Har du nogensinde hørt tale om »mildt engagement«, »middel motivation«, »moderat konsensus«, »perifere værdier« eller »afbalanceret loyalitet«?
Sandsynligvis ikke.
Artikler og bøger om ledelse og virksomhedsøkonomi er derimod fulde af udtryk som »stærkt engagement«, »høj motivation«, »bred konsensus«, »kerneværdier« og »ubetinget loyalitet«.
Mange virksomheder har i deres kamp for øget effektivitet, kontinuerlig innovation og andre relevante forretningsmål iværksat programmer, der skulle styrke, udbrede, forankre eller forøge netop den strategiske egenskab, der var udset til at være afgørende for virksomhedens succes.
I ledelsesspørgsmål synes virksomheder at elske det ekstreme. »Mild« er kun lunkent, og de halvhjertede behøver ikke ulejlige sig med at sende en jobansøgning.
Hvad værre er, virksomhederne synes til stadighed at hæve overliggeren.
For nogle år siden var »motivation« en vigtig medarbejderegenskab. I dag synes endda »høj« motivation at være for svagt, og i den engelsktalende verden vinder udtrykket »volition« (læs: vilje) stadig større udbredelse. Det varer nok ikke så længe, inden nogen begynder at tale om stærk eller dyb vilje. Den viljestærke medarbejder!
Før den dag kommer, skulle lederne først spørge sig selv, hvorfor det egentlig er, de er så optagede af at udvikle den stærkt engagerede medarbejder.
Stadig større intensitet
Teorierne om organisatorisk eller økonomisk adfærd tilbyder adskillige forklaringer på dette fænomen.
For det første er et stærkt engagement medieret via stærk loyalitet og stærk virksomhedskultur en måde at sikre sig mod, at medarbejdere ikke bliver for opportunistiske (dvs. egoistiske), og derfor en måde at reducere de omkostninger på, der er forbundet med at holde øje med deres adfærd.
Dernæst fungerer hierarkier almindeligvis ved hjælp af regler og autoritet, men for at det skal fungere effektivt, kræver det, at medarbejderne committer sig, at de er stærkt motiverede, og at de identificerer sig med virksomhedens mål.
For det tredje er intern koordination meget lettere, når alle deler et sæt af stærke værdier.
For det fjerde kræver en vedvarende samarbejdsvilje høj grad af konsensus om organisationens mål og legitimitet, og stærk virksomhedskultur og virksomhedsidentifikation er med til at understøtte en sådan konsensus.
Endelig kan intens motivation, stærk kultur og dybtfølte værdier være med til at skærpe opmærksomheden på de vigtigste indsatsområder, samtidig med at der skabes fælles retningslinjer for beslutningstagning.
Der er ingen tvivl om, at virksomhederne kan få stort udbytte af et stærkt engagement:
- maksimal indsats fra medarbejdernes side
- stor effektivitet i udnyttelsen af ressourcerne
- stor tilpasningsevne hos medarbejderne, hvilket gør det muligt for virksomheden hurtigt at indrette sig på nye markedsforhold eller andre ydre forandringer
- mobilisering af individuelle og fælles ressourcer
- nye ideer, der kan give virksomheden en konkurrencemæssig fordel.
Men betyder det, at en overflod af engagement, motivation og loyalitet altid er en fordel for virksomheden?
Bagsiden af medaljen
Faktum er, at der er en række risici forbundet med strategier, der bygger på det stærke engagement.
I virkelighedens verden kan stærkt engagerede medarbejdere være en kæmpe udfordring for ledelsen, fordi de har en tendens til at fortolke organisationens mål på deres egen måde og endda ubevidst erstatte virksomhedens mål med deres egne.
Stærkt motiverede medarbejdere er desuden tilbøjelige til at udvise stor uvilje og vrede, når organisationen ikke magter at opfylde de behov og ønsker, som netop de er så optaget af.
Ikke overraskende er stærkt motiverede mennesker ikke lette at omgås. De retter sig ikke efter regler og politikker, som de ikke er helt enige i. De synes, de skal have indflydelse på stort set alt, og de har tendens til at opføre sig som de ejere, de ikke er (men ønsker, de var).
På samme måde kan medarbejdere med et stærkt engagement have tendens til at udvikle en overdreven selvtillid, når de løber ind i problemer. De kan således være blinde for blinkende advarselslamper, og det fører ofte til, at de er for sene til at ændre adfærd.
Stærkt engagerede medarbejdere kan være tilbøjelige til at mene, at målet helliger midlet. Og gør de det, vil de måske kunne finde på at gøre ting - inklusive uetiske ting - der kan skade virksomheden.
Et godt eksempel er revisionsfirmaet Arthur Andersen. Der var selvfølgelig flere årsager til virksomhedens opsigtsvækkende kollaps, men en af dem var måske, at medarbejderne var alt for ivrige efter at tilfredsstille vigtige kunder som Enron Corp.
Advarsler mod stærk kultur
Selv om loyalitet og tillid er et sundt grundlag for al organisatorisk samarbejde, er problemet med stærkt engagerede medarbejdere, at deres loyalitet ikke kan forblive uspecifik. Loyaliteten vil typisk blive rettet mod en bestemt leder eller en mindre gruppe nære kolleger, og det fører til klikedannelse og fjendtlig adfærd over for andre grupper.
Det er vanskeligt for nytilkomne at blive integreret i sådanne grupper, og omformulering af gruppens opgaver eller rutiner vil kræve umådelig stor energi. Derudover kan ubetinget loyalitet til en leder være problematisk, hvis den pågældende leder rejser eller bliver overflyttet til en anden afdeling.
Det er interessant, at virksomheder med en stærk kultur ofte demonstrerer en tosidet holdning til forandringer. På sin vis er de bemærkelsesværdigt tilpasningsdygtige, men samtidig kan de være ekstremt rigide.
Eksempelvis kan en virksomhed være meget innovativ inden for sit traditionelle ekspertiseområde, men samtidig meget konservativ i forhold til nye teknologier, der kommer udefra. Mange stærke kulturer tøver med at lære af andre. De kan ikke fordrage standardløsninger, og de udvikler deres helt egne måder at gøre tingene på, som de er overbeviste om, er andre løsninger overlegne. Denne holdning gjorde således at Apple Computer Inc. ikke i tide fik draget fordel af en række gode ideer.
En stærk kultur med et stærkt sammenhold og et stærkt engagement kan på lang sigt udvikle unikke kompetencer, men gevinsten kan ikke altid retfærdiggøre omkostningerne. Flere forskere advarer om de negative sider af en stærk kultur, men deres råd er ofte at erstatte den eksisterende kultur med en ny, som er lige så stærk, men passer bedre til de aktuelle forhold.
Selvfølgelig er fælles værdier og stærke identifikationer vigtigt. De er med til at gøre opgaver, missioner og problemer meningsfulde for medarbejderne. Men der kan nemt opstå problemer, når folks fortolkninger afviger markant fra dem, som findes hos virksomhedens grundlæggere, virksomhedens ledelse eller hos eksterne konsulenter med ansvar for konkrete forandringsprojekter.
Stillet over for alle disse potentielle problemer er det vigtigt, at virksomheden etablerer effektive mekanismer, der kan styre de stærkt og dybt engagerede medarbejdere. Virksomheden gør klogt i at sikre sig, at dens stærkt engagerede medarbejdere alle bevæger sig i samme retning - eller sikre sig at der ikke er behov for at skifte strategisk fokus i den nærmeste fremtid.
Tomme værdier og simulering
Selv om de færreste virksomheder erkender de problemer, et stærkt engagement fører med sig, må de under alle omstændigheder leve med de modsætninger, det giver.
Mange organisationer med stærkt engagerede medarbejdere forsøger således målrettet at opretholde en vis uklarhed. For eksempel at der skal være et stærkt engagement, men ikke til noget specifikt såsom et produkt eller en opgave. Motivationen kan på den måde aktiveres og (om)dirigeres efter behov.
Identifikationen med virksomheden giver en fornemmelse af helhed og kontinuitet, men må ikke være mere rodfæstet, end at den relativt smertefrit kan ændres. Kulturer skal være stærke, men alligevel meget fleksible - hvad det så end betyder.
Derfor kan mange virksomheders Mission Statements, virksomhedsværdier og -principper synes næsten indholdstomme.
Det er, som om et højt abstraktionsniveau er den eneste måde, man kan styre uden om selvmodsigelser på.
Selvfølgelig er det ikke sandsynligt, at abstrakte platheder vil øge effektiviteten, fremskynde fornyelse eller opnå andre positive forretningsmål.
Faktisk viser flere undersøgelser, at de fleste ledere ikke mener, at virksomhedens formulerede mål afspejler den faktiske virkelighed, eller at de har nævneværdig indflydelse på de daglige beslutninger.
Derfor bliver simulering (»faking«) en almindelig væremåde i virksomheder, der kræver et stærkt engagement. Det kan synes uetisk - og i nogle tilfælde kan det selvfølgelig virkelig være uetisk - men når folk står over for modsætninger, de ikke selv kan løse, og samtidig ønsker at gøre deres arbejde ordentligt uden åbenlyst at omgå urealistiske krav eller principper, så har de ikke meget valg. For dem bliver simulering en fornuftig adfærd.
Hvad det angår, er linjeledere ofte de mest pragmatiske. De kan offentligt ytre stor begejstring for betydningen af et stort engagement, mens de privat er mistroiske, hvis de hos medarbejdere oplever, at det stærke engagement, den høje motivation, den ubetingede loyalitet og stærke tilknytning til værdierne er ægte.
Mellemledere er bevidste om denne dobbelthed, og at de er på gyngende grund, men ofte kan de bedst lide et stort engagement, når det er påtaget. De vil selv simulere over for deres chefer, og de forventer, at andre - specielt deres medarbejdere - vil gøre det samme over for dem.
Ved at simulere viser man, at man anerkender den forventede adfærd og den ønskede indsats, og man viser andre, at man er klar til at indordne sig spillets regler. Men da spillets regler er uklare og sandsynligvis vil blive omfortolket og ændret, er det nødvendigt for ledere at være på vagt og forudse medarbejdernes reaktioner på det uventede.
Problemet med dybt engagerede medarbejdere er, at de sandsynligvis reagerer negativt på ændringer i spillets regler såsom en omfortolkning eller en ændring af virksomhedens mission. Måske siger de op, eller endnu værre, de bliver og brokker sig højlydt, bliver deprimerede, modvillige eller måske endda aggressive modstandere.
De vil under alle omstændigheder stille ledelsen i en vanskelig situation, fordi deres reaktion vil udstille gabet mellem deres officielle holdninger og deres virkelige følelser.
For at undgå sådanne ubehagelige situationer vil ledere ofte foretrække medarbejdere, der er gode til at simulere, mens de samtidig holder sig for øje, at massiv og udbredt forstillelse også har sine problemer.
Angsten for at sakke bagud
Når der nu er så mange negative konsekvenser ved et stærkt engagement, hvorfor så denne ubønhørlige jagt på det ekstreme engagement?
Måske er det noget, der begynder i virksomhedens øverste ledelse. Når virksomhedsledere selv er stærkt engagerede og motiverede og har en fuldkommen tro på sig selv og deres mission, har de tendens til at tro, at engagementet er nøglen til succes, og denne bias projicerer de så over på andre.
Hvis de ikke kan finde de samme egenskaber hos andre, forsøge de at opdyrke dem. Stigende konkurrencemæssigt pres intensiverer denne proces. Angsten for at sakke bagud får virksomhedens topledere til at kræve et endnu større engagement hos deres medarbejdere.
Samtidig er konsulentfirmaerne mere end lykkelige for at kunne få lov til at markedsføre nye koncepter, som skaber en fornemmelse af intensitet og styrke. Og når disse koncepter ikke giver de forventede resultater, skydes skylden på andre faktorer. Favoritten blandt disse »andre faktorer« synes at være dårlig implementering.
Behov for moderat troskab
I stedet for at stræbe efter stadig større doser af intensitet ville virksomhederne måske være bedre stillet ved at udforske styrken i mådeholdet.
Hermed menes ikke, at man skal belønne tankeløshed, passivitet, rendyrket individualisme, mangel på interesse eller sjusk. Men mådehold har sine dyder ligesom mildhed, lethed og overfladiskhed.
En stærk tilknytning til værdier, kulturer, identiteter, mål eller ledere er fint, så længe den øverste ledelse fastholder en stabil og veldefineret retning for virksomheden. Et eksempel herpå er Southwest Airlines Co., som med succes har opbygget en milliardforretning baseret på medarbejdernes stærke engagement, samtidig med at virksomheden har holdt en stabil kurs i mange år.
Men der er mange organisationer, som ikke gør eller ikke kan gøre dette, fordi de konstant skal forholde sig til nye ejere, ændringer i aktiemarkedet, interessenter, der vil gøre deres indflydelse gældende, nye konkurrenter eller teknologier - bare for at nævne nogle få ting, der kan skabe turbulens.
Hvis medarbejdere hurtigt og nemt skal kunne flyttes rundt mellem igangværende projekter, skal dette kunne ske, uden at det har negative konsekvenser for hverken dem selv eller de involverede projektgrupper.
Selv når folks stillinger er relativt stabile, skal de kunne tilpasse sig deres chefers hurtigt skiftende dagsordener - og deres chefers chefer. Og også disse chefer kan rejse eller blive udskiftet.
Det er derfor, virksomheder bør lære at lede medarbejdere med udgangspunkt i filosofien bag de små, gule stykker papir, der er kendt for deres svage klæbeegenskaber og deres genanvendelighed.
Papirlapper med stærke klæbeegenskaber ville rive ting i stykker, når de fjernes. Og modsat ville sedlerne blive væk, hvis klæbeegenskaberne er for svage.
Fra et virksomhedsperspektiv bør begreber som engagement, motivation, loyalitet, tillid, værdier og identitet være ligesom de gule sedler, som gentagne gange kan holde til at blive flyttet rundt og sat fast igen.
Med andre ord er opbygning og fastholdelse af det moderate engagement en helt central opgave for ledere i turbulente perioder. På lang sigt vil de fleste virksomheder klare sig bedre med medarbejdere, som er lettere at flytte.
Problemet er, at mange organisationer er overbeviste om, at de har behov for medarbejdere, der sidder fast med superlim.
Artiklen er oversat og trykt med tilladelse fra MIT, oprindelig trykt i MIT Sloan Management Review, efteråret 2004.
Oversættelse: Terkel Skårup.
| »Der er ingen tvivl om, at en virksomhed kan få stort udbytte af et stærkt engagement«
»Mange stærke kulturer tøver med at lære af andre«
»Det [er] vigtigt, at virksomheden etablerer -effektive mekanismer, der kan styre de stærkt og dybt engagerede medarbejdere«
»For at undgå ... ubehagelige -situationer vil ledere ofte foretrække -medarbejdere, der er gode til at -simulere«
»Selv når folks stillinger er relativt stabile, skal de kunne tilpasse sig deres chefers hurtigt skiftende dagsordener«
|
