Der synes at være bred enighed om, at god ledelse er en altafgørende forudsætning for, at det danske velfærdssamfund fortsat kan udvikle sig.
God ledelse kræver naturligvis, at der satses på lederudvikling. Men allerede her opstår problemerne, for der er ingen enighed om, hvad der er god lederudvikling, og hvad der er dårlig. Og hvad værre er, bestræbelserne for at afklare dette synes at være meget beherskede.
I den aktuelle debat om globalisering og velfærdsstatens overlevelsesmuligheder er det en kilde til undren, at vi ikke på nationalt plan har en diskussion om, hvordan vi herhjemme får udviklet verdens bedste ledere.
Der findes megen god lederudvikling i Danmark - specielt i de store virksomheder og i mange tilfælde bedre i den offentlige sektor end i den private. Men vi mangler en afklaring og en fælles forståelse af, hvordan vi får udviklet den gode ledelse.
Først vil jeg kort beskrive, hvorfor jeg mener, at dansk lederudvikling, som den udfolder sig i øjeblikket, ikke er god nok.
De forkerte uddannes
Det er de forkerte, der uddannes! Det er selvfølgelig sat meget på spidsen. Lederudvikling må nødvendigvis handle om udvikling af ledere. Men min pointe er - som adskillige videnskabsfolk har forsøgt at belære os om i mange år - at evnen til ledelse er en i alle mennesker iboende egenskab. Ledelse er en »almenmenneskelig adfærdsform«. Der er ikke principiel forskel på at forvalte et husholdningsbudget og bedrive ledelse i den formelle virksomhed. Det handler om at få et sæt af ledelsesprocesser til at fungere og få dem til at fungere sammen på rette tid og sted.
Som det tydeligt fremgår i disse år, er danske virksomheder hastigt på vej ud af den postindustrielle fase. Alfa og omega for fremtidens videnorganisationer bliver evnen til at tiltrække og udvikle samarbejdende og kreative medarbejdere.
Men selvstændige og intelligente medarbejdere vil have mening og værdi ud af deres ansættelse. De forlanger at blive taget alvorligt, og de vil have indflydelse på de ledelsesmæssige beslutninger. De vil have maksimal selvledelse og kontinuerlig personlig udvikling. Og de forlader virksomheden, hvis de udsættes for dårlig ledelse. Det være sig fravær af ledelse eller ledelse, som de grundlæggende er uenige i og derfor ikke forbinder med god ledelse.
Problemet er, at vi stadig tænker ledelse, som om vi levede i 1930'erne og 1940'erne. Ja, faktisk helt tilbage til begyndelsen af det 20. århundrede, hvor Fayol formulerede sine 14 principper om god ledelse (arbejdsdeling, autoritet, ansvar, disciplin, kommandolinjer etc.). Vores begrebsapparat og vores ledelsesdiskurs afspejler en måde at tænke ledelse på, som ikke har samme relevans i det 21. århundrede.
Ledelse er en kollektiv kapacitet. Ledelse er os alle sammen - eller i det mindste de af os, der sammen vil den gode ledelse. Nogle af os har typisk mere at skulle have sagt end andre. Det er dem, der har det formelle ansvar for, at de ledelsesmæssige processer fungerer, og det er dem, vi kalder ledere.
Men min påstand er lidt provokatorisk, at de relativt store beløb, der anvendes på ledelsesudvikling, vil have langt større effekt, hvis de ikke begrænses til lederne. Vi vil få meget mere og meget bedre ledelse, hvis vi sætter os for, at alle skal lære ledelse. Virksomhedernes overlevelse er i høj grad et spørgsmål om, at alle medarbejdere tænker og handler som ledere. Vi bør forlade det herskende, men utidssvarende ledelsesparadigme, hvor ledelse udelukkende er knyttet til lederne.
At begrænse lederudviklingen til kun at omfatte lederne kan nemt vise sig at gøre mere skade end gavn.
Fokus bør være på ledelsesudvikling og ikke udelukkende på lederudvikling.
Uddannes i det forkerte
Det er de forkerte emner, der uddannes i! Det er et faktum, at foruroligende mange ledere ikke kender deres succeskriterier. Hverken performancekriterier eller resultatkriterier. Det er derfor ikke overraskende, at mange ikke kan gennemskue, hvilke personlige, faglige eller ledelsesmæssige kompetencer det vil være opportunt at styrke gennem efteruddannelse eller andre læringsaktiviteter.
Udbuddet af lederkurser på det danske marked er stærkt modepræget. Det ene hotte modelune afløser det andet, og det virker generelt, som om der fokuseres mere på kursusprodukterne end på de ledelsesmæssige udfordringer.
Det er ikke nødvendigvis forkert at følge moden. Nye ledelsesbegreber er ofte udtryk for en sproglig og indholdsmæssig tilpasning til de aktuelle udfordringer. Men mange af de færdiglavede læringskoncepter rammer kun sjældent det reelle læringsbehov, og resultatet er lederudvikling uden nævneværdig effekt.
Der er en alvorlig risiko for, at den slags erfaringer skaber kynisme over for ledelseslæring og en darwinistisk holdning om, at ledelse ikke kan læres på skolebænken, men udelukkende i samspillet med ens egne erfaringer.
»There is nothing wrong with trying to keep up with the latest ideas in leadership and management. The rush to productize these ideas, however, creates the tendency for managers to think that leadership development can take place in one-day, paint-by-the-numbers, »edutainment« sessions. When such thinking is exposed as manifestly false, companies may be tempted to give up altogether and force individuals to sink or swim in the leadership pool, and that's rarely been an effective way of teaching people anything«.
(Douglas A. Ready and Jay A. Conger, »Why Leadership-Development Efforts Fail«, MIT Sloan Management Review, Spring 2003)
Et andet, men lige så væsentligt problem er, at langt de fleste lederudviklingsprogrammer primært fokuserer på tilegnelsen af nye ledelsesværktøjer eller konkrete adfærdsændringer dikteret af den herskende trend.
Meget få programmer ekspliciterer de værdier, som disse værktøjer eller adfærdskoncepter bygger på. Men forudsætningen for varige adfærdsændringer er netop, at disse bagvedliggende værdier anerkendes og internaliseres.
Tredje og sidste problem handler om det forhold, at effektiv træning forudsætter, at der bruges mere tid på at skabe varige ændringer end på at formidle ledelsesteorier. De fleste ledere ved jo allerede, hvad det er, de skal gøre. De læser de samme bøger, lytter til de samme guruer og de samme taler. Ledernes udfordring er således ikke så meget at forstå ledelse i praksis, men at praktisere deres forståelse af ledelse.
Den forkerte måde
Det er den forkerte måde at lære ledelse på! Talrige undersøgelser fra de senere år dokumenterer, at ledernes »foretrukne« læringsaktivitet er det korte eksterne arrangement (eksempelvis det korte kursus, temamøde, konferencer o.l.). Jo kortere, jo bedre. Med »foretrukne« mener jeg den aktivitet, som lederne de facto benytter sig af, når de skal lære ledelse.
Mig bekendt findes der ikke tal på læring i form af selvrefleksion, samtaler med nærmeste chef eller med ægtefælle, men for så vidt angår den formaliserede lederudvikling er der en åbenbar tendens til, at fastfood-konceptet også finder anvendelse her.
Ikke desto mindre giver ledere selv udtryk for, at den bedste læring i ledelse finder sted i helt andre aktiviteter, nemlig i forbindelse med coaching, mentoring eller eksterne netværk.
Desværre er det relativt få ledere, der endnu har erfaring med denne type læringsaktiviteter, ligesom det er relativt få ledere, der deltager i de længerevarende, formelle lederuddannelser i den såkaldte ledelseslinje (akademi-, diplom- eller masteruddannelserne).
Udviklingen i USA gennem de seneste 10-15 år viser imidlertid en klar udvikling i retning af en mere bredspektret tilgang til lederudvikling, end vi generelt ser udfoldet herhjemme.
Det drejer sig om stigende brug af coaching, mentoring, action learning, udfordrende ledelsesopgaver (»stretch assignments«), body team, 360-graders ledelsesevaluering og refleksive praksisser.
Som ovenfor nævnt er der en gryende tendens til, at ledelse ikke defineres som det, ledere gør, men derimod som en proces, der opstår i relationen mellem ledere og ikke-ledere og i relation til øvrige aktører og interessenter.
Konsekvensen for lederudvikling er, at det fremover vil være utilstrækkeligt at fokusere på udvikling af lederens kompetencer. Målet for lederudvikling er konkret organisatorisk handling og ikke lederens læring.
Fremtidens lederudvikling handler om at lære inden for konteksten af de faktiske og aktuelle ledelsesmæssige udfordringer. Målet er læringens konkrete manifestation - og ikke læringen i sig selv.
Differentiering af læringsaktiviteterne er en vigtig trend og et vigtigt, men dog ikke tilstrækkeligt element i fremtidens lederudvikling. Det er således helt essentielt, at læringsaktiviteterne meningsfyldt integreres til en dynamisk helhed og altid med direkte reference til de aktuelle forretningsmæssige strategier.
I mange af nutidens ledelsesorienterede kompetenceudviklingssystemer formuleres et antal ønskede generelle kernekompetencer, som den enkelte leder skal besidde og handle efter. Lederudvikling bliver her til den interveneringsstrategi, som HRM-funktionen iværksætter for at fjerne eventuelle gab mellem ønskede og demonstrerede eller målte kompetencer. God ledelse, som typisk har stor betydning for lederens løn, bonusudbetalinger og avancementsmuligheder, bliver et spørgsmål om, i hvor høj grad lederen formår at leve op til de formulerede kernekompetencer.
Men ofte er der en utrolig mangel på videnskabelighed i systemernes postulerede sammenhæng mellem kompetencer, performance og forretningsmæssige resultater. Og ofte vil det være meget mere hensigtsmæssigt at holde lederen op på resultater og performance i stedet for at fokusere på, om lederen opfører sig ordentligt, dvs. gør tingene på den »rigtige« måde.
Udvikling af generelle lederkompetencer, eksterne kurser og formelle lederuddannelser vil givetvis også fremover spille en væsentlig rolle. Men fremtidens lederudvikling må sigte på at udvikle lige netop de kompetencer, der modsvarer den enkelte leders specifikke forhold og distinkte ledelsesmæssige udfordringer. Det er meget lidt sandsynligt, at alle ledere i samme organisation skal besidde de samme kompetencer. Det er meget vigtigere at fokusere på lederen som en unik person i en unik situation. Og så i øvrigt bygge videre på denne persons stærke sider og koncentrere sig mindre om de svage sider.
Hertil kommer, at mange lederevalueringer bygger på en fempunkts Likert-skala gående fra »rigtig dårligt« til »rigtig godt«, uden at nogen tilsyneladende gør sig den ulejlighed at overveje, om mere af den samme adfærd altid er til det bedre. I de fleste tilfælde vil man formentlig skabe mere informationsværdi af at spørge ind til, hvorvidt den oplevede lederadfærd er under- eller overrepræsenteret i den givne ledelsesmæssige kontekst.
Lederevalueringer - og især 360-graders-systemerne - har uden tvivl bevist deres effekt, men der forestår et meget stort arbejde i at forbedre værdien af disse værktøjer.
Fremtidens ledertræning vil primært tage afsæt i praksis. Den praksis, der har behov for ledelse, og ikke den teoretiserede, generelle praksis. Den praksis, der er unik, rodet, forvirrende, dårligt defineret og fyldt med følelsesladede, moralske og komplekse udfordrin-ger. Det vil sige ledertræning, hvor praksis på samme tid er udgangspunkt og endepunkt for læring.
Ringe implementering af det lærte
Nu skal man som bekendt være varsom med at overføre andres erfaringer til egen andedam, men amerikanske undersøgelser synes at pege på, at læringsprocessens tredje fase, follow-up-fasen, rundt regnet tegner sig for ca. 50 % af den samlede læringseffekt, men kun ca. 5 % af de samlede læringsressourcer (tid og penge) anvendes på denne fase.
Det er ikke givet, at ressourcer og effekt skal følges ad i forholdet en til en, men meget tyder på, at follow-up-fasen underfinansieres og ikke behandles med den fornødne opmærksomhed.
I betragtning af det potentiale, som denne fase har på udviklingen af den gode ledelse, er det en kilde til undren, at der generelt gøres så lidt på området. Det er givetvis ikke en nem opgave. Bevares. Men måske burde man alligevel kaste nogle flere udviklingskroner efter denne problematik.
En række danske undersøgelser fra det seneste års tid bekræfter denne situation. Implementering af læringsaktiviteter er i store træk sporadisk og usystematisk. Der mangler en klar plan med og mål for opfølgning. Der er i store træk ingen planlagt drøftelse med nærmeste chef, kolleger eller medarbejdere. Ingen aftaler om støtte eller coaching. Ingen aftaler om opfølgende målinger. Implementeringsfasen er i det store hele ikke eksisterende!
Ansvaret for efteruddannelse
Vi ved fra diverse statistikker, at to ud af tre ledere selv har ansvar for egen efteruddannelse og selv tager initiativ til efteruddannelsesaktiviteter. Er det et problem?
Ja, efter min mening er det. Ikke ud fra et motivationsmæssigt perspektiv, men undersøgelser tyder på, at beslutningsprocessen er alt for tilfældig. Alt for mange ledere vælger efter den markedsføring, som tilfældigvis kommer forbi, og som tilfældigvis passer ind i de aktuelle budgetmæssige muligheder.
Det svarer jo lidt til at købe færdigmad til mikroovnen. Det smager ikke som mors hjemmelavede mad, og man kan ikke i nævneværdigt omfang selv bestemme ingredienserne endsige deres sammensætning. Men hvad - det er jo nemt, og så er det hurtigt overstået. Og det gør det vel ud for et måltid!
Der er en alt for stor risiko for, at der skydes med spredehagl - at efteruddannelse i ledelse bliver kaotisk, anarkistisk og uden den nødvendige sammenhængskraft, relevans og effekt i praksis. Når efteruddannelsen ikke sætter sig tydelige spor på bundlinjen, så er der alvorlig risiko for, at læring i ledelse bliver noget, man gør med mellemrum. Når der er tid og plads. Det bliver en event og ikke en fortløbende, sammenhængende og målrettet proces.
Jeg argumenterer ikke for, at ansvaret for læring i ledelse bør overgå til HRM-funktionen endsige til CEO himself. Sidstnævnte ved vi har generelt mindre fokus på udvikling af ledelseskompetencen end resten af ledergruppen og vil ofte hælde til sine egne, unikke erfaringer med læring i ledelse.
At placere det fulde ansvar hos HRM-funktionen risikerer at være en lige så stor fejltagelse. I bedste fald kan HRM-funktionen medvirke til at skabe et bredspektret informationsgrundlag for valg af nødvendig efteruddannelse, men i værste fald medvirker HRM-funktionen til i sin trang til disciplinering og »formålsfetichisme« at genstandsgøre den enkelte leder for derved at skabe en fremmedgørelse over for egen udvikling og en manglende evne til kritisk at iagttage og reflektere over egne ledelsesmæssige udfordringer.
Jeg forsøger at argumentere for et delt ansvar, hvor HRM-funktionen medvirker til at aflæse den enkelte leders konkrete, lokale ledelsesmæssige udfordringer. Hvor lederudvikling opprioriteres hos den øverste ledelse, og hvor den enkelte leder selv har ansvaret for at reflektere over sin egen helt specifikke ledelsesmæssige situation og overveje den helt rigtige udmøntning i egen efteruddannelse.
I den forbindelse synes jeg, det er en god ide, som andre har fremført, at ingen bør udnævnes til CEO, medmindre de har bevist, at de også kan udvikle gode ledere!
Og hvad gør vi så ved det?
En dansk topchef udtalte for et par år siden, at et af hans mest fremherskende karaktertræk var utålmodighed. Og midt i den aktuelle debat om kommende muligheder for at fastholde den danske velfærdsmodel, om udflytning af arbejdspladser til andre egne af verden, om internationalisering og globalisering og om arbejdsstyrkens uddannelsesniveau er der grund til at være lidt udansk - at være lidt mere utålmodige, end vi tidligere har været nødsaget til. Der er behov for, at staten her og nu påtager sig et medansvar for at gøre danske ledere til verdens bedste. Intet mindre!
Hvordan det?
Ja, et sted at starte kunne eksempelvis være at tage ved lære af englænderne. I april 2000 nedsatte det engelske undervisningsministerium, beskæftigelsesministerium og handels- og industriministerium i fællesskab et Counsil of Excellence in Leadership and Management. Det var rådets opgave på baggrund af diverse undersøgelser og overvejelser at fremkomme med forslag til, hvordan engelske ledere inden 2010 kan blive verdens bedste. Rådet afleverede sin endelige rapport i april 2002.
(Se www.managementandleadershipcouncil.org)
Det er ikke bare visionært. Det er en meget relevant ambition!
Og hvis ovenstående antagelser om lederudviklingen i Danmark anno 2005 blot tilnærmelsesvis er rigtige, så er der mere end god grund til at tage ved lære af det engelske eksempel. Jo før, jo bedre!
