Det er som et mantra. Enhver CEO med respekt for sig selv prædiker »Corporate Culture«, og finansaviserne bugner med artikler om det betimelige i at strømline sin organisation og samle hjernetrusten, gerne i et arkitekttegnet hovedsæde af glas og stål.
Men pas på. Alt for megen ensretning kan ødelægge fantasien og bremse ideerne. Innovation og nye tanker kræver i stedet mangfoldighed og input fra hele verden, siger Yves Doz, der er professor i innovation på den ansete business-skole INSEAD syd for Paris.
»Corporate Culture er ikke nødvendigvis af det gode. En masse mennesker, der sidder i det samme høje hus og tænker ens. Hvor skal de hente deres inspiration?«
Sammen med to medprofessorer, José Santos og Peter Williamson, har Doz i flere år forsket i global innovation, og hans resultater er ikke opløftende. For mens store firmaer er dygtige til at globalisere deres produktion og forsyningskæder, så er de stadig håbløst lokale, når det kommer til innovation.
»Mange virksomheder har set fidusen ved at flytte produktionen til Kina eller call-centret til Indien. Men når det gælder innovation, så satser de stadig på den viden, de kan finde lige uden for døren«, siger Yves Doz.
Han sidder i sit lille tætpakkede kontor på -INSEAD. 12 kvadratmeter med bøger og bogkasser fra gulv til loft. En drejestol, nogle fotos og et par produktprøver danner rammen om den forskning, som selv arrogante konkurrenter på Harvard må erkende er unik inden for sit felt. Den beskedne professor er ekspert i innovation, og mere end nogen anden forstår han at gøre det diffuse begreb virkeligt. For i tråd med traditionen på INSEAD er han besat af cases, og derfor bliver den tørre forskning konstant underbygget med eksempler fra erhvervslivet.
»En del virksomheder har selvfølgelig forskningscentre, og de vigter sig af deres »centres of excellence«. Måske har de endda plantet disse innovationsenheder uden for virksomhedens normale miljø. Alligevel er det yderst sjældent, at innovationen bliver virkelig global. At virksomheden reelt formår at samle viden ind fra hele verden, lige så effektivt som den for eksempel køber råvarer«, siger Yves Doz.
Han ærgrer sig åbenlyst. For fremtiden, siger han, tilhører dem, som forstår at plukke viden, når de møder den. Og som erkender, at der måske i sidste ende er lige så mange gode ideer at hente i Andesbjergene som blandt dataloger i Silicon Valley.
Banebryderen Nokia
Men hvorfor halter innovationen? Når nu alle er enige om, at den er så vigtig.
Yves Doz har svarene parat. For hans - og kollegernes - forskning er relativt utvetydig, og selv om professoren er venligere i sit ordvalg, så er forklaringerne i grove træk: manglende udsyn, nærighed og stive organisationer.
»Langt de fleste store virksomheder er vokset ind i en global situation. Det vil sige, at de er startet småt og lokalt, er blevet en succes og har udvidet deres marked til resten af verden. Problemet er bare, at de bliver ved med at tænke lokalt. Og enten forsøger de at uniformere deres produkter, så de er ens over hele kloden, eller også tilpasser de varerne en smule fra land til land. Men det er stadig den oprindelige tænkemåde fra hjemlandet, der hersker. Man overfører sin egen viden til det nye marked, men erkender ikke, at man måske kunne lære lige så meget den anden vej. Typisk taler man for eksempel om »transfer of technology«, men aldrig om »access to technology«. Altså dét, at man ude i verden kunne lære noget nyt, som kunne gavne ens virksomhed«.
Yves Doz siger det kun, når han bliver spurgt. »Men, ja, der ligger nok en god portion arrogance gemt i den manglende innovation«. For mange, især amerikanske og europæiske, erhvervsfolk har ikke fantasi til at forestille sig, at blockbuster-ideen og nytænkningen ligger gemt i Chile eller Mexico. De koncentrerer sig i stedet om det kendte og »fisker alle i samme dam«, som INSEAD-professoren udtrykker det.
I sin seneste bog, »From Global to Metanational: How Companies Win in the Knowledge Economy«, beskriver han blandt andet, hvordan burgergiganten McDonald's har fået problemer, fordi virksomheden har holdt fast i en snæversynet amerikansk tankegang. Til trods for at kæden for længst har etableret sig i alverdens afkroge, så selv folk i Guatemala æder Big Mac, er det stadig den amerikanske tænkemåde, der gennemsyrer virksomheden.
Til sammenligning henviser Yves Doz til den - også - amerikanske kaffekæde Starbucks, som har forstået at kombinere lommer af viden: Den italienske espresso-teknologi, det europæiske kaffekoncept og de amerikanske fastfood-rutiner. Derved har Starbucks kunnet genopfinde og ikke mindst udvikle kaffesalget i USA.
Nokia er stjernen
Eksemplerne vælter ud af manden. Hans forskning er baseret på virkelige virksomheder, og derfor kan han med en skalpel dissekere succesen fra fiaskoen. Den innovative fra den konservative.
»Mobil-krigen mellem Motorola og Nokia er et godt eksempel. For Motorola var oprindelig en teknologisk pionér, der byggede på en banebrydende teknologi fra Bell Laboratories. Ved at kombinere amerikansk teknologi med viden om det amerikanske marked og de amerikanske forbrugeres ønsker kom virksomheden frem til en stribe nyskabelser. Men de var alle bygget på den samme, analoge teknologi, og en snæversynet innovationsproces gjorde, at Motorola ikke i tide forudså skiftet til digital teknologi og den GSM-kommunikation, som siden blev gængs i Europa«, forklarer Yves Doz.
»Samtidig gjorde virksomheden ikke noget ud af designet, og Motorola fattede først alt for sent, at en mobiltelefon var på vej til at blive andet og mere end bare et kommunikationsinstrument. At den skulle være trendy og smart, for eksempel«.
Yves Doz trækker Nokia frem som stjernen - innovationsstjernen. For om nogen har det finske mobilimperium forstået at samle og bygge på brudstykker af relevant viden fra hele verden.
»Efter at have gransket forbrugere overalt i Europa fandt Nokia ud af, at der var mange forskellige kundesegmenter med forskellige behov. Virksomheden var også hurtig til at spotte, hvilket potentiale der lå i den digitale teknologi: At man med digitaliseringen faktisk kunne forbedre mobiltelefonerne dramatisk.
Samtidig studerede Nokia-folkene tendenser blandt de mest trendy forbrugere i Asien, og ved at trække på design fra Italien og Californien gjorde de pludselig mobiltelefonen til et moderigtigt tilbehør«.
Yves Doz er begejstret. For Nokia er et af hans hjertebørn. En af de få, verdensomspændende virksomheder, som virkelig har formået at innovere, så den passer ind i den fremtidige globale vidensøkonomi.
»Nokia opdagede for eksempel, at mobiltelefoner i folkerige lande som Kina og Indien kunne erstatte fastnettelefoner, hvis bare prisen på kommunikation blev bragt langt nok ned. Og resultatet er jo oplagt: I dag er Nokia ledende på verdensmarkedet for mobiltelefoner, mens Motorola kæmper for bare at hænge på«.
At spare på innovationen
Men hvorfor kan alverdens virksomheder ikke finde ud af at hente gode idéer uden for hovedsædet, når nu de sagtens kan finde ud af at lægge produktionen til Kina?
Yves Doz smiler det dér lidt triste smil; som læreren, der ikke kan få børnene til at opføre sig ordentligt. Selv om han ved, hvad der er godt for dem.
»Langt de fleste virksomheder ser en økonomisk fordel i at globalisere deres forsyningskæde. Og derfor flytter de f.eks. arbejdspladser til Fjernøsten. Men de gør det for at spare og skære i omkostninger, og ikke fordi de har set nogle store, nye muligheder i enten Indien eller Kina«, siger Yves Doz.
»Alt for få virksomheder tager til yderområderne for at lære, sådan som for eksempel Hewlett Packard, der faktisk samarbejder med de indiske jernbaner for at få ny viden om billetsystemer. De fleste andre kommer kun for at bruge billig arbejdskraft eller købe billigt ind«.
At investere i innovation er altså ikke omkostningsbesparende. I hvert fald ikke som udgangspunkt. Men, siger Doz, efterhånden som viden bliver spredt mere og mere over hele verden, vil det blive dyrt for de virksomheder, som ikke udnytter videndelingen.
»Innovation koster, og det er lidt som et væddemål. Man kan ikke på forhånd vide, om investeringen kaster noget af sig. Derfor afholder mange -firmaer sig fra at innovere. De tænker kun kort-sigtet og investerer ikke, før de er tvunget til det. Men folk burde skele til den farmaceutiske branche; hér er man vant til at bruge penge på forsøg og forskning, som måske aldrig bliver til noget, men som indimellem lægger grunden til milliardindtægter«.
Yves Doz er ikke i tvivl om, at det ofte også bliver billigere for firmaerne i sidste ende at innovere. Men man skal kunne vente på gevinsten. Og i starten vil der være en masse udgifter forbundet med at flyve medarbejdere på kryds og tværs af verden, åbne kontorer i fjerntliggende egne og oprette nye organisationer.
»Men selv viden, som man kan hente hjemme i hovedkontoret, findes ofte billigere ude. Bare tag et firma som ST Microelectronics, der fandt ud af, at Irland var en hel lomme af it-viden, og lagde sit design af bestemte computerchip dér«.
Airbus som rollemodel
Yves Doz har sammen med sine kolleger valgt at kalde de virkeligt innovative spillere for metanationale virksomheder. Meta efter græsk i betydningen hinsides det nationale. Andre muligheder kunne have været globale, multinationale eller transnationale, men professorerne var enige om, at et nyt fænomen kræver et nyt navn.
Og selv om der er langt imellem de innovative, så findes de. Som strømpile og rollemodeller for andre.
»Det er klart, at det er nemmere for små start-ups at innovere. For de har ikke en tung organisation og stive systemer at slås med. Men også store, etablerede virksomheder formår at udnytte videndelingen.
Europæiske Airbus, for eksempel, er godt på vej til at udkonkurrere amerikanske Boeing, fordi Airbus har forstået at samle input og ekspertise fra hele verden. Firmaet bruger englændernes overlegne viden om aerodynamik og franskmændenes flyelektronik kombineret med teknologi fra amerikanske jagerfly. Plus en masse andre kilder. Derved har man skabt et produkt, som er blevet verdensledende - og har snuppet førstepladsen fra Boeing, som bare bygger videre på en lokal succes«.
Yves Doz har talt sig varm. Den ellers lidt generte professor har fået farve i kinderne og diverterer begejstret med eksempler. Som en stjernekok om trøflens fortræffeligheder. For midt i alle de nedslående beretninger om konservative CEO'er og håbløst lokale virksomheder er det hele hans forsknings eksistensberettigelse, at der findes visionære selskaber som Airbus. Eller tyske SAP, der har taget betydelige markedsandele fra konkurrenterne ved at samkøre og integrere en masse forskellig teknologi fra hele verden.
Doz erkender, at mange af de mest visionære eksempler kan hentes i højteknologiske virksomheder. Fordi selskaber, som konstant er truet af en rivende udvikling, nødvendigvis må oppe sig for at følge med. Men innovationsmodellen, insisterer -IN-SEAD-professoren, kan bruges af alle brancher.
Bare tag det japanske parfumefirma Shiseido, siger han. Ved at suge og bruge alternativ viden er det lykkedes japanerne - som ellers var dømt outsidere - at skabe en skønhedsmastodont, der nu haler godt ind på vestlige parfumeikoner.
Forbrugernes behov
Men stadigvæk. Hvad er essensen af innovation? Trods Yves Doz' ihærdige forklaringer kan det for en udenforstående synes ret diffust. At sende medarbejdere på inspirationstur i Mongoliet er vel næppe redningen for samt-lige verdens virksomheder? Og helt ærligt, så er der jo stadig lokale firmaer, som gør det overordentligt godt.
Indrømmet, siger Doz. Men selv succeser dybt forankret i den lokale muld må med tiden overgive sig. Intel, fremhæver han med overbevisningens kraft, havde fundet størstedelen af al den viden, virksomheden behøvede, i Silicon Valley. En viden, som gjorde, at selskabet kunne opnå en domine-rende position på verdensmarkedet for standardiserede halvledere til computere.
»Alting var samlet inden for en meget lille radius, og virksomheden havde en klar strategi om at satse på denne videnkoncentration. Så klar var strategien, at man med vilje holdt sig væk fra oplagte ekspanderingsmuligheder som for eksempel bilelektronik. Fordi det ville kræve en langt mere spredt tilgang til innovation«, forklarer Yves Doz.
»Folk i firmaet kunne mødes på mindre end en halv time, og it-folkene talte og forstod alle samme sprog. Alligevel har Intel været nødt til at hente inspiration »overseas«. En særlig litografisk teknologi, som firmaet bruger, kommer fra Japan, dets kommunikationsteknologi er udviklet i Israel, og i dag har Intels venture-fond investeret i 20 forskellige lande, mestendels for at få adgang til viden«.
Ifølge Yvez Doz var det ST Microelectronics, der fik Intel på nye tanker. ST Microelectronics, som fra at være en tung, statskontrolleret fransk-italiensk virksomhed nu pludselig er blevet en dynamisk verdensproducent af halvledere. Ved alene at følge en metanational innovationsstrategi.
»ST var tabsgivende, men fik vendt situationen ved at tænke helt nyt. Firmaet krydsede kundeviden fra Californien, Tokyo og Helsinki med teknologisk ekspertise fra Grenoble, Milano, Singapore og Uttar Pradesh i Indien. Med denne unikke kombination kunne ST pludselig inkorporere dusiner af specialiserede kredsløb på den samme chip, og derved var virksomheden i stand til at tilbyde sine kunder skræddersyede løsninger efter den enkeltes behov«, forklarer Yves Doz.
»Det var et gennembrud inden for halvledere, og det har nu skabt mere end 50 milliarder dollars i ekstra shareholder value, ligesom 40.000 mennesker arbejder med denne teknologi over hele verden«.
For Yves Doz er eksemplet stærkt. For det viser ikke alene, hvordan en sløj virksomhed kan overleve - og endda sundt - ved at innovere, men også hvordan innovationen er helt afhængig af markedets behov.
For dét, fremhæver Doz, er hele essensen af den succesfulde innovation: At nye ideer og teknologi kombineres med et reelt behov.
»Det er ikke bare ny teknik, som skaber en succes. Der skal være brug for produkterne, og det er ikke altid tilfældet«, siger professoren og opremser en serie af teknologiske vidundere, som vitterlig har været ret fantastiske, men som kun de færreste havde behov for.
»Concorde-flyet var en ypperlig teknologisk bedrift. Det samme var satellittelefonen Iridium. Men opfinderne og producenterne havde glemt at se på forbrugernes opførsel, og derfor endte deres produkter som spild af penge«.
For Yves Doz er definitionen på innovation altså ikke bare super kreativitet. For det er sjældent, siger han, at succeser blive til ud af den blå luft. Som en elpære-idé under Georg Gearløs' tænkehat. For det meste bygger nyskabelser videre på noget allerede eksisterende, og det er netop professorens definition på innovation: »Making changes to something established«.
»Den lille gule lap, »Post-It«, som vi alle sammen skriver noter på: Den blev opfundet, fordi en 3M-forsker, der var amatørmusiker i sin fritid, var frustreret over, at han ikke havde en let måde at skrive noter på, når han indspillede musik.
Det behov kombinerede han med 3M's eksisterende klisterteknologi og gjorde et fund«, siger Yves Doz og henviser til en simpel kreation, der har skabt langt flere værdier end noget overlydsfly.
Født det forkerte sted
En af de væsentligste opdagelser, Yves Doz har gjort i sin forskning, er den kendsgerning, at mange virkeligt innovative virksomheder reelt er placeret helt forkert geografisk. Væk fra de »clusters«, som ellers burde være rugekasser for genierne.
Doz taler ligefrem om »Born in the wrong placefænomenet« og hæfter sig ved, at stejle bjerge, kolde vintre og isolerede pletter ser ud til at fremme kreativiteten.
»Hvem ville placere sig i Finland - højt mod nord, koldt og mørkt - hvis man ville gøre sig håb om at blive verdens førende mobiltelefonproducent? Og hvem skulle have troet, at schweizerne - af alle - ville hitte på et banebrydende missilsystem?« spørger Yves Doz retorisk.
Han lancerer det ene eksempel efter det andet. Japanske Yamaha, der er blevet verdens største producent af flygler, Acer fra Taiwan, som nu er blandt de vigtigste computerfabrikanter, og AIG, som efter start i Kina er en af verdens mest succesfulde forsikringskoncerner.
»De er alle sammen opstået langt fra de steder, som ellers traditionelt er hovedsæder for netop deres industri. Og dét, skulle man tro, ville være en hæmsko for dem i den globale konkurrence. Men nej, det viser sig tværtimod som en fordel. For disse firmaer har været så vant til, at den viden, de behøvede, ikke fandtes hjemme. Og derfor har de fra starten udviklet evnen til at sanse, hente og udnytte viden andre steder fra«.
Yves Doz er selvsagt ikke den store fan af clusters. Selvfølgelig, siger han, kan de have deres fordele. Men ofte bliver de selvhævdende og lukker sig alt for snævert om sig selv.
»Det er lidt som med de store lande. Efter 2. verdenskrig stod USA for 50 procent af verdensøkonomien, og amerikanerne troede, at de kunne lave alting selv. Det tror de stadig, og det er faktisk ikke særlig gavnligt for innovationen. Små lande som Singapore, Finland, Dubai og Israel derimod; de ved, at de ikke kan alting selv. At de er nødt til at krydse deres lokale rødder med global viden«.
Yves Doz smiler. Han elsker sine eksempler, og frem for alt glædes han åbenlyst over den diversitet, som ser ud til at blive en nødvendighed for fremtiden. At globalisering ikke er det samme som ensretning, og at innovation ikke bare kan avles i teknologiske reservater. For ham er det en bekræftelse på alle teorierne, når Brasilien og ikke London bliver pionér inden for internet-banking, eller når talekortet til mobiltelefoner udtænkes for at tilfredsstille et behov blandt de fattige i Chiles afsidesliggende bjerge.
For innovation, bemærker professoren, har ingen grænser. »It's a question of mindset«.
Eller læs From Global to Metanational: How Companies Win in the Knowledge Economy, skrevet af Yves Doz, José Santos og Peter Williamson, udgivet på Harvard Business School Press 2001.
