Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mit Lederne

Magasinet Lederne efterår 2018

Kriser håndteres bedst med ærlighed

Som ny CEO for Berlingske Media gennemførte Anders Krab-Johansen en større fyringsrunde. Marianne Thellersen, koncerndirektør for Innovation og Entrepreneurskab på DTU, undgår de største kriser ved at være i konstant bevægelse. De to topledere mødes her til en snak om, hvordan man bedst leder i høj bølgegang.

Tekst: Elisabeth Hamerik Schwarz    Foto: Pernille Ringsing

Mellem ledere

Anders Krab-Johansen (herefter AKJ): Hvis det er muligt, skal du som leder altid sige det, som det er. Ærlighed gør det mindre drømmende, men det er det mest rigtige. Da jeg blev direktør for Berlingske Media i december sidste år, var det helt tydeligt, at der var brug for en forandring. Det betød desværre nedskæringer, omstruktureringer og konsekvent centralisering af forretningen – og det skulle siges højt.

Marianne Thellersen (herefter MT): Hvordan håndterede du det?

AKJ: Jeg havde et medarbejdermøde, da jeg startede, hvor jeg fortalte, at der skulle ske store ændringer. Ledelsen ville arbejde med projektet i tre måneder, før der ville komme en plan. Det var svært ikke at kunne melde noget ud i perioden, men puslespillet skulle gå op først. Planen betød en fyringsrunde, og det var svært for alle, men vi forsøgte samtidig at komme med en ny, tydelig retning. De fleste ved nu, hvorfor de er her, hvor de skal hen, og hvor de hører til. Det har været en fordel at være så konsekvent – og ærlig.

MT: Havde folk svært ved at se retningen før?

AKJ: Ja, det vil de fleste herinde sige. Berlingske Media har skiftet ejere, der har været frasalg og opkøb, og der er skiftet ud i ledelsen. Resultatet var, at man var endt midtvejs. Derfor var der brug for en afklaring, om end den ikke har været helt sjov. Men hopper man fra den ene sparerunde til den næste, som Berlingske Media gjorde i mange år, bliver det historien. Derfor tog vi de barske beslutninger på én gang for at komme et nyt sted hen, og jeg håber, at vores strategi er så enkel, at den kan gennemføres.

LÆS OGSÅ: Portræt af Magrethe Vestager

AKJ: Hvad med DTU? Hos jer virker det, som om det går godt?

MT: Hos os opstår kriser ofte som konsekvens af ændrede politiske prioriteringer, hvor vi reelt ikke har den store indflydelse. Derfor kan vi typisk ikke styre dem, men vi kan og skal dog sætte retning som ledere og agere i relation til det. Derfor er vores adfærd ofte afgørende for, hvordan organisationen oplever forandringen. Det er benhårdt at være på et universitet, fordi du som forsker hele tiden skal skaffe finansiering. Derfor er vores nedskæringsøvelser ikke store og bombastiske, men noget, vi tager løbende, og hvis der er områder, hvor det er vanskeligt at søge midler, ser vi på, om forskerne kan rykke til et andet område med midler. Vi er derfor også i dialog med dem, så de altid ved, hvordan situationen ser ud. Så jeg vil sige, at forandring efterhånden er blevet en permanent tilstand hos os.

Stærke relationer og menneskelig interaktion er nødvendig, hvis du som leder skal navigere i en strøm af konstante forandringer og undgå kriser

Marianne Thellersen

AKJ: Jeg ville faktisk ønske, at vi arbejdede i konstant forandring med henblik på hele tiden at gøre ting anderledes og bedre. Så bliver fokusset fagligheden. Når fokus er alt muligt andet, bliver det hurtigt dramatisk på den irriterende måde.

MT: Det har du ret i, men forandring kræver, at du altid har øjne og ører åbne, og derfor sidder alle lederne fra de 18 institutter, fem centre og direktionen på DTU sammen hver 14. dag en hel formiddag.

AKJ: O.k., vi gør det en gang om måneden. Hver 14. dag er ofte?!

MT: Ja, men det er limen til, at vi kan håndtere forandringerne, og at vi har en fortrolighed. Der er mange små ting, der klares på de møder, som vi ellers ikke ville have tid til. Stærke relationer og menneskelig interaktion er nødvendig, hvis du som leder skal navigere i en strøm af konstante forandringer og undgå kriser. Af og til har vi ved fusioner ladet de nye være dem selv for længe, så de kunne falde til. Det er en bjørnetjeneste, for vi kan ikke lade, som om det hele er som i gamle dage, når det ikke er det.

Mellem ledere

AKJ: Enig, så hellere melde rent bord.

MT: Det er det samme med en dårlig performer. At lade vedkommende blive, når alle er utilfredse og taler bag personens ryg, er en grum, ond og langsom deroute for et menneske, som jeg tror kan være virkelig ødelæggende. Tro hellere på, at alle slutninger er begyndelsen på noget nyt, hjælp dem godt videre, og lad dem komme ud.

AKJ: Fyringer er aldrig rare, men som leder kan man gøre sig umage for at gøre det ordentligt og redeligt. Jeg har heldigvis tidligere ansatte, som jeg gerne giver en anbefaling, selv om jeg ikke har kunnet være deres chef længere.

Jo mere præcis og direkte du kan være, samtidig med at du anerkender, at du sidder over for et menneske og ikke en maskine, jo længere kommer du.

Anders Krab-Johansen

MT: Det behøver jo heller ikke altid ende i en fyring. Som ung leder gav jeg en medarbejder en advarsel for manglende performance, og han spurgte mig: Hvad vil du egentlig have? Et totalt fair spørgsmål. Hvorfor var jeg utilfreds? Så jeg gjorde mig umage for at finde helt konkrete krav til ham. Dem opfyldte han de næste tre måneder, og så kunne jeg jo ikke fyre ham. I dag er han en rigtig god medarbejder, hører jeg. Folk er forskellige og har brug for at få ting forklaret forskelligt, så nogle gange skal du også spørge dig selv: Har jeg været tydelig nok?

AKJ: Jeg har samme erfaring. Jo mere præcis og direkte du kan være, samtidig med at du anerkender, at du sidder over for et menneske og ikke en maskine, jo længere kommer du. At det så alligevel ikke altid går godt ...

MT: Og det gør det jo ikke altid. Der er også mange, der kommer med alt muligt personligt, så du ikke kan stille de høje krav lige nu, og der må du gøre op med dig selv, hvilken rolle du skal have. Hvor vigtigt er det her job for personens fremtid, og skal du sætte andres fremtid på spil på grund af den her ene person? Det er en svær balance.

AKJ: Meget. De er jo mennesker, og vi er bare mennesker.

Mellem ledere

MT: Det er vi!

AKJ: Også selv om folk ikke altid tror det.

MT: Ha ha, præcis. Men som leder er du et menneske, som skal turde tage de svære beslutninger. Også selv om du ikke altid ved, om det er de rigtige.

AKJ: Til gengæld ved du, at hvis du ikke tager en beslutning, så går det først rigtig galt!

MT: Det er godt at huske på. Efter udfaldet med medieforliget og Radio24syv er det vel også tid til en ny krisehåndtering hos jer? På DTU er vi jo vant til politisk indblanding, men det må føles mærkeligt som privat virksomhed?

AKJ: Helt vildt – især fordi det er en kunstig skabt krise. 24syv er en mærkelig konstellation; kanalen er privat ejet, brandet er vores, og det er vores egne penge, der investeres. Alligevel kan politikerne blande sig i ledelsesbeslutninger og flytte kanalen til Jylland eller Fyn, fordi de lige synes, det er en god idé. Det er mærkeligt at være vidne til, at man politisk nærmest prøver at smadre noget, som kører godt. Jeg har meget svært ved at forstå det, og det bekræfter min skepsis ved at gå ind i noget, der er politisk stemningsbestemt. Det er ikke optimalt – men det må du jo kende alt til.

LÆS OGSÅ: Mellem ledere: Mennesker er bedst når de er trygge

MT: Vi lever altid i en politisk virkelighed. Altid …

AKJ: Hvor håndterer I så politikernes fikse idéer?

MT: Ved at leve i evig forandring og ikke tage noget for givet. Og alligevel kan politiske beslutninger være så gennemgribende, at man ikke kan korrigere. Som hvis et område konkurrenceudsættes, og dem, der vinder udbuddet, ikke skal overtage medarbejderne som i en almindelig virksomhedsovertagelse. Det er frustrerende, når man som leder skal gennemføre en beslutning, som man ikke har indflydelse på, for det er jo os, der skal hjælpe de kompetente medarbejdere godt videre.

Jeg har selv prøvet at være i heftig modvind, og det er meget ensomt, indtil du kan vise, at beslutningen giver resultater

Marianne Thellersen

AKJ: Det er meget rarere at kunne tage ansvaret. Det er irriterende at sidde og vente på, at nogen skal beslutte noget politisk, hvor det kan stikke i alle retninger og ende i mærkelige kompromiser.

MT: Præcis. Jeg har selv prøvet at være i heftig modvind, og det er meget ensomt, indtil du kan vise, at beslutningen giver resultater. Men i det mindste er det dig, der har taget beslutningen!

AKJ: Og det er bedre at have en plan, der bliver gjort noget ved, for så er der automatisk større chance for succes. Men jo, man står alene, indtil der samler sig et nyt hold.

MT: Det kan faktisk gå overraskende hurtigt – også efter en fyringsrunde, hvor folk har været bange, vrede og imod dig. Men det sker kun, hvis du har vist, hvor du står.

AKJ: Når det er dig, der tager beslutningerne, bliver det uundgåeligt personificeret, og du kan blive set som et kynisk røvhul. Men du er kaptajnen, og det nytter ikke noget at smide ansvaret hen til nogle andre og vente på, at det er overstået.

MT: Plus – man kan jo sagtens forstå medarbejdernes vrede.

AKJ: Fyringsrunder er hverken interessante eller morsomme for nogen. Men du kan forsøge at se krisen som en mulighed for at ændre parametrene for virksomheden. Enhver ekstern konsulent kan på to minutter finde nedskæringer, som får tallene til at passe igen, men jeg vil gerne et andet og bedre sted hen efter en krise.

MT: Det er jo også den bedste måde at undgå fremtidige kriser på.

AKJ: Netop. Det er også derfor, jeg synes, at det eneste, du kan være som leder, er ærlig – hvad skal du ellers gøre? Du kan jo ikke gemme dig!

MT: Nej, og i så fald skal medarbejderne nok finde dig.

Blå bog

Anders Krab-Johansen

53 år
Uddannet journalist fra Columbia University og har en master i statskundskab fra Københavns Universitet.

CV:

  • 2017-nu: Berlingske Media, adm. direktør

  • 2011-2017: TV 2, redaktionschef og vært

  • 2010-2011: DG Media, adm. direktør

  • 2008-2010: Politiken, nyhedschef

  • 2006-2008: TV 2, politisk redaktør

Marianne Thellersen

55 år
Uddannet cand. polyt. (kemiingeniør) fra DTU, har en HD i organisation og strategi fra CBS samt en eMBA fra SIMI. Bestyrelsesformand i IPU og har flere bestyrelsesposter i blandt andet Medicon Valley Alliance og Bioneer A/S

CV:

  • 2012-nu: Koncerndirektør for Innovation og Entrepreneurskab

  • 2010-2012: Program Director, CBS-SIMI Executive

  • 2007-2012: Marketing- og forretningsudviklingsdirektør, Novozymes

  • 2001-2003: Global direktør inden for teknik og service, Novozymes

  • 1989-2000: R&D direktør og forsker, Novo Nordisk