Mit Lederne

Magasinet Lederne efterår 2019

”SOM BÅDE EJER OG LEDER KAN VI IKKE BARE SKIFTE JOB”

Knud Erik Hansen, direktør i møbelfabrikanten Carl Hansen & Søn, og Gorm Rasmussen, direktør i værktøjsvirksomheden Carl Ras, er begge tredje generation i familieejede virksomheder. Og begge forholder de sig dagligt til, hvordan man leder en virksomhed, som man har arvet.

Tekst: Elisabeth Hamerik Schwarz     Foto: Rune Lund

KNUD ERIK HANSEN (herefter KEH): Som barn brugte jeg meget tid på Carl Hansen-fabrikken og fik et nært forhold til medarbejderne og et indblik i produktionen. Men da jeg var ti, døde min far pludseligt, og dagen efter stod kreditorerne der. Meget utraditionelt overtog min mor, som var husmor, forretningen. Hun kørte den i 20 år, og jeg overtog i 2002, men nu er jeg 68, så tiden er ved at komme til fjerde generation – når de er klar. To af mine børn er ikke interesserede, men mine to sønner på 23 og 25 år er.

GORM RASMUSSEN (herefter GR): Jeg er 45, men også tredje generation og har også fire børn – i alderen 5-17 år. De ældste spørger til, om de en dag skal overtage virksomheden, men jeg er usikker på, om det er en god idé. Min kone pointerer, at jeg jo fik chancen, men at stå i spidsen for en familievirksomhed er specielt, fordi du altid sætter virksomheden højest og først – også før familien. Det skal mine børn være indstillet på.

KEH: Jeg har haft de samme tanker, men mine sønner har valgt uddannelser, der relaterer sig til virksomheden, og det bekræfter mig i, at de er på. Så mit fokus er nu på at overgive en virksomhed, der kan klare sig – så der er plads til, at de skal have startup-problemer.

GR: Så er du vel også meget bevidst om det ledelsesteam, der skal bygges op omkring dem?

KEH: Ja, i den grad, og mine sønner kender forretningen og fabrikken indefra. Den ældste arbejder allerede i den vietnamesiske forretning, mens den yngste skal færdiggøre sin uddannelse, men passer vores flagshipstore i Sverige hen over sommeren – en slags blød landing. Jeg har også gjort meget ud af at diskutere Carl Hansen med dem og lade dem have deres holdninger, så vi kan arbejde nogenlunde ligeværdigt.

GR: Godt, så ved de, at du, uanset hvad, bakker deres beslutninger op. Det fundament tager tid at bygge op, men er afgørende, så medarbejderne ikke kommer i tvivl om, hvorvidt ham den 50-årige søn er beslutningsdygtig.

KEH: Netop, for det er noget rod.

GR: Jeg har arbejdet sammen med min far, og vi lykkedes på grund af respekt og tolerance. Nogle gange har min far trådt sig selv over tæerne, fordi jeg har gjort noget andet, end han ville, men han har accepteret det. Han har bare sagt: ”Lyt til mig og gør det, du synes er rigtigt. Men den dag du ikke vil lytte til mig, vil det blive svært.”

KEH: Det siger jeg også til mine børn. Når de for alvor går ind, tager jeg en anden rolle, så de kan trække på mig, og så træder jeg mere og mere tilbage. Mit handicap er dog, at jeg aldrig fik mulighed for at arbejde sammen med mine forældre, så jeg gør det på gefühl.

Jeg er ligeglad med, hvordan mine aktiekurser har det i morgen, jeg har langsigtede mål, og derfor er medarbejderne det vigtigste.

Knud Erik Hansen, adm.direktør i Carl Hansen & Søn

GR: Du gik ikke ind i virksomheden sammen med din mor?

KEH: Nej, det gjorde min storebror. Han ville ikke udvide, og jeg indså, at vi ikke kunne arbejde sammen. Så jeg var 26 år i rederiet ØK og derefter som medejer og direktør i Tempur. I 2001 spurgte min bror, om jeg ville overtage hans aktier i Carl Hansen. Jeg overtog 20 mand, nu er vi 400 i Carl Hansen & Søn, hvor vi eksporterer til 59 lande, og 1.600 på vores vietnamesiske fabrik, der hovedsageligt producerer havemøbler til blandt andet USA.

GR: Det er gået hurtigt! Min far lever stadig, men er ikke aktiv. Jeg lærte ham først rigtig at kende, da jeg var i 30’erne; han var aldrig hjemme. Han havde et kæmpehjerte for sine medarbejdere, og da jeg var i start-20’erne, ville han gerne have mig ind, men jeg var et andet sted. For der var kun én chef, og det var min far, mens jeg ville teamarbejdet. Så jeg læste videre og fik en karriere. Da jeg var i slut-20’erne, havde min far dog haft ledere inde, der ikke var lykkedes, og han stolede ikke på andre end de fodfolk, der stod tidligt op om morgenen og slukkede lyset sent. Jeg arbejdede en del i Gøteborg på det tidspunkt, og da havde han og jeg mange ligeværdige telefonsamtaler om udfordringerne – samtaler, der startede, når jeg kørte fra København og sluttede, når jeg var fremme. Så da jeg var 30, ville jeg gerne tilbage. Men jeg vill sætte præmissen for hvordan.

KEH: Det er rigtig sundt at være ude. Det har det også været for mig.

GR: Ja, fordi det giver dig nye perspektiver. Jeg vidste, at jeg ikke ville være en ny enmandshær, men en del af et team, så vi fik en tremandsdirektion ind. Da min far lavede generationsskiftet med min farfar, var aftalen fem år. Men min farfar var en patriark og gik først ud 24 år efter. Det var nogle hårde år for min far, og derfor aftalte vi, at jeg skulle sige til. Vi kom til ham tidligere end planlagt, men virksomheden voksede, og han ville stadig være inde over alt – og det fungerede ikke, når jeg havde givet folk ansvar. Det var svært for ham, men vores mantra er, at vi altid gør, hvad der er bedst for Carl Ras, så jeg blev administrerende direktør i 2008 – lige før finanskrisen.

KEH: Det må man kalde en ilddåb!

GR: Men jeg er glad for det. For virksomheden var fra 1932 og havde aldrig haft tilbagegang før. Så vi lærte af det – selv om der også var nogen, som mente, at det var tredje generations skyld.

KEH: Ha ha, selvfølgelig. Der er altid nogen, der vil tænke sådan, men det skal man gøre sig immun overfor. Jeg ser en fordel i, at mine børn lever i en tid, hvor der sker så mange nye ting. De vil have nemmere ved at håndtere udfordringerne med eksempelvis digitalisering.

GR: Ja, deres alder er god til den kompleksitet.

LÆS OGSÅ: MENNESKET SKAL I FOKUS - OGSÅ FOR DIGITAL INNOVATION

KEH: Som dreng vidste jeg, hvor hver eneste lyskontakt sad på fabrikken – i dag kan jeg ikke tænde en maskine. Medarbejderne er så specialiserede, at det eneste, jeg kan gøre, er at se på resultaterne og trække i snorene. Virksomheden er også meget større i dag, så jeg kan ikke have styr på alting – det havde jeg for fem år siden. Det er o.k., men jeg er afhængig af, at folk i virksomheden ved, hvad der skal til, fordi vi forandrer os så hurtigt, og her kommer mine sønner ind i billedet.

GR: Strukturen er meget anderledes end i vores fædres tid. Hvis din far havde levet, havde han nok spurgt dig, om du havde styr på hr. Hansen på maskine fire, og om han er o.k.

KEH: For han arbejder vist ikke hårdt nok!

GR: Ha ha, præcis. Min far finder stadig på at kommentere, om hækken ikke lige skal klippes.

KEH: Du må hellere komme i gang.

GR: Jeg iler! Ej, det er jo, fordi du som ny generation også skal sikre dig, at Hansen har det godt.

KEH: Netop. Selv om vi nu er store, er vi stadig en familievirksomhed, og hvis medarbejderne har et problem, skal jeg smide alt og hjælpe dem. Der differentierer familievirksomheder sig fra andre virksomheder. Jeg er ligeglad med, hvordan mine aktiekurser har det i morgen, jeg har langsigtede mål, og derfor er medarbejderne det vigtigste.

GR: Jeg, to af mine børn og min kone kørte for nylig rundt til alle forretningerne og ønskede medarbejderne god ferie. Til jul tager jeg turen med min far. Synlighed er så vigtig – men den skal være oprigtig.

KEH: Forskellen på at være direktør og ejer er, at vi ikke bare kan smutte over i et andet job. Medarbejderne tænker, at dér kommer ejeren – ham, der har sat det hele på spil, og det skal vi leve op til ved at være til stede.

GR: Men det er også den bekymring, jeg har i forhold til generationsskiftet. For virksomheden fylder alt. Vi har sommerhus ved siden af mine forældre, og min kone spurgte engang min far, om vi ikke bare kunne tage 14 dage, hvor det ikke handlede om Carl Ras. Han svarede: Jamen, vi sidder jo her på grund af Carl Ras.

KEH: Det er kulturen.

GR: Og det er en styrke, men selv hvis medarbejderne har økonomiske problemer, hjælper vi dem, og så bliver man involveret i alt muligt. Jeg vil gerne give mine børn sikkerheden, men også en mere sorgløs tilværelse, og derfor er jeg tilbageholdende med at sige: ”Selvfølgelig skal I overtage”.

KEH: Ja, det er rart at være nået dertil, hvor ens børn har sagt ja, for jeg kunne aldrig finde på at presse mine børn ind i det – det går aldrig godt.

GR: Så hvis ingen ville, ville du sælge?

KEH: Ja, så ville jeg sælge det hele. Men nu er min kone også gået ind i virksomheden. Det giver noget nyt og spændende – og aflaster mig.

GR: Min kone er også vores CSR-ansvarlige, men da hun gik ind i virksomheden, var indfletningen svær, fordi det er følelser, og din kone udfordrer dig på en helt anden måde.

LÆS OGSÅ: KRISER HÅNDTERES BEDST MED ÆRLIGHED

KEH: Ens kones vinkel på tingene er dog virkelig god. Men hold nu op, hvor taler vi meget Carl Hansen derhjemme nu – nok for meget.

GR: Mine forældre har altid talt Carl Ras hen over middagsbordet, så det falder naturligt. Men det kan virke ekskluderende ved familiesammenkomster – det skal du nok være opmærksom på med dine sønners kommende koner.

KEH: Enig – det kan blive så ensporet. Nogle gange vil jeg bare gerne tale om noget andet. Det sjove er, at nu vil min kone tale om det, fordi hun er ny i virksomheden.

GR: Ha ha, typisk! Jeg er meget bevidst om, hvornår jeg bør overlade et større ansvar til andre. For at være ejer-leder åbner jo op for en vis frihed, og den bruger jeg slet ikke.

KEH: Nu skal jeg ikke spille smart, men jeg tror, at det kommer med alderen. Efterhånden har jeg lært at stole på folk, så jeg kan holde lidt fri.

GR: Har du haft det svært ved det?

KEH: Ja! Jeg fik så dårlig samvittighed over at være væk.

GR: Som 16-årig havde jeg været på ferie med min far fem gange. Jeg vil holde ferie med mine børn – heldigvis har jeg en højre hånd i min direktør Jan.

KEH: Problemet er, at jeg sætter folk op på en så høj piedestal, at de risikerer at skuffe. Jeg tror altid, at når jeg ansætter en ny, er han den bedste nogensinde.

GR: Det er meget klassisk for familieforetagender. Vi har så meget hjerte, at vi forventer, at vores medarbejdere kan gå på vandet.

KEH: Og når de ikke kan, bliver man skuffet. Det er ikke helt rimeligt, men jeg er nået til en alder, hvor jeg kun ansætter folk, som jeg kan se i virksomheden på lang sigt. De skal kunne trække læsset, for jeg hader, når det ikke fungerer.

GR: Jan har trukket en stor del af læsset – og bliver ved!

KEH: Det er dejligt!

GR: Tricket er netop at se langsigtet på det. Som medarbejder er der risiko for at skuffe, men der er jo også noget empowerment i, at vi tror så meget på dem, for så forpligter de sig. I Carl Ras siger vi: Vi æder vores medarbejdere med hud og hår, men vi går gennem ild og vand for dem.

KEH: Sådan er det at være en familievirksomhed.

KNUD ERIK HANSEN

68 ÅR, GIFT, FIRE BØRN

2002 -
Ejer og administrerende direktør i Carl Hansen & Søn.

1998-2001
Direktør i Tempur.

1994-1998
Direktørposter ved hhv. en børsnoteret trælastvirksomhed og en producent af natursten samt marketingdirektør for Fibertex.

1969-1994
ØK – startede som shippingelev og fik senere chefposter inden for blandt andet de samlede skibs- og transportaktiviteter i Hongkong og Kina.

GORM RASMUSSEN

45 ÅR, GIFT, FIRE BØRN

2004 -
Carl Ras, administrerende. direktør

1999-2004
PA og forretningsudvikling i Arvid Nilsson Group

2009
Business Administration, Insead Frankrig

1999
BA South Bank University London

1997
Akademiøkonom – Lyngby

1994
Uddannet på Lyngby Handelsskole

Diverse
Uddannet coach M.M.
Bestyrelsesuddannelse

Bliv medlem

af Danmarks største organisation og a-kasse for ledere.

  • 93 % medlemstilfredshed
  • Juridisk rådgivning og karriererådgivning
  • Attraktiv lønsikring
  • Landets laveste kontingent – kun 528 kr.

Ring og meld dig ind på 3283 3229

Eller bestil et opkald - vi ringer til dig hurtigst muligt.