Vi taler ikke om eksperimenter hjemme i garagen, men om en ny form for samarbejde mellem kunde og producent, som gør det muligt for virksomheder at integrere forbrugernes viden og ekspertise i produkter.
Det er en ny og fremmedartet trend for mange virksomheder. De har svært ved at slippe kontrollen med produkterne og svært ved at leve med tanken om, at forbrugerne er mere innovative end virksomheden selv.
Dog har visse brancher i flere år med fordel inddraget brugernes viden i innovationsprocessen. Lars Bo Jeppesen, ph.d. og adjunkt på CBS, har siden 2000 forsket i computerspilindustriens tætte samarbejde med spillere i udviklingen af nye spil.
Andre brancher kan også høste frugter af et tæt samarbejde med kunder, mener adjunkten. Det handler bare om at gøre det på den rigtige måde. Lars Bo Jeppesen og kollegaen, ph.d.-studerende Yun Mi Antorini, peger begge på onlinebrugerfællesskaber som en frugtbar ressource, virksomheder i jagt på at skabe økonomisk rentable innovationer kan trække på. Men det er ikke uden betydning, hvordan virksomheder tilnærmer sig disse fællesskaber.
Ledelse i Dag har talt med de to forskere om brugerinnovation, onlinefællesskaber og nogle af de andre begreber, som dukker op, når man beskæftiger sig med kunden som produktinnovator - en del af det brede innovationsspektrum.
Feltet brugerinnovation er ikke stort, hverken blandt forskere eller blandt erhvervsfolk. Forskningen er koncentreret på MIT i USA, hvor innovationsguruen Eric Von Hippel står i front.
I Danmark er Lars Bo Jeppesen og Yun Mi Antorini blandt nogle af de få forskere, som ved mest om fænomenet - endnu. For interessen er stigende herhjemme. Da Lars Bo Jeppesen tilbage i 2000 påbegyndte sin ph.d., beskæftigede ca. 20 folk på verdensplan sig med fænomenet, i dag er dette antal steget til næsten det dobbelte, og selv fra regeringens side er der kommet interesse for emnet. I Regeringsgrundlaget er der eksplicit lagt vægt på at fremme brugerdreven innovation og spredning af viden mellem virksomheder og forbrugere.
Lars Bo Jeppesen mener, at den skærpede inter-esse skyldes, at man er ved at finde ud af, at der er betydelige økonomiske gevinster forbundet med brugerinnovation.
Nørderne kommer
Computerspilindustrien er objekt for Lars Bo Jeppesens ph.d.-forskning. Ud over sin afhandling har han publiceret omkring fem store artikler om emnet og samarbejdet med Eric Von Hippel fra MIT. Alligevel er adjunkten beskeden mht. sin ekspertise inden for feltet:
»Der er bare ikke så mange, der ved noget om det endnu«, siger han. Trods beskedenheden strømmer informationer ud af Lars Bo Jeppesen, og han er leveringsdygtig i en bemærkelsesværdig historie om computerspilindustrien. En industri, som gennem flere år har inddraget kunderne tidligt i innovationsprocessen ved at »udlicitere« dele af produktudviklingen til dem.
Det startede i sin tid i 1980'erne, da hacking-kulturen var på sit højeste, og computerspilsentusiaster på ulovlig vis ændrede spillene. De syntes ganske enkelt, at spillene var for kedelige, og deres tekniske indsigt resulterede i avancerede ændringer eller mods, som det hedder på fagsprog.
Interessen for nørdernes modifikationer var stor, og man fandt ud af, at der var penge i deres lidenskab. Det kunne bedre betale sig at samarbejde med nørderne end at prøve at udradere deres ulovlige adfærd i cyberspace.
»Corporate with your competitors and win«, sagde Yves Doz dengang (se nyt interview med Doz om innovation, denne udgave side 4) og henviste til begrebet coopetition om samarbejde med konkurrenter. Parolen er også ganske passende for rationalet bag computerspilindustriens samarbejde med hackere.
Ved at tilbyde spillerne en platform for innovation frem for at beskytte produkterne sikrer virksomhederne, at spillene løbende forbedres og dermed får længere levetid.
Og så er vi tilbage ved Schumpeter - fornyelse sikrer overlevelse.
I løbet af de sidste 10 år har flere og flere producenter af computerspil da også valgt at lukke op for koderne til spillene, så der kan ændres på dem.
Når et spil åbnes op, bliver de forskellige spilmodifikationer tilgængelige i et såkaldt onlinebrugerfællesskab, hvor samtlige spillere ud over at have adgang til de modificerede udgaver af spillene også har mulighed for at give hinanden gode råd og dele erfaringer.
Men adgang til andres modifikationer er ikke gratis. For at kunne muntre sig med fashionable spilversioner skal man købe computerspillets grundplatform. Det vil sige, at interessen for nørdernes modifikationer resulterer i et mersalg af spillets platform.
Et klassisk eksempel er det verdenskendte computerspil Counterstrike, hvor platformen Half Life er nødvendig for at få adgang til de modificerede udgaver af spillet, forklarer Lars Bo Jeppesen (se boks).
Dog går mange computerspilproducenter mere strategisk til værks ved at integrere spilleres modifikationer som nye produkter i virksomhederne. Og her er der faktisk tale om en relativt simpel aflæsning af spillemarkedet. Via server-statistikker kan man måle, hvilke modificerede udgaver af spillene der er de mest spillede - de mest populære. Derefter er det bare at integrere modifikationen i virksomheden og sælge det som et nyt spil.
Men hvorfor sælger spilleren, der har foretaget modifikationen, ikke sin opfindelse selv?
Hertil svarer Lars Bo Jeppesen:
»Det kan han ikke. For at kunne modificere et spil skal man bruge et bestemt tool kit. Når man anskaffer sig dette tool kit, accepterer man, at der ikke må drages kommerciel nytte af de modifikationer, man foretager. Det er en kondition«
Men det er heller ikke et ønske om at score kassen, der driver computerentusiaster til at modificere spil, forklarer Lars Bo Jeppesen og understreger, at det er et overvejende socialt fænomen. Modderne synes, at det er sjovt - lysten driver værket. Dertil kommer ønsket om anerkendelse fra både medspillere og virksomhedens side. Det bedste, der kan ske, når man har foretaget en modifikation, er, at andre kan lide den også.
Det virker jo let. Superbrugere serverer geniale spil for producenterne, som tjener penge uden selv at gøre noget.
Computerspil er også taknemmelige at have med at gøre. Via diverse elektroniske statistikker kan producenterne monitorere, hvilke spil der er de mest populære. Opgaverne for den moderne computerspilproducent ligger primært i på forhånd at strukturere sit produkt, så det er muligt for kunderne at ændre på det. Det er en udfordrende tankegang for mange virksomheder at tænke i brugerinnovation, mener Lars Bo Jeppesen.
Mange computerproducenter er stadig bange for at overlade produktudvidelser til spillerne selv, og langtfra alle åbner for koderne. Ironisk, skulle man mene, eftersom der ofte er flere penge i spillernes modifikationer end i de udgaver, producenterne selv kan tilbyde.
Fordelene ved at give kunderne mulighed for at modificere i spillene er store, mener Lars Bo Jeppesen. Det bliver sjovere og mere udfordrende at spille, og ikke mindst skaber den større interesse for spillene mere profit, men det letter også virksomhedens arbejde på flere områder.
Effektiv markedsscreening
Først og fremmest er onlinebrugerfællesskaber et godt alternativ til traditionelle marketingmetoder. I disse fællesskaber kan virksomheder indhente information og viden, som i bogstaveligste forstand kan være guld værd.
Ifølge Lars Bo Jeppesen er traditionelle fokusgrupper og brugerundersøgelser ikke helt problemfrie. De er dyre, tager lang tid at gennemføre og beriger ikke virksomheder med den rette information om kunders behov og ønsker.
Lars Bo Jeppesen benævner dette som marketing-problemet. Det er svært for kunden præcist at eksplicere sine ønsker, og det er svært for marketingafdelingen at forstå, hvad kunden mener.
»Ofte fortæller kunder, hvad de tror, de gerne vil have, og marketingafdelingen prøver efterfølgende at afkode det på alle mulige måder«, forklarer Lars Bo Jeppesen og fortsætter:
»Dernæst etableres prototyper, som testes, sendes frem og tilbage«. En proces, der helt oplagt koster både tid og penge.
At skabe produkter, der vinder indpas blandt så mange forbrugere som muligt, indrømmer adjunkten er en svær kunst at mestre, særligt i et moderne forbrugersamfund, hvor kunders præferencer konstant skifter:
»Det er svært at afkode fremtidens trends, men ved at have kontakt til superbrugere og ved at lade dem innovere selv så kan man opnå, at produktfornyelser og innovationer sker i første hug - og man undgår misforståelser og fejlfortolkninger«, understreger Lars Bo Jeppesen.
Han mener, at virksomheder ved at have kontakt med superbrugere kan sætte dagsordenen. Per definition er superbrugere karakteriseret ved at være foran trenden.
Men er superbrugernes ideer og ønsker så repræsentative for bredden, for det massemarked, hvorpå man gerne vil sætte dagsordenen?
Lars Bo Jeppesen fastslår, at det kræver talent og mange overvejelser at vurdere, om superbrugernes påfund henvender sig til masserne, men ser man på tilfældet med computerspil, så er monitoreringsmulighederne så avancerede, at man på forhånd kan vælge de mest lovende innovationer, de mest spillede mods i brugerfællesskabet. Og det er jo en slags repræsentation.
I andre brancher kan brugerfællesskaber på nettet også være en måde at måle, hvad der er hot. Kunderne taler med hinanden, og hvis virksomheder har følerne ude, kan de i disse fællesskaber tilegne sig mange værdifulde oplysninger om kunder, hvad kunderne har behov for og er trætte af ved givne produkter.
Billig kundeservice
Brugerfællesskabet har yderligere en anden meget økonomisk besparende funktion for producenterne. Ofte bruger virksomheder mange ressourcer på at udvikle den rette støttefunktion internt. Denne funktion overtager brugerfællesskaber nærmest pr. automatik. Brugere interagerer med hinanden, udveksler koder og erfaringer. Kort sagt - de hjælper hinanden. Lars Bo Jeppesen giver et eksempel fra computerindustrien:
»En virksomhed har givet et tool kit ud, så spillerne kan bygge broer, men en spiller har behov for at vide, hvordan han bygger nogle helt specielle broer. Her kan spillere med mere erfaring hjælpe til«. Denne hjælp kan, som Lars Bo Jeppesen udtrykker det, »spare 10 lønninger og et call center«.
»Jeg tør slet ikke tænke på, hvor dyrt det ville blive«, udbryder adjunkten og lukker øjnene. Forståeligt nok. For han har lige foretaget en undersøgelse for computerproducenten Westwood Studios, der viser, at brugerne på nettet besvarer 13 gange så mange spørgsmål vedrørende produkter, som Westwood Studios' egne servicemedarbejdere gør.
Det er ikke kun computerspilindustrien, der kan drage nytte af brugerfællesskaber. I de senere år er der nærmest sket et boom i selvorganiserede onlinebrugerfællesskaber. »Taler vi consumer goods, så taler vi også communities«, slår Lars Bo Jeppesen fast og pointerer, at der eksisterer mange flere brugerfællesskaber, end virksomheder ved af - eller vil vide.
»Kunder har pr. definition et stort informationsbehov. Ofte opstår brugerfællesskaber på nettet, fordi kunder har problemer med et produkt og gerne vil dele erfaringer med andre kunder, og så skriver de et eller andet et sted og beder om hjælp«, forklarer han om fremkomsten af fællesskaberne og får det hele til at lyde meget simpelt. Det er det også.
Udfordringen består i at få virksomheder til at samarbejde med brugerfællesskaberne og benytte sig af det videnmiljø, som fællesskaberne udgør. Beklageligt nok er der mange virksomheder, som negligerer eksistensen af brugerfællesskaberne. Ærgerligt, konstaterer adjunkten. Megen hjælp kan hentes derfra.
Skabelsen af deciderede brugerinnovationer er indlysende mere kompleks, når det drejer sig om fysiske produkter, men det bør ikke være nogen hindring for at inddrage brugerfællesskaberne mere aktivt i virksomheders innovationsindsats, slår Lars Bo Jeppesen fast og påpeger, at innovationsmodellen fra computerspilbranchen med fordel kan kopieres af andre virksomhedstyper - fra offentlige institutioner til traditionelle produktionsvirksomheder.
De informationer, som virksomheder kan trække ud af brugerfællesskaberne, er værdifulde med henblik på innovation, og de kan også bruges som en generel temperaturmåler af virksomhedens omdømme og rygte. Samtidig vil fællesskaberne - som vi så det med støttefunktionen - spare virksomheden for arbejde.
Mentale barrierer
Det kræver altså ikke enorme investeringer i højteknologisk udstyr at drage nytte af brugerfællesskaberne. Men alligevel benytter kun få danske virksomheder sig af dem.
»Flere danske virksomheder har haft oplagte muligheder for at etablere samarbejdsrelationer med brugerfællesskaber, men har ladet mulighederne passere forbi«, beklager Lars Bo Jeppesen.
Hans diagnose lyder, at mentale barrierer skal overvindes - der er ikke mange virksomheder, som anser kunderne for at være i stand til at innovere. »De kan ikke lide tanken om, at nogen udenfor besidder bedre viden end dem selv«.
Konceptet brugerinnovationen går stik imod fra os til dem-tankegangen, som mange virksomheder hænger fast i, forklarer Lars Bo Jeppesen og sympatiserer med producenterne. Han kan godt se, at der ikke er meget sjov ved at være en virksomhed, der lever af at innovere, hvis opgaverne i realiteten ligger hos brugerne af produktet.
Når kunderne inddrages i innovationsprocessen, ændres virksomhedens rolle øjensynligt. Dens rolle bliver i højere grad at udvælge og markedsføre de løsninger, som ifølge kunderne fungerer bedst. Og det er denne nye rolle, som mange virksomheder ikke kan se sig selv i. Både fordi de skal bakse med ophavsrettigheder, som kan være meget komplicerede, og fordi, og det er her, skoen trykker ifølge adjunkten, de skal give suverænitet fra sig.
Men det burde ikke være sådan, vurderer Lars Bo Jeppesen, eftersom den potentielle økonomiske gevinst ved at inddrage kunderne opvejer disse bekymringer. Derudover er det vigtigt at huske på, at inddragelse af kunder i innovationsprocessen ikke er ensbetydende med at fjerne design- og innovationsfunktioner internt i virksomheden. Slet ikke.
Der er ikke tale om en udlicitering af innovationsdelen, derimod om samarbejde, siger Lars Bo Jeppesen. Han betoner, at en virksomhed bevarer nogle folk in-house, som forstår sig på innovation, og som forstår, hvad der sker i fællesskabet - på hvilket sprog der tales. Herved kan virksomheden bibeholde en vis feeling med udviklingen i fællesskabet og integrere brugerinnovationer på ret vis i virksomhedens øvrige forretningsgang.
Det sociale brugerfællesskab
Det er ikke én lang fest at inddrage kunderne. Selv om der er gratis hjælp at hente, skabes succesen ikke af sig selv. Der findes ikke nogen opskrift på, hvordan synergieffekten bedst trækkes ud af et brugerfællesskab, men visse aspekter har afgørende betydning for samarbejdet mellem virksomhed og kunderne i fællesskabet.
Først og fremmest kræver det stort talent fra virksomhedernes side at skabe dialog med de rette kunder og suge den rette viden ud af dem - den viden, som kan transformeres til økonomisk rentable innovationer. Og medmindre man har lige så gode monitoreringsmuligheder som i computerspilbranchen, kræver det også et falkeblik og den førnævnte feeling at vurdere, om superbrugernes påfund også henvender sig til bredere segmenter.
Dernæst er det vigtigt at være opmærksom på brugerfællesskabets ofte sociale karakter. Netop dette aspekt har ph.d.-studerende Yun Mi Antorini stor indsigt i. Hun støtter Lars Bo Jeppesens vurdering af, at fællesskaberne er funderet i ikke-kommercielle interesser.
Antorini understreger, at der er tale om to forskellige verdener. På den ene side virksomhedens kommercielle og på den anden side brugerfællesskabets, som er funderet i ønsket om anerkendelse af ens personlige evner og interesser og samvær med andre mennesker.
Kendetegnende for brugerfællesskaber er, at de ofte anser deres innovationer for at være en form for artefakter frembragt af fællesskabet for fællesskabet.
Antorini pointerer, at man med rette kan betragte innovationer i et brugerfællesskab som en slags fælles ejendom. Kreativiteten er motiveret af det fællesskab, brugerne har med hinanden, og derfor er produktionen ikke frembragt med kommercielt sigte.
Antorini advarer mod, at der for virksomheden går forretning i den, hvis ambitionen er at bevare brugerfællesskabet som den kultur, det er. Virksomheder skal passe på med at opfatte og håndtere fællesskaberne som bestillingsarbejde hos underleverandører. Værdien af innovation kan ikke opgøres i kolde kontanter, mener den ph.d.-studerende.
I stedet anbefaler hun, at virksomheder understøtter de værktøjer og netværk, som holder brugerfællesskaberne i live. Helt grundlæggende finder hun det relevant, at virksomheder udviser anerkendelse og respekt for brugerfællesskabet. I stedet for at tænke i kontanter og rå pengebaserede transaktioner kan virksomheder med fordel finde alternative måder at belønne brugeres innovationer på. »Det kan være i form af sponsorater, i form af et inside-besøg i virksomheden, i form af sjældne produkter, som brugerne samler på eller værdsætter - hver branche har sin kutyme«.
Som pragteksempel fremhæver Antorini Harley Davidson Owners Group, som i dag har 900.000 medlemmer. Harley Davidson søger at holde fællesskabet i live ved at arrangere events, hvor repræsentanter fra virksomheden samles med brugere og deres familier. Her udveksles erfaringer og kontakter, og venskaber knyttes.
Antorini fremholder her, at virksomheden ved at arrangere disse events simpelthen stimulerer brugerne til at fortsætte, da der bliver bygget et socialt netværk op omkring deres interesse.
Sådanne tiltag er langt mere frugtbare for virksomheden end for eksempel at belønne enkeltindivider fra brugerfællesskabet.
»Det er helt centralt, at virksomheden finder en måde at belønne på, så den ikke ender med at splitte brugerfællesskabet op i »dem kan vi lide« og »dem kan vi ikke lide««, understreger Antorini og fortsætter:
»Fra mine studier af voksne LEGO-fans har jeg bemærket, at selv de mest innovative og dygtige LEGO-byggere er afhængige af den inspiration og feedback, de får fra fællesskabet«.
Superbrugerfælden
Derudover kan det have alvorlige økonomiske konsekvenser for virksomheden selv, hvis den udelukkende betragter brugerfællesskabet som en underleverandør. Mange af medlemmerne af et brugerfællesskab kan karakteriseres som højtspecialiserede superbrugere, hvilket vil sige, at de har andre interesser, end almindelige forbrugere har. Antorini fremfører her en analogi til sportsverdenen:
»Elitegolfspilleren kræver helt andre udfordringer end den gennemsnitlige golfspiller. For elitespilleren er par tre-bane eller en almindelig klubbane ikke sjov«.
Derfor skal virksomheder passe på med blindt at oversætte superbrugernes input. »Hvis virksomheder adopterer superbrugernes innovationer, kommer de på markedet med et produkt eller en service, der kun giver mening for en snæver målgruppe«.
For at undgå at falde i den superbrugerfælde, hvor man kommer til at udvikle innovationer til en gruppe, der i realiteten ikke efterspørger den, fremhæver Antorini to aspekter, som virksomheder bør være opmærksomme på.
Først og fremmest handler det om at fortolke innovationerne i forhold til de markeder og typer af forbrugere, som virksomheden servicerer, således at innovationerne omsættes til et forretningsmæssigt levedygtigt produkt.
Dernæst må virksomheder sætte ind i forhold til at teste innovationens relevans. Dog fremhæver hun, at testningen ikke er lige så omfattende som i et traditionelt R & D-forløb, hvor prototyper sendes frem og tilbage flere gange.
Danske virksomheder
Flere amerikanske virksomheder er langt fremme i arbejdet med brugerfællesskaber, og de to eksperter nævner samstemmigt Harley Davidson som en virksomhed, der har inddraget brugerfællesskabet på frugtbar vis.
For Lars Bo Jeppesen er motorcykelvirksomheden et definitivt bevis på, at andre brancher end computerspilindustrien kan drage nytte af brugernes viden. De danske virksomheder halter stadig bagefter:
»Mange virksomheder afviser faktisk ideen om at inddrage brugerfællesskaberne, hvis ikke de lige kender til ét, som beskæftiger sig med deres produkter eller servicer«,
konstaterer Jeppesen og siger, at mange virksomheder ikke researcher godt nok.
»Der er en tendens i Danmark til, at brugerne selv skal vise virksomhederne, at deres interesser i et produkt er rentabelt«, smågriner han og henviser til, at i den perfekte verden tager virksomheder selv initiativ til at etablere et onlinefællesskab.
Men der er da eksempler på danske virksomheder, som viser initiativ og søger at arbejde systematisk med brugerfællesskaber og søger at udnytte de ressourcer, som er tilgængelige.
Antorini mener, at dette skyldes, at kommercielle interesser ikke er omdrejningsaksen. Hun er ikke enig med Lars Bo Jeppesen i, at det er ideelt, hvis virksomheder etablerer fællesskaberne selv.
»De bedste fællesskaber er de organiske, dvs. dem, som er frembragt og vedligeholdes af brugerne selv«. Antorini peger på LEGO som et godt eksempel. Efter flere års forsøg på at bekæmpe hackere i dag har man gjort software-koder tilgængelige for kunderne, og man har medarbejdere, som følger og samarbejder med nogle af de netbaserede fanklubber, der er opstået omkring produkterne, fx lugnet.com, der hverken ejes eller drives af LEGO.
Her understreger Antorini, at lugnet.com er frembragt af mennesker, som har en særlig interesse i og et ønske om at dele deres viden, passion og energi med ligesindede, der bare forstår - uden lange forklaringer og hævede øjenbryn - hvorfor LEGO er det bedste, der findes.
Og denne passion vejer tungere end kontanter. Det må vi ikke glemme. For selv om brugerinnovation som begreb og praksis ligger langt fra opfinderen i garagen, der hver søndag eftermiddag hygger sig som Georg Gearløs, så er det vigtigt at huske på, hvad der driver værket, når brugerne innoverer.
