulfelt.
Også Paul Hegedahl, indtil for nylig redaktør af Ledelse i Dag, savner navne som f.eks. Arie de Geus (»Den levende virksomhed«) og H.J. Leavitt (læs Ry Nielsen og Rys artikel i LiD3).

Indtil man sidder med en liste, som kan suppleres med andre navne, som måske har haft lige så stor betydning, men blot mindre gennemslagskraft. Henri Fayol, W. Edwards Deming, Chester I. Barnard, Mary Parker Follett, Chris Argyris, Herbert A. Simon, Peter Senge. Og alt for mange flere.

Hvad mener læserne?
»Hvis man vil vide, hvem der har haft størst gennemslagskraft over for danske ledere, er der kun en ting at gøre for Ledelse i Dag: Spørg målgruppen«, siger Flemming Poulfelt.

Vi tager professoren på ordet og giver hermed bolden videre til vore læsere.

Per Thygesen Poulsens bud på en kanon for ledere
1911
Frederick Winslow Taylor, udgav i 1911 The Principles of Scientific Management. Grundtanken er at mennesker kun handler for at opnå personlig gevinst, og at den der udøver et arbejde ikke samtidig er kvalificeret til at vælge de bedste metoder. De »rigtige« metoder findes gennem analyse af de enkelte arbejdsoperationer, og indbygges i præcise instruktioner, som skal følges til punkt og prikke. Rigtige metoder muliggør højere løn, som vil tiltrække arbejdskraft til de videnskabeligt ledede virksomheder.

1911
Max Weber, tysk sociolog og organisationsteoretiker, beskrev allerede i 1911 den klassiske bureaukratimodel. Det ideelle bureaukrati skal være uafhængigt af personer. Alle opgaver løses efter officielt vedtagne regler, og organisationen opbygges i en strengt formel kontrolpyramide, hvor enhver stilling er beskrevet med angivelse af ansvar og kompetence.

1933
G. E. Mayo har i en bog fra 1933 beskrevet de berømte Hawthorne-undersøgelser, som ud fra en scientific management tankegang skulle undersøge i hvilken grad bedre belysning og andre arbejdsvilkår øgede produktiviteten, men som uventet viste at omverdenens interesse øgede produktiviteten lige så meget i de kontrolgrupper, som skulle arbejde uændret. Han har inspireret Human Ressource tankegangen ved at vise at de sociale motiver har lige så stor eller større indflydelse som teknik og metodeændringer.

1939
Peter F. Drucker regnes af mange for managementfagets fader. Han undsagde i 1939 scientific managements ide om at man kunne forvalte virksomheder på grundlag af ingeniørkunst og økonomi med bogen The End of Economic Man og har siden skrevet over 40 bøger, ikke om ledelsesteknik, men om de overordnede principper for ledelse og organisation, senest også i vidensamfundet. Ledelse handler ikke om at gøre tingene rigtigt, men at gøre det som har betydning i forhold til en målsætning, effectiveness vs. efficiency. Det tåbeligste man ifølge Drucker kan gøre er, med stor effektivitet at udføre noget uvæsentligt.

1954
Abraham Maslow, har fastslået at god ledelse kan skabe vilkår så mennesker vokser og udvikler sig. I bogen Motivation and Personality fra 1954 fremhævede han med sit verdenskendte koncept »Behovspyramiden« at tilfredsstillelse af overordnede behov som udvikling og selvudfoldelse (»vækstmotiver«) forudsætter at elementære behov for føde, husly (»mangelmotiver«) først er dækket, derefter fulgt af sociale behov og behov for anerkendelse.

1954
Frederick Herzberg har i The Motivation to Work 1954 undsagt den traditionelle opfattelse at gode lønforhold og arbejdsvilkår er motiverende. Det er ikke motivationsfaktorer, men »hygiejnefaktorer«, som skal være i orden for at man ikke er utilfreds. Positiv motivation hænger sammen med mulighed for at gøre et godt arbejde, ansvar, anerkendelse og personlig udvikling. Disse faktorer kan tilføres gennem jobberigelse.

1960
Douglas McGregor er en nøgleperson inden for Human Relations. I bogen The Human side of Enterprise karakteriserer han i 1960 menneskesynet bag de videnskabelige og bureaukratiske ledermodeller (teori x) som en antagelse om at mennesker afskyr arbejde, må kontrolleres, og selv foretrækker at være under kommando uden eget ansvar. Han anbefaler i stedet ledelse ud fra et andet menneskesyn (teori y), som forudsætter at mennesker kan styre sig selv, og vil påtage sig ansvar for deres arbejde og fortsat udvikle sig, hvis de kan se arbejdets mening og berettigelse.

1973
Henry Minzberg undersøgte i 1973 hvad ledere faktisk foretog sig og fandt at det slet ikke passede med den klassiske bureaukratimodel. I stedet har han senere beskrevet en række organisationsformer, som især er afhængige af om situationen er overskuelig eller ej, og om udviklingen kan forudsiges eller ej. Hovedformerne er den basale organisation af ledere og medarbejdere uden stabsfunktioner, det hierarkiske maskinbureaukrati, det regelstyrede fagbureaukrati, den divisionaliserede form, og adhoc organisationen.

1980
Geert Hofstede har i 1980 med bogen Cultures Consequences påvist betydningen af nationale kulturforskelle for ledelse og organisation. Hans undersøgelser i 23 lande viste at de fremherskende holdninger til ledelse og ledermagt, villighed til at følge regler eller handle på individuelt initiativ, vægten på at tilfredsstille ambitioner vs. livskvalitet, og prioriteringen af gruppefællesskab i forhold til den enkelte, ikke kun er personbestemt, men at der findes store nationale forskelle som det er nødvendigt at være opmærksom på i ledelse over kulturgrænserne.

1982
Thomas Peters og Robert Waterman hævder i deres bestseller fra 1982 In Search of Excellence at succesvirksomheder ledes anderledes end gennemsnitsvirksomheder. Undersøgelser af udvalgte amerikanske virksomheder som levede op til udvalgte succeskriterier vist at de var gennemsyret af en særlig ånd, en virksomhedskultur med et fælles idegrundlag og en fælles opfattelse af, hvad der var væsentligt, og at det var dette snarere end traditionel management der bestemte medarbejdernes samlede adfærd.

1985
Edgar Schein har i 1985 med bogen Organizational Culture and Leadership beskrevet organisationskultur, dens opståen, udvikling og – eventuelt – ledelse. Organisationskultur er ifølge Schein et mønster af fælles grundlæggende antagelser, virksomheden har lært mens den løste sine problemer, og som har skabt en opfattelse af hvad hvordan man forholder sig til disse problemer. Denne kultur »tilhører« gruppen og kan ikke bare dikteres eller opfindes af ledelsen.

1989
Charles Handy har ganske vist skrevet en række traditionelle bøger om organisation og ledelse, men har siden 1989 med bogen The Age of Unreason i bog efter bog skrevet om behovet for et værdigrundlag bag ledelse. Verden ændrer sig uforudsigeligt. Derfor er ledelse baseret på planlægning og profitmaksimering ikke en gang rationel. Det er nødvendigt at have et etisk grundlag, det økonomiske gør både ledere og medarbejdere til hjul i et meningsløst maskineri. Følelsen af en fælles mening er ikke alene etisk tilfredsstillende, men giver også en mere grundlæggende motivation som tiltrækker de medarbejdere og ledere der er stadig større brug for.