Forandringsledelse står øverst på dagsordenen i disse år, hvor vi bliver konfronteret med de udfordringer, globaliseringen fører med sig. Globaliseringen ændrer de vilkår, virksomhederne konkurrerer under, og vi ser meget tydeligt nogle af konsekvenserne af globaliseringen i denne tid med udflytning af arbejdspladser og outsourcing af opgaver til lande med billigere arbejdskraft.
Når vi i Danmark ikke vil konkurrere ved at blive billigere, må vi blive bedre. For at blive bedre iværksættes mange forandringstiltag i disse år for at fremme innovationen og produktiviteten og i sidste ende konkurrenceevnen. Det er dermed afgørende, at vi er i stand til at lede disse forandringer effektivt.
Novo Nordisk har i de senere år været præget af de samme vilkår som andre organisationer i form af større kompleksitet i omverdenen og deraf en stigende grad af forandringstiltag i organisationen.
For at ruste organisationen til at imødekomme disse mange omfattende forandringstiltag har jeg som Business Partner i Novo Nordisk, sammen med sparringspartnere i og uden for organisationen, udviklet et koncept for forandringsledelse til brug i organisationen.
I dagligdags tale kan forandringsledelse imidlertid betyde mange forskellige ting, og forskellige typer forandring kræver forskellige tilgange til ledelse af forandringen. Det har derfor været nødvendigt at definere, hvilken type forandring forandringsledelseskonceptet er udviklet med henblik på.
Forandringsledelseskonceptet er udformet med særligt fokus på forandringer, som har alle tre nedenstående karakteristika:
I. Den samme forandring berører et større antal mennesker i organisationen. Hvis der er tale om en forandring, som kun berører en eller nogle få medarbejdere, vil man kunne finde inspiration i konceptet, men det vil ikke give mening at gennemgå det fra start til slut. Hvis der derimod er tale om en afdeling, en projektgruppe eller lignende, kan konceptet med fordel anvendes helt ned til 4-5-mands-grupper.
II. Forandringen har gennemgribende betydning for de berørtes arbejde og/eller arbejdsliv. Der er ofte mange forandringsprojekter i gang samtidig i organisationen, som alle kæmper for opmærksomhed. For ikke at gøre organisationen »immun« over for forandringstiltag, bør konceptet kun anvendes til projekter, som har gennemgribende betydning for den del af organisationen, som skal gennemføre forandringen. I Novo Nordisk har vi eksempelvis brugt det til indførelse af nye arbejdsprocesser, organisationsændringer o.l.
III. Forandringen kan beskrives som en bevægelse fra et stadie gennem en forandringsfase til et nyt stadie. Ledelse af forandringer, som ikke kan beskrives som en sådan bevægelse, fordrer andre forandringsledelsestilgange, eks. hvis der er tale om ledelse af kontinuerlig forandring. Fra et konkret eksempel i Novo Nordisk har det dog vist sig at give god mening at anvende konceptet til indførelse af kontinuerlig forandring. Forandringen udspillede sig her i en bevægelse fra et stadie, hvor organisationen ikke arbejdede med kontinuerlig forandring, gennem forandringsstadiet med at indføre kontinuerlig forandring til et stadie, hvor kontinuerlig forandring er den måde, organisationen arbejder på. Nedenfor ses en illustration af denne type forandring, som konceptet er udviklet til (1).
Konceptet
Forandringsledelseskonceptet består af en model for, hvordan man kan tænke forandringsledelse. Modellen er konstrueret i en struktur med en række trin, man skal gennemgå i forandringsprocessen, og en systematik for, hvordan man inden for hvert trin kan opsætte en proces til at arbejde med det enkelte trin.
Modellen er en syntese mellem to forskellige modeller for forandringsledelse, som supplerer hinanden godt ved hver især at bidrage med deres særegne styrke. Den ene model er John Kotters model, som bidrager med struktur i konceptet, og den anden model er La Marshs model, som i hovedtræk bidrager med systematik. Systematikken er desuden formet af de organisatoriske modeller og værktøjer, som allerede anvendes i Novo Nordisk.
Som udgangspunkt blev konceptet udviklet primært på basis af teoretiske modeller og allerede anvendte organisatoriske udviklingsværktøjer, men efterhånden som det er blevet anvendt i praksis, er det blevet tilpasset den virkelighed, det er udviklet i.
John Kotters struktur
Med strukturen i modellen menes, hvordan forandringsprocessen planlægges og gribes an. Kotters model bidrager til strukturen ved, at forandringsprocessen deles op i otte trin, der virker som »kørselsvejledning« i processen. Tanken bag de otte trin er, at man starter ved det første trin, går videre til trin to osv. Altså en sekventiel tilgang til forandringsledelse. Strukturen kan ses i figuren nedenfor (2).
Sekvensen med de otte trin hjælper til at skabe et overblik over forandringsprocessen, så man på et givet tidspunkt kan se, hvad der skal gennemgås fremover, og hvor langt man er kommet i processen. I praksis kan de, der leder processen, opleve, at der er pres på hurtigt at komme videre med forandringsprocessen på grund af tidspres og usikkerhed. Den klare, sekventielle tilgang kan her hjælpe til med ikke at forhaste sig gennem vigtige faser og kan samtidig vise over for andre, der måtte presse på, hvad der nødvendigvis må gennemgås først - og hvorfor.
Med en så klar struktur stilles store krav om at sikre, at processen ikke bliver for rigid. Det ironiske i forandringsprocesser er, at de forandrer sig, og derfor ender en forandringsproces som regel med at se anderledes ud end de første optegnelser i planlægningen, fordi den er blevet tilpasset den virkelighed, forandringen udspiller sig i.
Systematik og den lokale virkelighed
Kotter giver ikke mange bud på, hvilke processer der kan give det ønskede resultat inden for det enkelte trin, men her kan La Marshs model bidrage med inspiration. I konceptet er der, med inspiration fra La Marsh, således indlagt processer for hvert af de otte trin, som kan gennemarbejdes i processen.
En af de største udfordringer i konceptudviklingen har været at gøre konceptet nærværende og genkendeligt for de ledere, der skal arbejde med forandringsledelse. Derfor er der fokuseret meget på at inkorporere organisationsudviklingsværktøjer og modeller, der allerede anvendes i Novo Nordisk.
At den overordnede struktur er taget fra Kotters model, som er kendt af mange ledere fra kurser, har ligeledes vist sig at være medvirkende til, at lederne har taget konceptet til sig.
Nedenfor gives en overordnet beskrivelse af hvert af de otte trin med særligt fokus på de første fire faser, der for os har vist sig at være de vigtigste i den praktiske anvendelse af konceptet.
1. Synliggøre den kritiske nødvendighed
Første trin i at lede en større forandring er også det vigtigste trin. Det vil man se gentaget på tværs af modeller for forandringsledelse og litteratur på området. Modellerne og litteraturen glemmer dog alt for ofte at informere om, at første trin også er det sværeste.
Opgaven i første trin er at gøre det klart for dem, som bliver berørt af forandringen, at det er kritisk nødvendigt, at de gennemgår forandringen og bakker op om den. Det lyder ikke nødvendigvis så krævende i sig selv, men der er flere grunde til, at det i praksis viser sig at være en svær opgave at få kick-startet en gennemgribende forandringsproces.
Den første grund er knyttet til, at begyndelser er energikrævende. Vi kender det fra dagligdagen, når vi for eksempel sætter os op på cyklen og kører af sted.
Det er tydeligt, at man skal træde ekstra hårdt i pedalerne, når man skal op i fart. Når så man er oppe i fart, kræver det ikke så meget at holde farten. Det samme er gældende i forandringsprocesser. Det kræver meget at starte processen op, men når man først har fået god bevægelse i den, så kan man bruge den inerti, som indlejres i forandringsprocessen.
En anden grund til, at dette første trin er vanskeligt, hænger sammen med vigtigheden af vaner. Vi har alle vaner; nogle faste måder, vi gør tingene på. Eksempelvis når man har været i bad, starter man som regel med at tørre det samme sted på kroppen først.
Vanerne virker ressourcebesparende for os, idet de forårsager, at vi ikke behøver at overveje alt, hvad vi gør, og derfor har overskud til at bruge vores opmærksomhed på noget andet.
Vanerne gør også, at vi føler os trygge. Det kendte føles trygt, hvad enten det er kendte steder som eksempelvis vores hjem, eller det er kendte praksisser som eksempelvis måder at vågne på, at gå i seng på eller at udføre vores arbejde på. Når vi bliver tvunget væk fra det kendte og det trygge, kan vi opleve det, som om vi mister noget, og som om vi bliver tvunget til at give afkald på noget af os selv.
Derfor har vi som mennesker brug for en god grund til at skulle gøre tingene anderledes.
Første trin i at lede en større forandring er derfor at præcisere, hvorfor forandringen er så kritisk nødvendig, at alle involverede skal ofre det, der kræves for at gennemgå forandringen.
I vores første praktiske erfaringer med konceptet anvendte vi en »brændende platform« til at synliggøre den kritiske nødvendighed og derigennem tydeliggøre den situation, man ønsker at flytte sig fra.
Det viste sig dog i praksis, at en stor del af de berørte bedre kunne relatere sig til den ønskværdige situation, forandringen kunne medføre, frem for den brændende platform, som man ønsker at flytte sig fra.
Som supplement til den traditionelle brændende platform er den praktiske opgave i konceptets første trin derfor blevet til at præcisere både den krise, vi vil flytte os fra (den brændende platform), og den bedre fremtidige situation, vi vil bevæge os hen mod (det ønskværdige).
2. Skabe opbakning i organisationen
I andet trin gælder det om at skabe opbakning til forandringen. Da forandring ikke kan skabes udelukkende gennem den organisatoriske struktur, må man for at lede en gennemgribende forandring sørge for at skabe opbakning rundt om i organisationen fra folk i forskellige positioner og funktioner for på den måde at massere forandringen ind i organisationen.
Opgaven i dette trin er at identificere dem, der er vigtige for at få forandringen til at ske, og at identificere, hvad der forventes af dem hver især.
I denne øvelse har vi oplevet, at man let kan lade sig forføre af udelukkende at fokusere på, hvilken adfærd lederne skal motivere hos deres medarbejdere, frem for at fokusere på ledernes egen rolle.
Med processen i dette trin bliver lederne tvunget ud i at reflektere over deres egen indflydelse på forandringen, hvilket har vist sig at give gode overvejelser over deres rolle som ledere, hvor de finder sig selv i spændingsfeltet mellem på den ene side at forsøge at kontrollere ledelsen af forandringen gennem planlægning og på den anden side at skulle influere udfoldelsen af forandringen gennem ledelse i hverdagen.
3. Udarbejde en vision for forandringen
I dette tredje trin lyder opgaven på at formulere en vision for forandringen, som kan give en overordnet retning om, hvor vi skal hen med forandringen. Hensigten med at formulere en vision er, at de berørte får en overordnet ide om, hvad der skal ske med dem og deres job, ved at kende den overordnede retning i forandring.
Visionen skal være klar, let at forstå, og give mening for de berørte. I arbejdet med at formulere en vision, der giver mening, er vi kommet frem til at arbejde i retning af en »elevator-vision«.
En elevator-vision skal være så kort, at man kan nå at fortælle den på vej op i elevatoren. Samtidig skal den kunne give mening for dem, der, i billedlig forstand, står af på de forskellige etager; på tværs af funktion og hierarkisk placering.
At der formuleres en vision for forandringen, skal tages bogstaveligt. Frem for at formulere en vision for, hvor vi ender, er opgaven at formulere, hvordan vi kommer derhen.
Der fokuseres altså på det stadie, som i modellen ovenfor betegnes »forandringsstadiet«, frem for på en vision for »det nye stadie«.
Dette har dog i praksis vist sig at være en vanskelig og frustrerende opgave. Når man formulerer en vision for forandringsprocessen, viser det sig, at man bliver tvunget ud i også at blive mere klar på, hvad det nye stadie efter forandringen er. Hvis det nye stadie er uklart eller er så abstrakt, at det er svært at anvende, så vil man som regel opdage det i arbejdet med visionen for forandringen.
At formuleringen af visionen for forandringen er vanskelig for dem, som er med til at lede forandringen, viser dog, at det er mindst lige så vanskeligt for de andre, der er berørt af forandringen. Netop derfor har arbejdet med visionen for forandringen vist sig at være særdeles nyttig, på trods af at det ofte er en frustrerende og vanskelig opgave.
4. Kommunikere visionen og forandringen
Dette trin, som omhandler kommunikation af forandringen, er ofte omfattende, men viser sig som regel ikke at være så vanskeligt som nogle af de andre opgaver i de tidligere trin, der kan virke mere abstrakte.
I arbejdet med det indholdsmæssige i kommunikation af forandringen tages udgangspunkt i at identificere, hvad der forventes at skabe opbakning om forandringen, og hvad der forventes at forårsage modstand mod forandringen.
Ved at anvende skemaet ovenfor bliver man tvunget til at overveje og forberede den respons, man kan forvente fra de forskellige berørte målgrupper i forandringen (3).
Det viser sig, at skemaet er en god hjælp til at identificere de vigtigste spørgsmål ved at arbejde systematisk med denne analyse. Resultatet af analysen er et vigtigt værktøj i kommunikation af forandringen såvel i opstartskommunikationen som i den løbende kommunikation, hvor især to læringspunkter har vist sig at være helt afgørende:
- Adressér modstand mod forandring. Gør det klart, at du lytter og hører.
- Brug opbakningen som motivation i forandringen.
I praksis oplever ledere imidlertid ofte, at det er vanskeligt at adressere modstanden mod forandring. Når man bliver tvunget til at tale om problemer - endda problemer, der til tider ikke er en løsning på - kan det virke ubehageligt. Med denne proces bliver lederen tvunget ud i både at stille spørgsmålene og give de svar, som er kendt på det pågældende tidspunkt, og endvidere at forklare, hvilke andre spørgsmål der stadig er åbne, samt hvordan der vil blive sat fokus på at få besvaret dem.
Dette kan være en fremmed oplevelse for mange, da lederen ofte af sig selv og af andre betragtes som den, der skal kunne svare på alle spørgsmålene, hvorimod der i dette koncept lægges op til, at lederen skal kunne stille spørgsmålene, give svar og lede i det felt, der endnu er ukendt.
De ledelsesmæssige refleksioner, der følger i kølvandet på disse diskussioner, har gentagne gange resulteret i, at der bliver skabt anledning til - ud over rammerne for konceptet - at arbejde videre med, hvordan man som leder kan håndtere dette ledelsesmæssige paradoks med at være i kontrol med planlægningen af forandringen og samtidig ikke at kunne kontrollere forandringens udfoldelse.
5. Skabe rum for handling
Gennemgribende forandring forårsager, som det blev nævnt tidligere, at vi bliver tvunget væk fra det kendte og det trygge og tvunget ud i noget ukendt, som vi ikke ved, hvad er - og endnu vigtigere - som vi ikke ved, om vi kan klare. Et af de vigtigste elementer i at skabe rum for handling er derfor træning og udvikling af de berørte.
Den konkrete håndtering af denne udfordring er ifølge konceptet, at de berørtes udviklingsplaner og individuelle performancemål, som er helt centrale ledelsesværktøjer i Novo Nordisk, skal afspejle den enkeltes situation og de konsekvenser, forandringen har for den enkeltes arbejde. Hvis ikke performance-systemet og udviklingsplanerne afspejler forandringen, modvirkes den ønskede forandring. Opdatering af individuelle performanceevalueringer og udviklingsplaner er derfor helt essentiel.
I praksis har det vist sig at være vanskeligt at opdatere udviklingsplaner og performancemål, da de ofte har en cyklus, som ikke nødvendigvis passer ind i forandringen. Ved at bryde den på forhånd planlagte cyklus kræver disse opdateringer nogle ekstra ledelsesressourcer på kort sigt, som dog er indsatsen værd, idet det hjælper til at skabe klarhed for den enkelte og støtter op om den ønskede bevægelse i forandringen.
6. Generere succeser på kort sigt
Når man ofrer noget, som det er tilfældet i en gennemgribende forandringsproces, så er det vigtigt at se, at det har været umagen værd. Hvis ikke folk kan se resultater på kort sigt, risikerer de at give op - eller blive modstandere. Hvis man derimod viser fremdrift i forandringen og synliggør, at det betyder noget, at alle trækker i samme retning, kan man bevare momentet i forandringen.
I synliggørelse af fremdriften har det vist sig at være positivt at anvende de målesystematikker, der allerede kendes i organisationen for at sikre effektive målepunkter og genkendelighed i målopfølgningen. I Novo Nordisk anvendes Balanced Scorecard, og derfor benyttes betegnelserne herfra, specielt Key Performance Indicators og Critical Success Factors.
7. Konsolidere og genopfriske forandringen
Med de første seks trin sættes bevægelse i første bølge i forandringen, hvorfra forandringen får retning og momentum. Vilkårene for forandringen vil imidlertid ændre sig med tiden, og det er derfor nødvendigt at justere forandringen løbende.
I dette trin planlægges et tidspunkt, som er afhængigt af forandringens karakter, hvor forandringens initiativer konsolideres og genopfriskes med nye initiativer, der er tilpasset den nye situation. Justeringen er illustreret i figuren nedenfor.
8. Forankre forandringen i den nye kultur
Sidste trin i forandringsledelseskonceptet er at forankre forandringen i den nye kultur. I arbejdet med den organisatoriske kultur lægges fra konceptets side vægt specielt på, at man ved forfremmelser og rekrutteringer sikrer, at der tages højde for kompetencer, som bakker specifikt op om forandringen. Til brug herfor har vi udviklet en beskrivelse af forandringsledelse som kompetence på samme vis som for eksempelvis forretningsforståelse, problemløsning og lignende.
Denne optegning af forandringsledelse som kompetence kan så anvendes til at udvælge kandidater til stillinger, hvor forandringsledelse har en central rolle, hvilket formentlig vil blive flere og flere.
Konceptet i praksis
Forandringsledelseskonceptet har vist sig at virke som en kærkommen støtte til ledere og HR-praktikere ved at give en forståelsesramme for forandringsledelse, der rummer en struktur og en systematik. Konceptet har vist sig at bidrage til at skabe forståelse og klarhed hos lederne i planlægningsfasen såvel som i implementeringsfasen og bedre forståelse for forandringernes omfang, konsekvenser og nødvendighed hos medarbejderne.
Erfaringerne med konceptet fra Novo Nordisk viser imidlertid også, som det er antydet flere steder ovenfor, at ledelse af gennemgribende forandringer fordrer mere og andet end effektiv struktur og systematik. Den kontrol, man som leder kan opleve at have over planlægningen af en forandring qua den struktur og systematik, der er indlejret i konceptet, står i skarp kontrast til den mangel på kontrol, som er en grundlæggende præmis for ledelse, når forandringen udfoldes i praksis. Ledelse i udfoldelsen af forandringen fordrer derfor mere og andet end et ledelseskoncept, og konceptet kan derfor ikke stå alene.
Med konceptet for struktureret og systematisk forandringsledelse har Novo Nordisk taget et skridt mod at skabe en base for at løfte den udfordring, organisationen står over for med at udvikle evnen til at lede forandringer.
|
»Vi [har] som mennesker brug for en god grund til at skulle gøre tingene anderledes«
»Frem for at formulere en vision for, hvor vi ender, er opgaven at formulere, hvordan vi kommer derhen«
|
Noter
1. Tilvirket med inspiration fra La Marsh and associates, inc.
2. Se evt. John Kotter (1996): »Leading Change«, Harvard Business School Publishing.
3. Skemaet er tilvirket af La Marsh og tilpasset forandringsledelseskonceptet.
