Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Magasinet Lederne forår 2019

Sådan får du dine medarbejdere med på forandringer

Lyder det langhåret? Så gør klar til en ny frisure. For i en verden, hvor forandring er den eneste konstante, har du mere end nogensinde brug for at få dine medarbejdere med.

Tekst: Ulla Hinge Thomsen      Foto: Shutterstock

magasinet, forår, 2019, umuligt,

EN STOR DEL AF PRODUKTIONEN skal outsources til Østen. Afdelinger skal lægges sammen. I skal fusionere med en anden virksomhed. Kompetencerne skal samles i et center. Som leder kan du roligt regne med, at der skal ske noget andet i morgen end i går. ”Alle ved i dag, at forandring er den eneste konstante – det bliver medarbejderne heller ikke overrasket over længere,” siger ledelseskonsulent Heidi Friis, indehaver af virksomheden Handlingsledelse og tidligere direktør i sit eget kommunikationsbureau. Selvom forandringerne er givne, er de dog langtfra altid elskede.

”Forandringer er besværlige. Når vi beder medarbejderne om at løfte en forandring, giver vi dem en masse ekstra arbejde i en allerede presset hverdag,” siger Heidi Friis.

Dertil kommer, at forandringer ofte indebærer, at både ledere og medarbejdere går igennem følelser som fornægtelse, vrede, frygt, apati og sorg, inden vi orienterer os mere optimistisk mod det nye. Som leder har du som regel selv været igennem den første del af følelserne, når du begynder at kommunikere forandringen til medarbejderne. Dine medarbejderes erkendelse er forskudt af din, og det kan skabe kommunikationsproblemer.

5 FALDGRUBER I FORANDRINGSLEDELSE

  1. DU KOMMUNIKERER KUN OM ÅRSAGEN
    Du kommer til at kommunikere for rationelt om forandringen, for eksempel: ”Vi har besluttet at outsource 50% til vores datterselskab” (hvad). Det sker den 1. maj, og her er planen for, hvad der kommer til at ske hvornår” (hvordan).
    Løsning: Omsæt udfordringen til et formål (hvorfor), som medarbejderne kan forbinde sig med. Kommunikér formålet tydeligt, tilstræb at involvere i hvordan, så I sammen kan finde ud af, hvad der er mest effektivt at gøre.

  2. DU GIVER IKKE MEDARBEJDERNE INDFLYDELSE
    Medarbejderne har ikke indflydelse nok på nye løsninger (hvordan); dermed går du glip af både engagement og viden – nogle undersøgelser viser, at du kan gange med faktor fem på engagement ved at øge indflydelsen.
    Løsning: Giv slip på at vide hvordan, og invitér medarbejderne ind i forandrings-/samskabelsesprocessen.

  3. DE ANSATTE OPLEVER DIG IKKE SOM EN ROLLEMODEL
    Du bliver ikke set som en rollemodel. Ofte ser vi på vores medarbejdere og siger: ”I skal være mere åbne og fleksible”, men viser ikke i adfærd, hvordan ”åben og fleksibel” skal se ud.
    Løsning: Se på dig selv og spørg: ”Hvad skal jeg personligt forandre for at være den forandring, jeg ønsker af medarbejderne?”

  4. DE ANSATTE FORSTÅR IKKE, HVAD DU BEDER DEM OM
    Medarbejderne kan ikke gennemskue, hvordan de kan bidrage. Hvad er det præcis, de skal gøre på mandag, når forandringen hedder: ”Vi skal effektivisere kundeservice”?
    Løsning: Bryd forandringen ned til små tiltag og tænk i adfærd, så det bliver tydeligt, hvad medarbejderne skal gøre for for eksempel at ”reducere ventetiden på hotline fra 50 til 10 minutter”. Det har også den fordel, at I kan lave små sprint-forløb, hvor I tester løsninger af. Virker de, kan I implementere, virker de ikke, justerer I adfærden, som skal føre til nye resultater.

  5. DE ANSATTE OPLEVER IKKE PROCESSEN SOM FAIR
    Proces og resultat opleves ikke som fair. Kan medarbejderne ikke følge rationalet bag dine beslutninger, og er forventningerne til hinanden, forløbet og farten uklar, begynder medarbejderne at stritte imod.
    Løsning: Vær nysgerrig på, hvordan dine medarbejdere opfatter verden, og tilpas forandring og kommunikation efter deres mentale landkort. Vær modig og udfordr organisationens kultur, strukturer og normer, hvis de spænder ben for, at medarbejdere oplever processen som retfærdig – og for, at du når i mål.

Hvorfor skal vi det?
”En af de største faldgruber er, at vi som ledere kommer til at kommunikere alt for rationelt om forandringerne. Vi taler ofte mest om hvad (”vi skal spare 2% på budgettet”) og hvordan (”vi skal outsource 60% af produktionen til Indien”) og når aldrig til at tale om hvorfor (”vi skal sikre, at alle har råd til energi globalt set”) – som er det vigtigste, hvis vi vil vække medarbejdernes lyst til at bidrage. Vi skal som ledere formulere et formål, som medarbejderne kan forbinde sig følelsesmæssigt til,” siger Heidi Friis.

De fleste forandringer kommer som følge af et problem – for eksempel for lav performance, for højt sygefravær eller underskud på bundlinjen. Men det er sjældent årsagen, der får medarbejderne til at hjælpe dig i mål med forandringerne.

LÆS OGSÅ: Fremtidens ledere skal tænke digitalt

”Ingen medarbejdere tænder på at spare 2%. Derfor ligger der en stor oversættelsesopgave i at formulere, hvad du gerne vil opnå. Hvad er det, vi skal være i stand til efter forandringen, som vi ikke kan i dag, og hvilken adfærd skal sikre, at det sker? Lederen skal med forandringens hvorfor gøre klart, at det er mere attraktivt for medarbejderne at tage med på rejsen end at blive stående,” siger Heidi Friis.

papirfly, magasinet, forår, 2019

Derfor har du brug for at få alle med
Faktisk er det ikke nok, at medarbejderne går med. De skal også engagere sig og byde ind med løsninger. Forandringer i dag bliver nemlig stadig mere komplekse og sker med stadig større hastighed, og det kalder på flere løsninger.

”I gamle dage kunne man bedre definere en forandringsproces fra a til z, planlægge den og skitsere vejen frem til mål. Det kan man ikke i dag, fordi der næsten altid sker noget undervejs. Vi står ofte i unikke situationer, og forandringerne er tit sammenfiltrede og derfor ikke til at overskue enden på,” siger Heidi Friis og fortsætter:

”Den løsning, du i dag tænker er den rigtige, vil ofte ikke være den, du ender med. Som leder skal du derfor turde give slip på, at der er én rigtig løsning – ofte din egen.”

Om Heidi Friis

48 år, uddannet cand. comm. med 18 års erfaring med strategi, forandringsledelse og motivation. Arbejdede seks år som direktør og ejer af et kommunikationsbureau og har de sidste 12 år fungeret som ledelsesrådgiver, strateg og facilitator for topledere, mellemledere og seniorprojektledere og deres teams. Se mere på Handlingsledelse.dk

Bliv i "trækronen"

Nikolaj Østergaard Sørensen, magasinet, forår, 2019

Gå på to ben

Tanja Steffe Nøhr, magasinet, 2019, forår

Nikolaj Østergaard Sørensen, Department Manager, Warranty. Burmeister & Wain Scandinavian Contractor A/S

”Forandringer foregår hele tiden. Helt konkret har vi i afdelingen haft succes med at nedbryde silotænkning og højne samarbejdet internt.
Jeg har som afdelingsleder haft fokus på at skabe et dynamisk og engageret team ved at inspirere og motivere medarbejdere til selvledelse og medbestemmelse. Dette er blandt andet sket gennem rammesættende ledelse (hvad er til forhandling, og hvad er vilkår). Dertil har jeg prøvet at holde mig i ’trækronen’ for at lede og facilitere frem for at stå nede på jorden og micro-manage. Der er sket en holdningsændring, som smitter af på de andre afdelinger, hvilket også styrker samarbejdet på tværs.”

Tanja Steffe Nøhr,
Skoleleder, Snekkersten skoledistrikt

”Jeg er mest stolt, når jeg mærker, at en ønsket kulturændring begynder at slå igennem, og vi arbejder ud fra et fælles formål. Men kan man nogensinde komme helt i mål med det? Jeg tror det ikke. Ledelse handler om at gåpå to ben. Det ene er indsigt i den kontekst, vi leder i. Det er viden, der findes på vores fagområde, og de krav, som stilles til os. Det andet ben er den indsigt, der findes ved at se, lytte og mærke, hvad der sker internt i organisationen. Ledelse skal være nysgerrig, åben og lyttende over for såvel definitionen af organisationens problemer som løsningen af dem. Det er arrogant ikke at inddrage de mennesker, som lever i organisationen, eller som den er sat i verden for at være noget for.”

Outplacement