Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs vores cookiepolitik

Mennesker er bedst når de er trygge

Bo Wetterstein, underdirektør i Danske Bank, og Lars Sander Metjeka, adm. dir. i Aller Media, har begge mærket presset for at gå nye veje. Hvordan får man medarbejderne med på forandringer uden at skabe frygt? Det taler de om her.

Tekst: Elisabeth Hamerik Schwarz Foto: Rune Lundø

Bo Wetterstein, underdirektør i Danske Bank, og Lars Sander Metjeka, adm. i dir. i Aller Media, udveksler erfaringer om forandring og frygt.

Lars Sander Matjeka (t.v.) og Bo Wetterstein (t.h.) står begge i store forandringer i hhv. Aller Media og Danske Bank, så de havde meget at tale om.

LARS SANDER MATJEKA (LSM): I Aller Media er der i den grad brug for forandring. Jeg er vokset op med, at forandringer blev skabt på en brændende platform, hvor frygten skulle styre, når vi skulle flytte mennesker. Jeg tror bare ikke på, at frygt får os til at vokse som mennesker, og i mine øjne skaber det ikke de mest vedvarende forandringer. Vi har i årevis talt om, at vi skal være omstillingsparate, men i bund og grund er vi alle sammen vanedyr og tryghedsnarkomaner. Så tror du, at det overhovedet er muligt at skabe en kultur, hvor der også er glæde i forandringerne?

BO WETTERSTEIN (BW): I Danske Bank er vi faktisk godt i gang med en forandringsproces. Man kan altid diskutere, om den er skabt af en brændende platform – det er den nok lidt. Hvis jeg kigger fem til seks år tilbage på vores position, havde vi jo en nærdødsoplevelse oven på finanskrisen. Det gav chokeffekter gennem systemet. De senere år har vi været udsat for ekstreme eksterne forandringer og pres på vores forretning med digitalisering, nye konkurrenter og reguleringer, som har sat nye rammer for, hvordan vi skal agere. Det har tvunget os ud på en forandringsrejse, og skal du som leder have dine medarbejdere med på den, skal der være en ledestjerne, som de kan identificere sig med. Jeg tror ikke på forandring for forandringens skyld, men vi var jo i en situation, hvor du kunne få tre aktier for en hund, mens kundeserviceundersøgelser viste, at vi lå suverænt dårligst i sektoren. Så vi havde bare en kæmpe udfordring.

LSM: Hvad gjorde I så?

BW: Først skulle der slukkes nogle ilde- brande, og for tre til fire år siden satte
vi os nogle mål. Vi definerede, hvilken rolle vi skulle spille, og hvordan vores kunder skulle se os. Alle taler om at sæt- te kunden i centrum, men hvis man ikke bygger alt op omkring det, er det bare tomme ord. Vi ville være vores kunders foretrukne finansielle samarbejdspartner. Det var ledestjernen – målet.

 

AT LEDE UDEN FRYGT
LSM: Hvordan udmønter det sig i hver- dagen? Der må vel have været en frygt blandt medarbejderne dengang. Går de nu ind ad døren hver morgen og tænker, at det fedeste, de kan bruge deres liv på, er at være jeres kunders foretrukne samarbejdspartner?

BW: Jeg ville lyve, hvis jeg sagde, at alle er dér, men langt hovedparten er. Vi er en stor organisation med en lang historik, så det er en rejse. Rammevilkårene for vores sektor har forandret sig. Går du en generation tilbage, startede du i banken lige efter skolen og lod dig pensionere fra den. I dag er det en anden verden. Derfor skal vi også kunne tilbyde andet end tryghed. Men i en forandringsproces skal vi skabe et rum af sikkerhed. Det skal være okay at udfordre og stille spørgsmålstegn ved rejsen. Skaber du ikke åbenhed og dialog om, hvor virksomheden er på vej hen, så får du frygt, og jeg tror heller ikke på, at frygt skaber forandringsglade mennesker. Det kan godt være, at det skaber forandringsvillige, fordi de ikke har noget valg, men det flytter ikke virksomheden.

LSM: Det tror jeg heller ikke. Jeg tror på, at vi mennesker skaber de bedste resultater, er bedst til at udfordre, kigge ud, performe, være konstruktive, når vi føler os grundlæggende trygge helt ned i maven. Hvis vi hele tiden er bange for at miste vores job, ikke kunne betale huslejen, ikke vide, hvornår næste dyk er, og om vi vil være gode nok, så lukker vi som mennesker stille og roligt ned og begynder at suboptimere, fordi vi holder os i komfortzonen. Og det udvikler ikke en organisation.

BW: Det er præcis den oplevelse, vi har haft.

LSM: Men er det en utopi at tro, at vi kan drive virksomhed uden frygt hos medarbejderne? For den teknologiske udvikling går jo så stærkt, at der ikke er nogen af os, som kan sige, “nej, vi kommer ikke til at fyre.”

BW: Vi har som virksomhed ændret vores value proposition. Vi har kun ét formål ved at drive bank nu, og det er at sørge for, at vores kunder får den økonomiske tryghed, så de kan leve deres drømme og ambitioner ud. Det er en ny måde at tænke bank på, men det giver ro hos medarbejderne, fordi de nu blot skal tænke på det bedste for deres kunder og ikke på, at de også lige skal sælge pensioner eller MasterCard. Jeg oplever også, at taler du til millennials (ca. 18-26-årige, red.), er frygt ikke et issue. Generationen før mig havde en eller to arbejdsgivere hele deres karriere. Min generation har en fem-syv stykker. Millennials vil betragte dem selv som “failed”, hvis de ikke har haft en 10-15-20 stykker. Det er noget andet end tryghed, der driver dem. De kan godt lide nye mål. Men de kender selvfølgelig også kun opturen, så måske det ændrer sig med næste krise.

“Vi har i årevis talt om, at vi skal være omstillingsparate, men i bund og grund er vi alle sammen vanedyr og tryghedsnarkomaner.” Lars Sander Matjeka, adm. direktør i Aller Media

“Vi var jo i en situation, hvor du kunne få tre aktier for en hund.” Bo Wetterstein, underdirektør i Danske Bank

SPEEDBÅDE OG MOON SHOTS
LSM: I Aller har vi en ambition om, at vi vil bidrage til et bedre liv for vores læsere, brugere, kunder og medarbejdere, men flere siger, at det kan man ikke som medievirksomhed. Men jo, man kan! For når læserne køber vores blade, kravler op i sofaen med tæppe og en kop kaffe og bruger halvanden time på et blad, tjekker de jo ud fra hverdagen og teknologien, og dermed er det et lidt bedre liv. Eller når kvinder er med til Femina-løb, gør de noget godt for dem selv. Det er noget, de unge medarbejdere køber ind på. De laver ikke bare indhold, de gør noget, der rører mennesker, og de er langt mere optaget af projekter end af at være her i mange år. Det stiller krav til den kultur, vi skaber, for vi har jo også folk, som har været her i 40 år, og det kan være svært at få dem til at spille sammen med de unge løver og løvinder. Altså, det er sgu en udfordring!

BW: Vi løser det ved uformel ledelse, hvilket er pudsigt i en så reguleret virksomhed. Vi skaber projekter og teams, hvor folk ikke nødvendigvis har den hierarkiske status, men er de bedste til lige den opgave eller det projekt. Vi sætter et team ud fra kundernes behov. Det er ikke altid nemt, fordi der jo er fagligt kompetente medarbejdere, som har været her i mange år, der pludselig skal “underlægges” noget større. Samtidig stiller det store krav til dem, der leder de teams. De skal alle købe ind på præmissen for, hvorfor vi er her.

LSM: Jeg har søsat det, jeg kalder speedbåde. Hver speedbåd består af fem mennesker i organisationen, som har virkelyst, energi og idéer, uafhængigt af roller og niveau. De får 16 uger og 150.000 kroner, og så skal de bare køre – de har ingen rammer, ud over at det selvfølgelig skal hænge sammen med vores overordnede strategi. Jeg er virkelig spændt på, hvad der kommer ud af det. BW: Det er endnu mere konkret end hos os. Vores er nok i lidt større skala, men tankesættet er det samme.

LSM: Jeg håber, at der kommer nogle idéer, som kan blive strategiske indsats- områder. For det har vi behov for.
BW: Vi arbejder også med moon shots. Vi har et idékatalog, som typisk stammer fra medarbejderne, og så prioriterer en komité idéerne én gang årligt. De bedste får en pose penge. Det var sådan, MobilePay startede. Tanken er, at det skal være naturligt at være innovativ. Vores kunders verden ændrer sig hurtigt, og vi skal agere lige så hurtigt, ellers går de andre steder hen.

LSM: Det er svært at være uenig, men hvad siger medarbejderne? Nogle påstår, at slipper man medarbejderne fri, giver det stress. Og er det realistisk, at en, som har siddet i en filial eller på et blad i 35 år, kan komme med på sådan en forandringsrejse, eller stiller vi urimelige krav?

BW: Det er klart, at der kan være krav af en kaliber, hvor nogle vil føle, at de ikke er en del af rejsen eller kan blive det. Vi gør en masse gennem uddannelse, og lykkes det ikke at få dem med, får vi dem godt videre. Vi skal være ordentlige og ærlige, mens vi forandrer os. Samtidig kører vi primært med teammål – vi skal stå på mål alle sammen. Ellers suboptimerer medarbejder- ne, som du siger. Det så vi under krisen, og det er frygtdrevet. Hvis du altid er bange for fyresedlen, deler du ikke din viden med kollegerne. Det er en kæmpe ledelsesopgave at belønne dem, der arbejder på frem- tidens måde, men min drøm er, at vi i 2020 taler meget mere i teams.

 

LÆS OGSÅ: "Portræt af Åge Hareide"

 

VI SKAL VISE VEJEN
LSM: Vi havde en tese om, at de meget erfarne journalister, der lavede eksempelvis Ude og Hjemme, også skulle være superdygtige digitalt, skulle lave video og alt muligt andet. Men det har jeg trukket tilbage. Det går bare ikke. De skal have lov til at lave verdens bedste Ude og Hjemme, mens andre laver SoMe og events. Efter at de har fået lov til at koncentrere sig om det, er salget øget med 10.000 fysiske blade om ugen. Så det værdimæssige er ekstremt vigtigt, men i en holdningsbaseret virksomhed er der for mange overbevisninger. Hvis vi skal drive den her forretning, kan vi ikke alene længere diskutere holdninger og mavefornemmelser, så skal vi have fakta på bordet.

BW: Hvordan mener du så, at vi gør medarbejderne trygge?

LSM: Gennem tillid. Som ledere skal vi kommunikere tydeligt og binde det op på en strategi. Folk er intelligente, og de gennemskuer det jo, hvis du ikke er oprigtig. Personligt ønsker jeg at fokusere på det positive, men jeg er hverken blåøjet eller naiv, så jeg siger også: “Kære venner, gu’ er det svært derude. Ja, printmarkedet falder, men der er også de her muligheder.” Og så giver jeg ingen garantier. Jeg går op i, at folk ikke kæmper internt og er meget mere synlig og tættere på det operationelle end tidligere ledere. Min erfaring er dog, at vi som ledere er gode til at sige, hvor vi kommer fra, og hvor vi skal hen – men vi glemmer ofte at fortælle, hvordan det skal ske – altså synliggøre både fra, til og via. Der oplever jeg, at medarbejderne står af – de kan ikke se vejen. Derfor gør jeg noget ud af at vise “via”, og jeg taler om mod og sårbarhed. Vi skal sammen træffe beslutninger, gøre noget! Men der skal også være sårbarhed, for er vi modige og træder derud, kan det være, at vi fejler. Den sårbarhed skal der være plads til. Sammen med ordentlighed.
BW: Enig. Det er en fælles front. Vi skal få folk med os med den begrundelse, at de ved, at vi gør vores bedste.

 

Artiklen har været bragt i Magasinet Lederne, april 2018. Magasinet er Ledernes medlemsmagasin og udkommer to gange årligt.

BLÅ BOG

Lars Sander Matjeka, 45 år

Har været administrerende direktør for Aller siden 2017. Her står han i spidsen for en forandringsproces, der blandt andet omhandler at finde nye forretningsveje i et kompliceret medielandskab.

2017-nu
Aller Media, adm. direktør

2016-2017
Datagraf Communications, adm. direktør

2015-2017
DG Media, adm. direktør

2014-2015
Aller Media, Head of Business Development

2013-2014
Aller Media, Head of Commer- cial Development

2011-2013
Confex, adm. direktør

2004-2011
SAS Institute som bl.a. direk- tør, Marketing & Communi- cations
Herudover bestyrelsesmedlem i flere bestyrelser
ikke har noget valg, men det flytter

Bo Wetterstein, 50 år

Blev i 2015 vicedirektør for Danske Banks danske Corporate & Institutions-afdeling, hvor han arbejder med at bringe banken endnu tættere på de danske kunder som en del af Danske Banks strategi.

2015-nu
Danske Bank, vicedirektør, Head of Corporate & Institutions, Danmark

2006-2015
Danske Bank, underdirektør, Global Head of Debt Capital Markets

2004-2006
Nomura Securities, Head of Private Placements, Europe

1995-2004
ABN AMRO Bank, director

1990-1995
Westdeutsche Landesbank (Europa), Senior Relationship Manager