Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Magasinet Lederne forår 2019

Fremtidens ledere skal tænke digitalt

I en fremtid, der allerede banker på døren til mange danske virksomheder, er der ikke brug for topstyrende ledere, som tror, de skal vide alt. Til gengæld bliver der stor efterspørgsel efter ledere med sociale kompetencer og blik for de nye digitale muligheder.

Tekst: Michael Monty      Foto: Rune Lundø og Shutterstock

Digital ledelse

DEN FJERDE INDUSTRIELLE REVOLUTION (4iR) er ikke længere et fremtidsscenarie. Den er her allerede – også for de danske virksomheder. Robotter spiller en stadig større rolle på arbejdspladserne, og det samme gør kunstig intelligens, big data, 3D-print og genteknologi. For dig som leder betyder det nye muligheder, men også en helt ny måde at arbejde og tænke på.

Arbejdsgange, der overflødiggøres, og nye, smartere, hurtigere og mindre mandskabskrævende måder at løse opgaver på, stiller tårnhøje krav til dig, der skal stå i spidsen for udviklingen. Men ifølge en undersøgelse, som Lederne foretog i slutningen af 2018 om digitalisering og betydningen for lederrollen, tvivler mange ledere selv på, at de er tilstrækkelig godt klædt på til at løse de fremtidige opgaver.

Ledernes undersøgelse viser således, at kun tre ud af ti ledere i høj/meget høj grad føler sig sikre på, hvordan de skal håndtere forandringerne i virksomheden de næste tre år som følge af den digitale og teknologiske udvikling. 20% af lederne svarer, at de slet ikke eller i mindre grad véd, hvordan forandringerne skal gribes an. ”Det er umiddelbart bekymrende,” siger viceadministrerende direktør hos Lederne Bodil Nordestgaard Ismiris.

LÆS OGSÅ: Mennesket skal i fokus - også ved digital innovation
”Vi går en tid i møde med relativt stor usikkerhed blandt lederne i forhold til, hvordan virksomhederne skal håndtere digitaliseringen, og hvordan de selv skal løse opgaven. Og i den sammenhæng er det også kritisk, at lederne i undersøgelsen tildeler ’følelsesmæssig intelligens’, ’agile udviklingsmetoder’ og ’nye organisationsformer’ en bundplacering, når de skal rate vigtige områder i fremtidens digitale tidsalder. Man skal passe på med at holde fast i den traditionelle opfattelse af it som teknik. Digitalisering handler om forretningsmodeller, altså selve fundamentet for virksomheden,” understreger Bodil Nordestgaard Ismiris.

KRÆVER MOD TIL AT EKSPERIMENTERE

Lederne har i kølvandet på undersøgelsen nedsat en digital tænketank, som har holdt to møder i januar og marts. Formand er ledelsesrådgiver og forfatter Erik Korsvik Østergaard. Han mener, at den digitale usikkerhed og uvished, når det gælder fremtiden, blandt mange af landets ledere bunder i, at de i for høj grad er opflasket med at gøre tingene,”som de plejer”.

Mange af os, uagtet alder, kaster os i fritiden over nye apps til vores telefon, hører musik via Sonos, som vi har hentet på Spotify, og bruger gladelig FaceTime i stedet for de traditionelle telefonsamtaler.

Erik Korsvik, ledelsesrådgiver og formand for Ledernes Digitale Tænketank.

”Lederne bliver nødt til at indse, at de ikke kan løse nye problemer med gamle værktøjer. De bør blandt andet søge inspiration i deres netværk i forhold til nye måder at gøre tingene på, og det kræver blandt andet mod og prioritering af tid til at eksperimentere. Men grundlæggende er jeg optimist både på virksomhedernes og ledernes vegne. Store teknologiskift giver altid udfordringer og medfører altid, at der er nogen, der skal lære noget nyt og gøre noget andet. Der vil også i fremtiden være brug for dygtige ledere, og det vil fortsat være en dyd at være god til at lede mennesker,” siger Erik Korsvik Østergaard.

Bodil Nordestgaard Ismiris mener, at morgendagens ”vinderledere” er de ledere, der forstår at bane vejen for organisationer designet til hurtighed, fleksibilitet og tilpasningsevne. Du skal kunne bidrage unikt og værdiskabende midt i et miljø af big data, kunstig intelligens, Internet of Things og robotter. Her vil en personlig egenskab som følelsesmæssig intelligens være et stærkt kort for dig at sidde med.

LÆS OGSÅ: Q&A med Sigurd Bæk Jensen i serien "Ny leder på vej"
”Den teknologiske udvikling vil sætte fokus på lige præcis det, der gør vi mennesker unikke, nemlig den følelsesmæssige intelligens. Alt det, som kan sættes på en formel, vil blive gjort til genstand for intelligent software. Og det vil også slå igennem i forhold til lederrollen. Lederne vil stå tilbage med kreative medarbejdere, der ikke vil topstyres, men derimod vil inddrages og ledes af nysgerrige ledere med tillid, passion og menneskelig dømmekraft,” siger Bodil Nordestgaard Ismiris. Ansvaret for at gribe de digitale muligheder har du selv, understreger både Bodil Nordestgaard Ismiris og Erik Korsvik Østergaard.

”Som leder er man selv ansvarlig for at gribe nye muligheder og handle proaktivt – det ligger i lederrollen. Men det er selvfølgelig også klart, at man som leder er afhængig af den virksomhedskontekst, man agerer i. Den kan jo enten befordre eller begrænse lederen i at kunne arbejde seriøst med en digitalt dagsorden,” siger Bodil Nordestgaard Ismiris.
Digital ledelse

ALVIDENDE LEDER ER PASSÉ
Én ting er personlige egenskaber, noget andet er behovet for udvikling af de helt grundlæggende digitale kompetencer og forståelse. Ifølge Ledernes undersøgelse forventer tre ud af fire, at lederrollen i løbet af de næste tre år i nogen eller høj grad vil forandre sig som følge af den digitale og teknologiske udvikling. ”Lige så lidt som ledere skal være specialister i dag, skal lederne heller ikke være digitale specialister i fremtiden.

Men man skal have et digitalt mindset, så man kan stille de rigtige spørgsmål, handle på de nye muligheder og sætte et stærkt hold af digitale specialister. Hvis der for alvor er en præmis, som ledere i fremtiden skal komme overens med, er det, at man ikke skal være bange for at alliere sig med nogen, der er dygtigere end én selv. Den digitale fremtid levner ikke plads til den alvidende og egenrådige leder – dét er passé,” fastslår Bodil Nordestgaard Ismiris.

Erik Korsvik Østergaard mener, at mange mellemledere risikerer at blive overhalet indenom af unge, digitalt indfødte ledere, hvis ikke de tager kompetenceudviklingen alvorligt. Samtidig opfordrer han dig som leder til at tage den indstilling til de digitale muligheder, som du typisk har i privatsfæren, med dig på arbejde.

”Mange af os, uagtet alder, kaster os i fritiden over nye apps til vores telefon, hører musik via Sonos, som vi har hentet på Spotify, og bruger gladeligt FaceTime i stedet for de traditionelle telefonsamtaler. Der ligger helt grundlæggende en masse uudnyttet potentiale og en nysgerrighed i forhold til de digitale og teknologiske muligheder, som lederne skal begynde at tage med sig på arbejde,” siger Erik Korsvik Østergaard.

Case: Intet som før hos Ørsted


Digital ledelse
Digital ledelse

Privatkundeforretningen i energiselskabet Ørsted har siden 2013 været igennem en omfattende omstillings- og digitaliseringsproces. Organisationen er blevet hurtigere og mere agil, og lederne har skullet lære at tage et større, mere holistisk ansvar.

PANDERYNKERNE VAR DYBE
hos ledelsen i Danmarks største energiselskab Ørsted, da der for fem år siden blev udarbejdet en såkaldt strategiopdatering for privatkundeforretningen. Den viste, at Ørsted – dengang med navnet DONG Energy – stod i en vanskelig situation. Hver dag mistede forretningen private kunder til blandt andet de nye digitale aktører på markedet. Personale- og it-udgifterne var store. Og to fejlslagne forsøg på at reducere udgifterne ved at skifte til en ny platform gjorde ikke sagen bedre.

”Vi kunne se, at situationen kun ville blive værre, når vi kiggede fremad. Derfor lagde vi en ny strategi ud fra spørgsmålet: Hvad har vi, som de andre ikke har? Vi har landets største kundedatabase! Dét var vores chance. Men vi skulle lære at drive forretning på samme måde som de digitale nye aktører,” fortæller privatkundedirektør og Senior Vice President i Ørsted Louise Hahn, som har stået i spidsen for det, der frem til i år har været en omfattende forandrings- og digitaliseringsproces.

Vi kunne se, at situationen kun ville blive værre, når vi kiggede fremad. Derfor lagde vi en ny strategi ud fra spørgsmålet: Hvad har vi, som de andre ikke har?

Louise Hahn, Senior Vice President i Ørsted

Vejen frem for Ørsteds privatkundeforretning var dels at forenkle produktporteføljen, dels den usædvanlige model at etablere en selvstændig startup, som blandt andet skulle implementere et nyt it-system. ”I første omgang to – og sidenhen tre – medarbejdere brugte tre måneder på at starte deres eget el-selskab ved siden af Ørsted, som kunne tage kunder ind, hjælpe folk med regninger m.v. De tre mand skulle simpelthen lære alle processer fra a til z. Dernæst købte Ørsted et lille it-firma kun bestående af en kildekode og tre udviklere. Målet var ved hjælp af agile processer og cloud-løsninger at smidiggøre og forenkle vores it-løsninger med sigte på i løbet af to år sikkert at kunne flytte 900.000 kunder,” siger Louise Hahn.

Det lille og særdeles agile selskab på tre mand kom hurtigt til at stå i skærende kontrast til den ifølge Louise Hahn gamle, tunge forretning, hun stod i spidsen for med ca. 30 ledere og 300 medarbejdere

NYE MÅDER AT ARBEJDE PÅ
I sommeren 2018 blev de første 900 kunder flyttet – og når også gaskunderne om kort tid er rykket over i det nye system, er alle henimod 900.000 kunder blevet flyttet. Men én ting er de velgennemførte kundeflytninger. Privatkundedirektøren står i dag med en helt ny forretning, hvor hun kan konstatere, at alle kundeprocesser er blevet forandret.

”Intet er som før. Eksempelvis var der før 30-50 medarbejdere, som sørgede for at sende omkring 300.000 regninger ud hver måned og modtage betalinger. I dag er der seks medarbejdere, fordi hele processen er digitaliseret. Også salg og marketing, det digitale team og kundeservice har fuldstændig ændret sin måde at arbejde på. For kundeservicemedarbejderne gælder det eksempelvis, at de nu selv kan servicere en kunde færdig i stedet for at skulle sende kunden videre til den ene eller den anden kollega,” fortæller Louise Hahn.

Jeg er stor tilhænger af, man skal finde ud af, hvad man vil opnå, og så finde ud af, hvordan man når dertil.

Louise Hahn,Senior Vice President i Ørsted

Også for Ørsteds ledere på privatkundeområdet er rollen delvis forandret. De er, som Louise Hahn udtrykker det, nu ”nødt til at tage et større og mere holistisk ansvar.” ”Lidt forenklet kan man sige, at hvis der opstår et problem, har man selv ansvaret for, at det bliver løst. Hvis der er noget, der ikke virker, går det ikke væk af sig selv,” siger Louise Hahn.

Privatkundedirektøren har generelt fuld forståelse for ledere, som føler sig usikre på fremtiden og usikre på, hvordan de skal håndtere nye digitale muligheder. Det er, som hun udtrykker det, helt naturligt at være usikker på noget, man ikke har prøvet før. Sådan var det også for mange i Ørsted, pointerer hun, og i bagklogskabens lys er Louise Hahn ikke bleg for at erkende, at hun måske skulle have gjort endnu mere for at ruste virksomhedens ledere og medarbejdere til de nye måder at arbejde på.

”Undervejs i processen holdt vi en slags åbent hus-møder for ledere og medarbejdere, som kunne komme forbi og se systemet, og vi har haft rigtig meget ”on the job training” suppleret med kurser og workshops. Derudover har vi forsøgt at kommunikere så åbent og transparent til organisationen som muligt – om blandt andet hvilke opgaver der ville falde bort. Heldigvis har langt de fleste ledere og medarbejdere set det som en sjov og spændende proces, men vi kunne sikkert have kommunikeret selve visionen og logikken bag beslutningerne endnu tydeligere,” siger Louise Hahn.

Hendes råd til andre virksomheder er at lægge en strategi, hvor det digitale er en del af strategien – frem for først at tænke strategi og dernæst koble it- og digitaliseringsdelen på. ”Jeg er stor tilhænger af, man skal finde ud af, hvad man vil opnå, og så finde ud af, hvordan man når dertil. For Ørsted har det digitale været essensen af vores strategi,” siger Louise Hahn.

Ledernes Digitale Tænketank


Ledernes Digitale Tænketank

Ledere, forskere og eksperter er samlet i Ledernes Digitale Tænketank, som mødtes i foråret 2019. Tænketanken har til formål at dele viden, erfaringer og refleksioner, som kan ruste ledere til at imødegå digitaliseringens og teknologiens forandring af lederes rolle, opgaver og kompetencer.

Ledelsesrådgiver og forfatter Erik Korsvik Østergaard er formand for tænketanken, og de øvrige medlemmer er:

  • Ask Agger; adm. dir., Work
  • Frank E. Andersen; kommunaldirektør, Slagelse Kommune
  • Christian Bason; adm. dir., Dansk Design Center og Design Society
  • Britta Bjerregaard; First Vice President, Danica Pension
  • Thomas Bolander; ph.d. og lektor, Institut for matematik og computer science, DTU
  • Lisbeth Chwaes; CEO, Esoft Connect
  • Marianne Dahl; adm. dir., Microsoft for Danmark og Island
  • Jan Damsgaard; professor og institutleder, Institut for digitalisering, CBS
  • Betina Hagerup; direktør, KMD
  • Louise Hahn; Senior Vice President, Ørsted
  • Søren Schultz Hansen; selvstændig erhvervsforsker, ekstern lektor på CBS og forfatter
  • Ann-Louise Holten; ph.d. i ledelse og organisationsforandring samt lektor på Institut for psykologi, KU
  • Louise Opprud Jakobsen; innovatør, hjernenørd og fremtidsforsker
  • Pernille Kræmmergaard; direktør og ejer, Digitaliseringsinstituttet
  • Lilian Mogensen; bestyrelsesmedlem og rådgiver inden for digitalisering, strategisk forretningsudvikling og ledelse
  • Lene Pries-Heje; institutleder, Business IT, ITU
  • Thomas Terney, ph.d. i kunstig intelligens og digital rådgiver og forfatter.
  • Bodil Nordestgaard Ismiris, viceadmin. dir., Lederne
  • Birgitte Alstrøm, ledelsesrådgiver, Lederne.

Læs mere om Ledernes Digitale Tænketank