Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Magasiner

Portræt: Det er godt at være anderledes

Kinesiskfødte Fei Chen har boet i Danmark siden 1989, og hun anser sig selv for at være både kinesisk og dansk. Det er en af hendes store forcer og en af årsagerne til hendes succes med innovationsledelse.

 

Tekst: Andrea Bak | Foto: Jakob Helbig | Magasinet Lederne, nr. 2, 2016

Fei Chen
 

 

Jeg er meget velfunderet i teknologi, men jeg er ikke en nørd. Hele mit arbejdsliv har jeg beskæftiget mig mere med innovationsledelse, og jeg synes kun, teknologi er interessant, hvis jeg kan være med til at gøre den nyttig for mennesker,” siger Fei Chen.

 

Hun har været Vice President for New Business R&D hos Haldor Topsøe siden 2013, og hun betegner sig selv som en ildsjæl – en kvalitet, hun som leder aktivt arbejder for at frembringe i sine medarbejdere.

 

“Min opvækst under kulturrevolutionen i Kina har lært mig, at hvis et menneske har sit hjerte med, kan man faktisk tåle mange ting. Man vil slås for det, man tror på. Det er også derfor, det er vores fornemste opgave som ledere at fremkalde passionen hos medarbejderne, så de får hjertet med i deres arbejde. Det er en vigtig forudsætning for, at man kan lave innovation. For innovation er ikke altid nemt. Det kræver, at man har nogle medarbejdere, som tør løbe risici, og som tør gøre ting anderledes,” siger hun.

 

OPLEV FEI CHEN PÅ LEDERNES DAG 2016: WORLD WIDE LEADERSHIP

 

Fei Chen og hendes team arbejder inden for nye forretningsområder i Haldor Topsøe, lige fra udvikling af nye materialer til at lave batterimaterialer til fremstilling af kemikalier fra biomasse. 

 

“Jeg har ansvaret for et udviklingsteam, som går ud og finder de veje, virksomheden skal gå for at blive ved med at være verdensførende i teknologi. Det spændende ved mit job er, at vi arbejder på, hvordan vi kan forbedre verden gennem bedre energi og miljø. Det er meget spændende, og det er meget motiverende, at vi bidrager til et højere formål,” siger hun.

 

“Når du arbejder med innovation, er det helt essentielt, at du både tør tænke anderledes og at være anderledes. Og der kan jeg bruge min baggrund. På et tidspunkt var jeg nødt til at sige til mig selv: “Du bliver nødt til at forstå, at du ikke er indfødt dansker. Du har noget unikt, som er dig, og det skal du ikke give køb på. Du kan sagtens integrere det.” Så jeg prøver at kombinere det og sige: “Okay, jeg er anderledes, jeg må tage det bedste fra begge verdener.” Så jeg kan tillade mig at stille spørgsmål, fordi jeg er anderledes, men det gør også, at jeg er mere tolerant over for andre mennesker. De må også gerne være anderledes,” siger hun.

 

Fri til at stille dumme spørgsmål

Fei Chen har boet lige så længe i Kina som i Danmark, og hun ser sin kinesiske baggrund som en stor force i sit lederskab. Hun oplever, at hun har nemmere ved at stille spørgsmålstegn ved ting, fordi hun ikke automatisk forventes at vide de ting, som vi danskere tager for givet. Det giver højere til loftet i forhold til at stille “dumme spørgsmål”, og de spørgsmål er netop nøglen til den innovation, som er hendes mål.

 

“Mine to forskellige kulturbaggrunde gør, at jeg er meget alsidig. Jeg kan se, at jeg automatisk tænker mere i kulturforskelle, når jeg arbejder sammen med andre. På et tidspunkt arbejdede jeg i et firma, hvor vi var teams fra både Danmark og Sverige. Der er sikkert mange, der ikke tænker over, at danskere og svenskere har store kulturforskelle i den måde, man arbejder og kører processer på. Men for mig stod det klart, at svenskerne er meget mere konsensusorienterede, og at deres beslutningsproces er lang. Men når beslutningen er taget, så kører de. Danskere derimod vil gerne træffe en hurtig beslutning, som man så kan lave om på undervejs. Det skal man være klar over, for ellers fører det til et kæmpe crash mellem to kulturer, som kan være ødelæggende for målet,” siger hun.

“Haldor Topsøe er en meget multinational virksomhed, og jeg arbejder med mennesker fra mange forskellige steder i verden. Så man skal passe på, at man ikke bare automatisk tror, at vores kultur er noget naturligt, og at det er ens alle steder i verden. Det er ikke noget, man skal gøre et problem ud af, for alle kulturer har deres egne styrker. Så det handler egentlig bare om at blive opmærksom på forskellene og så udnytte dem til en fælles fordel.”

 

Demokrati og klare mål giver resultater

Fei Chen er vokset op i Kina under kulturrevolutionen. Hun sled i det i skolen for at få tilstrækkeligt høje karakterer til at kunne læse videre på universitetet – et privilegium, som kun var muligt for én procent af hendes generation.

 

Hun valgte at uddanne sig til kemiingeniør. Mens hun studerede, fik universitetet besøg af en professor fra Danmark. Da hun var den absolut bedste på universitetet til engelsk, fik hun til opgave at tilrettelægge besøget og vise ham rundt. Da han hørte, hvad hun arbejdede med på studiet, tilbød han hende en ph.d.-stilling i Danmark. Fei Chen takkede ja.

 

Da hun var færdig med sin ph.d., fik Fei Chen et job hos Danmarks Miljøundersøgelser. Her skulle hun arbejde i et team af mennesker med andre faglige baggrunde end hendes egen, og det var noget af en øjenåbner, som sidenhen kom til at præge hendes ledelsesstil.

 

“Som ingeniør var jeg uddannet til at skulle finde en løsning på et givent problem, og så gør man det. Men pludselig skulle jeg arbejde med nogle, som havde en anden måde at gå til problemerne på, og alle skal blive enige om den måde, man vil løse problemet på, inden man går i gang. Jeg tror, det var der, jeg for alvor lærte demokrati, og det var enormt lærerigt for mig. At acceptere, at andre kan tænke anderledes end dig, og at den diskussion, der leder op til, at man finder en løsning, faktisk ofte er mere værdifuld end løsningen i sig selv,” siger hun.

 

“Det har bidraget til min ledelsesstil sidenhen. For jeg forstår, hvilke resultater der kan komme ud af det, når man involverer flere mennesker i en diskussion. Det er ikke nødvendigvis din egen idé, der er den bedste, og det har været en rigtig god og spændende proces, som har gavnet mit lederskab meget,” siger hun.

 

“Jeg er en meget åbenhjertig person, og det tror jeg, alle mine medarbejdere kan mærke. Det har været en vigtig døråbner for mig i forhold til at arbejde med mennesker – både samarbejdspartnere og medarbejdere. I og  med at jeg ved, at mennesker kan være så utrolig forskellige på grund af deres kulturelle baggrund, har jeg en høj grad af respekt for alle mennesker, jeg møder, og det har altid været positivt. For når du har respekt for andre, får du også respekt tilbage,” siger hun.

 

“Noget af det første, jeg lærte, da jeg blev leder, var, at det kræver en masse kommunikation. Førhen skulle jeg bare forklare min egen sag, men nu skulle jeg pludselig forklare op og ned og højre og venstre om, hvorfor vi gjorde tingene, som vi gjorde. Du er nødt til at tegne et billede af, hvor du vil hen, der er så klart, at ikke bare du selv, men alle omkring dig, kan se, hvor I skal hen. Kun på den måde kan du motivere folk til at yde deres bedste,” siger hun.

 

“På samme måde er du hele tiden nødt til at have kontinuerligt styr på processen og følge op og give feedback. For kun på den måde kan vi blive bedre og lave et bedre stykke arbejde. Det er helt nødvendigt, for vi vil alle sammen gerne arbejde hårdt, hvis vi kan se, at både vi selv og vores arbejde bliver forbedret.”

 

LÆS FLERE ARTIKLER FRA MAGASINET LEDERNE

 

Ind til kernen

Efter 15 år i Danmark tog Fei Chen et job i Kina. Det var næsten et chok for hende at vende tilbage til sit fødeland.

 

“Det første, der slog mig, var, hvor helt utrolig enormt et land, Kina er. Jeg rejste fra det nordlige til det sydlige Kina, og det føltes som at rejse gennem hele Europa, og jeg fik virkelig øjnene op for de enorme kulturforskelle, der er.

 

Da jeg boede i Kina, var jeg stadig studerende og havde ikke rigtig nogen fornemmelse af, hvordan arbejdsmarkedet var. I det kinesiske uddannelsessystem skal du bare sidde og høre efter og sige “yes”, når underviseren spørger dig om noget. Jeg havde jo boet i Danmark i mange år og havde vænnet mig til den frie tænkning, vi har. Det havde mine nye medarbejdere slet ikke lært på samme måde, så det var virkelig en udfordring.

 

“Jeg var klar over, at det var en proces, som ville tage lang tid. For du hopper ikke bare ind fra den ene dag til den anden og kræver af folk, at de skal tænke frit, hvis de aldrig har været vant til det. Det er en kæmpe omvæltning, som kan være voldsom. Det kræver, at du som leder kan opbygge en tillid hos dine medarbejdere, så de hele tiden forstår, hvad du vil, og hvor I skal hen. At de forstår, at det kan betale sig, og at der ikke er tale om en straf,” siger hun.

 

Hvad kan Danmark lære af Kina?

“Hvis du ser på udviklingen i Kina igennem de seneste 10 år, skyldes den, at alle mennesker arbejder hårdt og slås for at få en bedre fremtid. Det synes jeg, vi kan lære meget af i Danmark. Jeg savner også, at vi taler mere positivt om vores værdier og vores samfund. Noget af det, jeg har lært af at flytte til Danmark fra Kina, er at være bevidst om, hvad min kerne er. Hvad var min kerne i Kina, og hvad kan jeg bruge af den i Danmark? Hvilke positive værdier bringer jeg med mig? Da jeg dannede det billede, kunne jeg mærke, jeg blev stærkere, for så havde jeg en basis for at integrere mig. Det må være det samme for danskerne. Når vi skal ud og agere i den globaliserede verden, er vi nødt til at vide, hvad vores kerne er. Hvad er vores værdier? Det er det fundament, vi skal gå ud og ekspandere på,” siger hun.

 

“Vi har alle forudsætninger for at være innovative i Danmark. Vores samfund er baseret på tillidsforhold,  hvor der er gratis uddannelse og sundhedsvæsen for alle. Det er simpelthen så stor en tryghed, og den giver så meget. For når du har den tryghed, tør du tænke anderledes. Det giver en god basis for at lave innovation.”

Blå bog: Fei Chen

2013 - 
Vice President for New Business, Haldor Topsøe

2010 - 2013
Innovation Platform Director, Grundfos

2008 - 2010
Director Technology Scouting, Coloplast

2006 - 2008
Senior Manager, Novozymes

 

2004 - 2006
Managing Director, Foss China

2001 - 2004
R&D Director, Lattec I/S

1996 - 2001
Team-manager, Coloplast

 

Rampe 2