Kunst anvendes i dag typisk på to måder i organisationer - som et kommunikationsmedie for lederen og som HR-udviklingsværktøj for grupper og enkeltpersoner. Denne tilgang har sine styrker, men også klare begrænsninger, da storheden i kunsten ikke umiddelbart kan skummes fra som fløden fra nymalket mælk.
Jeg synes, at det er ærgerligt, at mange ledere - med det klare ønske at inddrage kunstens kræfter i organisationen - stopper, når det bliver allermest interessant. For at kunsten som menneskeligt erkendelsesrum og æstetisk kraft kan frigøres, kræves nemlig en holdningsbaseret tilgang til iagttagelsesevnen.
Anvendelsen af kunstneriske udtryksformer som organisatorisk læring gør filosofisk metode til kunstens faste følgesvend. Lederen må således bringe sig selv i spil og forene sin etos - sit holdningsbaserede ståsted - med sansningen som pejlemærke og træde frem som performer.
Først da bliver kunsten for alvor interessant og langtidsholdbar i en organisatorisk kontekst.
Lederen træder i karakter med kunsten
Det er i og for sig meget enkelt at finde ledere, der benytter kunst - især billedkunst - som et værktøj i organisationsudvikling og som en måde at udtrykke sig på over for organisationen.
Ledere træder i karakter ved at vise en bestemt smag eller æstetisk tilgang til positionen som leder ved at omgive sig med kunstværker og signalere et bestemt værdisæt, der spejler sig i kulturlivets tilbud. Et imagedannende og inspiratorisk udgangspunkt med en kunstnerisk tilgang bliver et udtryk for en personlig stil for lederen, der kan skabe synlighed om sine personlige værdier, være mentalt til stede og udfordre sine medarbejdere på en meget personlig måde.
Mads Øvlisen i sin tid som direktør for Novo Nordisk er et glimrende og bredt anerkendt eksempel på denne praksis, der tydeligvis har haft sin tid i organisationen.
Karakteristisk for denne form er, at kunstens tilstedeværelse i organisationen er tæt forbundet med personen lederen - en selviscenesættelse og branding af lederskabet, der kun lejlighedsvis yder kunsten retfærdighed.
Det behøver virksomheden naturligvis ikke at tage sig af - der er ingen lovbefalede krav om at overholde et særligt æstetisk niveau, når man benytter kunst på denne måde.
Min pointe er, at udsmykning, branding eller æstetisk provokation som et strategisk værktøj for lederen som person kun er en begyndelse til noget rigtig interessant. Og man får nu engang mest ud af en ekspert - kunstneren - ved at mødes med fuld integritet.
Art-in-Business som udviklingsværktøj
Fra den engelsk-amerikanske virksomhedskultur har vi lært at bringe kunst ind i organisationen som et HRM-værktøj i lighed med andre performative teknikker fra militæret og fra sporten.
Kunsten og kunstnerne træder ind i et felt som leverandør af konsulentydelser, hvor det ikke er lederens egne personlige valg, der træder frem.
Udvalget af værker og kunstnere outsources til en konsulent eller varetages af HR-afdelingen i en mere anonym form. Dette er langt den almindeligste form i dag og er ikke omgærdet med nogen særlige krav om imagedannende effekt for organisationerne. Man bruger de æstetiske input internt, gerne i programmer med personlig udvikling eller produktinnovation, hvor offentlighed om processen ikke er ønskværdig.
Der er mangfoldige eksempler på fine Art-in-Business-resultater fra såvel Danmark som udlandet. Virksomheder med erfaring på området opfatter denne aktivitet helt på linje med andre klassiske konsulentydelser og har indarbejdet æstetiske elementer i organisationsudvikling som noget naturligt.
Set fra kunstnernes side er der heller ingen tvivl om, at feltet tiltrækker sig opmærksomhed som fremtidens arbejdspladser uden for kulturlivet - typisk ved omskoling af arbejdsløse kunstnere eller som lukrative supplementer for succesfulde kunstnere til den mere tidskrævende praksis med produktion af kunstværker, performance/opførelser osv.
Men der er desværre også mange eksempler på, at kunstnere bevidst udvander kravet til udtrykket eller hæver begynderstadiet højere, end det kan bære æstetisk. Det opfattes jo ikke som »rigtig« kunst at indgå i HR-udviklingsprogrammer som skabende eller udøvende kunstner, og derfor kan man kræve mindre af sig selv eller blot nøjes med at skabe begejstring - entertainment på et sofistikeret niveau.
Over for professionelt tænkende mennesker med en stærk faglighed og integritet, der karakteriserer den typiske vidensarbejder af i dag, er dette naturligvis uhensigtsmæssigt.
Det er i mine øjne særligt problematisk at lade organisationens medlemmer udtrykke sig på en måde, der ikke kan kritiseres, dvs. skaber et ikke-reflekterbart miljø, hvor dialogen vil opfattes som sårende og personligt fornærmende. En æstetik uden etik. Derfor tror jeg også, at dette modebegreb langsomt vil uddø, ligesom f.eks. militærøvelser er aftaget betydeligt i management development.
Jeg er efter et par års beskæftigelse i feltet blevet ret kritisk over for netop begrebet Art-in-Business, da der er et særligt nyttekrav forbundet med måden at engagere en kunstner eller kunstnergruppe på som leverandør af inspiration eller måske blot momentan begejstring.
Polariseringen, der allerede ligger alene i ordvalget »Kunst og Erhverv«, skaber en falsk afstand mellem begreber, der i nutidens samfundsudvikling har meget mere til fælles, end man umiddelbart tror.
Medarbejdere i en dynamisk, globaliseret og forandringsintens virksomhed kan uden videre spejle sig i kompromisløst æstetisk optagede kunstnere, der ønsker at skabe betydning i verden.
Art-in-Business har en afgørende systemisk begrænsning, hvor den æstetiske dimension ikke er frit udfoldelig. Kritik, selvkritik og en kreativ, refleksiv iagttagelsesevne er det absolut vigtigste at stimulere - ikke medarbejderes og lederes egne kunstneriske udfoldelser. Disse kan kun blive et middel til forståelse - ikke målet.
Problemet er, at man ikke kan anskaffe kreativitet og innovative erkendelser til sin organisation - det kan man kun lære.
Viden frem for oplevelse
I en filosofisk kontekst kan kunsten formuleres som en videnform og ikke kun som en oplevelsesdimension.
Denne distinktion er helt afgørende for, at kunsten kan få succes på sine egne præmisser i organisationer og som værktøj for lederens vækst som menneske.
Vi må tale om et nyt dannelsesbegreb, som Ole Fogh Kirkeby har beskrevet meget præcist i sin bog »Det Nye Lederskab« (Børsens Forlag 2004). Her argumenteres for en veludviklet dydsprofil som leder, og hermed bringer lederen sig selv i etisk og æstetisk forstand på linje med kunstneren som menneske.
Hermed er der opstået en ligeværdighed, og feltet Kunst/Lederskab kan betragtes i en ny sammenhæng - ikke som leverandør eller avanceret underholder, men som lærende partner eller rejsekammerat på en længere, delvist ukendt færd.
Det er heller ikke nok at benytte en kunstner alene som rollemodel, forpligtelsen skal være gensidig, og kunstneren skal selv bringes ud af sin egen komfortzone, før læringsaspektet bliver interessant nok.
En af de vigtigste erfaringer, jeg har gjort i denne sammenhæng, er, at kunstneren skal stille sin viden til rådighed i stedet for at bibringe oplevelser, hvor lødige og vedkommende disse end kan betragtes. I stedet for at optræde for sit publikum skal hun lære med sine kreative kolleger, som deltagerne i en workshop må betragtes som.
Det er en grænseoverskridende opgave, jeg her foreslår kunstneren at løse. Den beskyttende skal, som medie, materiale og ritualer omkring en performance normalt skaber, er væk - man kommer tættere på prøveværelset eller laboratoriet, hvor den emotionelle logistik fødes. Jerntæppet mellem kunstner og publikum hæves.
Det er også grænseoverskridende for organisationen at modtage denne kraft og værdsætte den intime og æstetiske nøgenhed, der stilles til skue på denne måde.
Kreativitet som en lærende tilstand med vildskab og storhed, uforudsigelighed og flertydighed serveres som rollemodel og bringer professionelle »tryghedsnarkomaner« ud på en æstetisk tynd is, men ind i et rum for læring, der er særdeles effektiv i et vidensamfund.
I historisk perspektiv har eliten i samfundet inter-essant nok etableret denne slags miljøer på en mere umiddelbar måde. F.eks. i renæssancen, hvor fyrsten selv komponerede, dansede og skrev sonetter, eller i den tidlige romantik, hvor »salonen« gav magthaverne mulighed for at overvære tilblivelsen af kunstværkerne.
Dengang hed det »dannelse«, og magtforholdene var feudale. I dag er konteksten anderledes, og kunstnerne lukker sig inde i kulturinstitutionerne, men barriererne er bestemt ikke uovervindelige - kun fastlåste vaner bestemmer, om dette møde kan skabes eller ej.
Dirigenten som lederskikkelse
Min ekspertise ligger i det udøvende felt med musikken som omdrejningspunkt, helst i spidsen for et ensemble i rollen som dirigent - og dermed som leder.
Uden egentlig at være bevidst om det fra starten har jeg længe udforsket lederrollens mange afskygninger fra denne position, og i dag kan jeg se mange interessante paralleller mellem mit fag, hvor lederen er rendyrket performer, og ledertyper i almindelige organisatoriske sammenhænge.
Jeg har opdaget, at denne ambition og stræben efter at finde løsninger på nutidens ledelsesmæssige udfordringer er fuldstændig identisk for en dirigent som for enhver anden leder.
Alle forsøg på at mytologisere positionen som dirigent og kunstner er efter min mening udtryk for en sløring af begreberne.
Den musikalske lederskikkelse har særdeles meget til fælles med ledere generelt, og derfor er der mening i at overskride metaforerne og gå bag om myten om den guddommeligt inspirerede kunstner. Det er værd at arbejde for at fremstille denne viden - hyppigst nonverbalt artikuleret - på nye måder med sans for at begribe lederskabets natur på et dybere plan.
Jeg vil hævde at musikkens egentlige natur og dermed de begreber, jeg forsøger at indkredse her, ikke kan formuleres helt præcist med ord. Den viden, jeg advokerer for at maksimere, er tavs, ordløs og indlejret i vore kroppe. Denne tekstbårne beskrivelse (artiklen) bør derfor suppleres af en sanselig iagttagelse af den klingende musik - live i tilsvarende situationer for egentlig at kunne forstås.
Jeg benytter gerne følgende fire aspekter af lederskabet som karakteristiske for dirigenten, og som kan sammenlignes med ledelse generelt.
Medium
Dirigenten modtager tusindvis af signaler fra ensemblets medlemmer, når musikken strømmer. Jo mere hun evner at sanse og befordre disse informationer, og jo mindre friktion denne proces indebærer, jo friere og jo mere inspireret vil ensemblets performance fremstå. Tilsvarende går organisationens strøm af mening gennem lederen.
Forholdet mellem kraft og magt
Dirigenten besidder magtens midler. Ensemblet indeholder kraften. Når musikken begynder, transformeres magten til kraft gennem en frigørende proces, der kan mærkes næsten fysisk i rummet omkring musikerne. Fuldstændig samme proces foregår i organisationens dagligdag, blot mindre eksplicit.
Musikerne søger præcision og er dybt afhængige af dirigentens signaler og evne til at holde organisationen samlet - vi oplever ønsket lederskab ved denne transformation.
Lydløs ledelse
Dirigenten udtrykker sig ikke selv, men benytter sin gestik og kropssprog som middel til, at andre kan udfolde sig. Og - meget vigtigt - hun må nedtone sig selv og sin forfængelighed.
Hun er en synlig leder, der lytter til medarbejderne og ikke taler de andre »ihjel« med sin oratoriske begavelse. Som performer kan hun derimod skabe plads til, at organisationens medlemmer kan udfolde sig. »Silently serving the organisation's tasks«.
Mentor
Musikerne accepterer dirigentens fortolkning og beslutninger om spillemåde og tempo - uagtet ens egen divergerende opfattelse.
Men »diktatoren« er ikke længere nogen relevant metafor for nutidens dirigenter (her er der sket et skift, der minder om ledelsesparadigmer i alle sektorer og på globalt niveau, hvor diktatorer heller ikke accepteres længere).
»Mentoren« er bedre - en vejleder og inspirator, der står til rådighed, når musikerne har brug for det. Man opsøger en viden og stillingtagen, som dirigenten har - her typisk i rollen som instruktør under prøverne - mens musikerens egen ekspertise og erfaring ikke betvivles. Ensemblet består af specialister, der stort set altid ved mere om detaljerne i aktiviteten (f.eks. at spille klarinet, violin osv.) end dirigenten.
Helt parallelt med den moderne leder i spidsen som generalist.
Lederen dirigerer
Mit mest virkningsfulde koncept som æstetisk coach er at benytte den klassiske dirigentmesterlære som ledertræning.
Sammen med sangere fra Voces Copenhagen i Danmark, Musica Beata i Oxford og et vokalensemble fra Haag har jeg undervist mange ledere i at dirigere gennem de sidste to år.
Konceptet er på samme tid provokerende simpelt og dybt komplekst, da den vigtigste ambition er at fastholde et ligeværdigt møde mellem forskelligt artikuleret ledererfaring.
Situationen matcher formen på et klassisk kordirigentkursus og har til formål at styrke en leders personlige performance og kommunikative evner med gestik og kropssprog. Dirigenten som den ideale leder udforskes i praksis, og der trækkes paralleller mellem musikudøvelsen og lederens gennemslagskraft i organisationen.
Ønsket om en synlig leder, som også lytter til medarbejderne, er en meget præcis metafor om tilstanden mellem koret og dirigenten. En væsentlig ekstra effekt er påvirkningen af den auditive og sanselige kapacitet, deltagerne møder gennem hele forløbet. Umærkeligt kalibrerer deltagerne deres lytteevne og sans for klangen af menneskestemmen ved at sidde sammen med sangerne i ensemblet.
Gennem personlig oplevelse af dirigentrollen og afprøvning på et professionelt ensemble fokuseres lederens evne til at kommunikere nonverbalt, og der opøves en troværdighed i performance og kropslig timing.
Musikkens direkte form og respons taler sit eget konkrete sprog og fortæller uden omsvøb, hvordan lederen håndterer situationerne. Her er det lærende aspekt og musikernes iagttagende og kommenterende medspil helt essentielt.
Med nu tre faste ensembler i spil i tre lande kan jeg uden forbehold sige, at det er lykkedes at skabe en meget nødvendig åbenhed og parathed til at bringe erfaringen som performer i spil på en helt ny måde.
Musikerne stimuleres tydeligvis af den nye form for respekt og forståelse for deres professionalisme, der er resultatet af den videnbaserede tilgang og udlægning af musikkens sprog.
I samtlige forløb har en håndfuld ledere hver gang vist sig at være i besiddelse af betydeligt talent som dirigenter - uden at vide det - og den ekstreme læringshastig, der træder frem i den situation, er stærkt inspirerende for alle til stede.
Holdning, sansning, performance
Min egen tilgang til feltet af kunst i organisatorisk sammenhæng er således begyndt som Art-in-Business, men meget hurtigt er filosofien blevet fuldt integreret i konceptudviklingen.
Gennem partnerskabet med Ole Fogh Kirkeby og erfaringerne med undersøgelserne i Center for Kunst og Lederskab er det klart, at den holdningsbaserede tilgang til kunst i organisationen er helt uafvendelig for at få æstetikken langtidsholdbart formidlet i organisationen og gøre kunsten tilgængelig for lederen i en ikke-strategisk, men derimod lærende form.
Holdning - sansning - performance er en progression, som alle ledere vil kunne forholde sig til. Hos performancekunstneren er kravet om at bringe alle tre elementer i balance i stærkt koncentreret form tydeligere end hos ledere almindeligvis.
Derfor kan man bruge f.eks. dirigenten som rollemodel ud fra en anden betragtningsmåde end den metaforiske.
Med eksemplet fra min egen praksis taler jeg således for at gøre både organisationer og kunstnere stærkere og mere personligt integreret i den ansvarlige omgang med æstetik, som er nødvendig, for at mødet mellem kunst, ledelse og organisation kan blive ligeværdigt.
Feltet er i sin vorden, og dansk virksomhedskultur har mulighed for at opnå et internationalt forspring på dette område. Det er en interessant tanke, at Danmark kunne blive rollemodel for en veludviklet, refleksiv anvendelse af kunst i organisatorisk sammenhæng.
|
»Det opfattes jo ikke som »rigtig« kunst at indgå i HR-udviklingsprogrammer«
»Jeg er efter et par års beskæftigelse i feltet blevet ret kritisk over for netop begrebet Art-in-Business«
»Kunstneren skal stille sin viden til rådighed i stedet for at bibringe oplevelser«
»Musikkens direkte form og respons ... fortæller uden omsvøb, hvordan lederen håndterer situationerne«
|
