Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Mit Lederne

Magasiner

Ledere skal turde være ledere

Kim Kristensen, ceremonimester for kongehuset og tidligere kåret som Årets Leder, opfordrer danske ledere til at udvise mere mod – og skyder med skarpt mod regneark og robotledelse.

Tekst: Thomas Brunstrøm
Foto: Thomas Steen Sørensen

Kim Kristensen

Portræt af Kim Kristensen
Siden han som syvårig blev udnævnt til tamburmajor i Prins Jørgens Garde i Vordingborg, har Kim Kristensen været vant til at gå forrest. Og lede. Kim Kristensen er i dag ceremonimester for kongehuset, har tidligere været forsvarsattaché, stabschef ved den danske styrke i Kosovo og øverste chef for de danske styrker i Helmand-provinsen i Afghanistan.

Umiddelbart kunne det virke som et drastisk karriereskifte, da Kim Kristensen i 2012 sagde farvel til Forsvaret efter 26 år i uniform til fordel for en stilling som ceremonimester i kongehuset. Men på det ledelsesmæssige plan er der slet ikke så langt fra Afghanistans støv til Amalienborgs haller, hvis man spørger Kim Kristensen:

"Mit job nu er fuldstændig sammenligneligt med alle de andre ledelsesopgaver, jeg har haft før," siger han.

Blandt ceremonimesterens primære opgaver er at planlægge og afvikle hoffets festarrangementer, besøg af udenlandske statsoverhoveder og regentparrets rejser i Danmark og udlandet.

"At være med regentparret ude i verden er ikke så meget anderledes end at være i Helmand. Jeg er ansat til at være bekymret, overveje alt hvad der kan gå galt og forsøge at planlægge så meget, jeg kan. Men uanset, hvor meget man planlægger, forløber tingene aldrig helt som forudset," siger Kim Kristensen og fortsætter:

"Og så siger jeg altid til mine medarbejdere: Uanset hvad der sker, smiler vi. Det er kun os, der ved, hvordan tingene burde have forløbet – ikke at det skal forstås sådan, at hvis man ser mig smile, så er der gået et eller andet helt galt!"

Is i maven
Kim Kristensen vurderer, at en af de egenskaber, der er vigtigst som ceremonimester – udover evnen til at bekymre sig om alt – er ro.

"Man skal have ro inde i sig og sige: 'Det går nok', uanset hvad der sker. Ligesom jeg gjorde i Forsvaret, og ligesom jeg opfordrer til, at man gør i erhvervslivet, tager jeg hellere tre hurtige 80 procent-beslutninger end én 100 procent perfekt beslutning, der kommer for sent."

Kim Kristensen har tidligere været adjudant for dronning Margrethe og kendte derfor både kongehuset og jobbeskrivelsen som ceremonimester, inden han tiltrådte. Derfor er der ikke noget, der er kommet bag på ham, men der er dog udfordringer. Den største er, at kongehuset skal være en fuldstændig upolitisk organisation.

"Men jeg er i en situation, hvor jeg hver dag siger ja til nogen og nej til nogle andre. Man skal altid overveje, om man sender et signal, og det kan være en svær balancegang. Det skulle helst være sådan, at alle i Danmark – optimalt set – skal kunne stå inde for det, vi gør i kongehuset."

Trods en hverdag, hvor man skal være professionelt bekymret, skjuler Kim Kristensen det ualmindeligt godt, hvis han savner kampuniformen.

“Det er et ekstremt spændende og meget afvekslende job. En dag sidder man i Beijing, og den næste i Aabenraa. Jeg får lov til at planlægge en hel masse spændende ting, forhåbentlig til gavn og glæde for Danmark. Det kommer nok ikke som en overraskelse, men jeg er en af dem, der tror på, at monarkiet har en rolle at spille. Jeg kunne slet ikke lade være med at sige ja til tilbuddet, da jeg fik det. Det er et job, man kun får tilbudt én gang.”

Gennem minefeltet
Udover at kalde sig ceremonimester kan Kim Kristensen også kalde sig forfatter. Bogen hedder "Følg mig", handler om ledelse og har været mange år undervejs. Dels fordi Kim Kristensen ikke ville begynde at dele sine erfaringer fra Helmand, før alle danske tropper var ude af Helmand-provinsen. Og dels fordi bogen har nogle småkontroversielle pointer, som skulle formuleres helt rigtigt.

"Følg mig" har otte klare råd til bedre ledelse, men Kim Kristensens overordnede budskab kan måske forklares endnu mere simpelt: Det kræver mod at lede. Og dét mod mangler mange danske ledere.

Når talen falder på mod, burde Kim Kristensen vide, hvad det handler om. Når han bruger udtryk som at "gå igennem et minefelt" eller "være under fjendtlig beskydning", er der ikke tale om management-metaforer, men noget, han helt bogstaveligt har oplevet.

Det samme gælder, når han taler om at tage den tungeste rygsæk på og gå forrest. Kim Kristensen fortæller om en episode i 1995 i Krajina i Kroatien, hvor en dansk militærpost var isoleret i ingenmandsland, midt i skudlinjen mellem kroater og serbere. Markvejen, som førte hen til posten, var mineret, og soldaterne manglede mad, vand og medicin. Kim Kristensen var chef for 166 soldater og kunne have beordret andre til at gå gennem minefeltet for at bringe forsyninger frem til de udsatte danske soldater. I stedet tog han selv en rygsæk på og spurgte, om der var to frivillige. Alle rakte hånden i vejret. Kim Kristensen fortæller ikke den historie for at sætte sig selv i scene som helt, men for at understrege en pointe:

"Jeg har stor respekt for involvering og gruppearbejde og bruger det ofte selv, men jeg tror fuldt og fast på, at når de alvorlige beslutninger skal tages, må det være slut. Så er der kun én chef. Det er her, jeg ser en stor mangel hos mange ledere. De har ikke modet til at stille sig i forreste linje og sige: 'Følg mig.' Snarere tværtimod. Det er oftere: 'Fremad, jeg er lige bag jer.' Det holder ikke i længden," siger Kim Kristensen og fortsætter:

"Jeg har lidt ærgerligt konstateret, at der er direktører og chefer, som simpelthen ikke finder det naturligt at stille sig helt derud, hvor det gør rigtig ondt. Men jeg mener altså, at det er din pligt som chef at være der, hvor det gør mest ondt. Og jeg har set alt for mange gange, at de virksomheder med den slags chefer også er røget i problemer på den ene eller den anden måde."

Kim Kristensen hiver ikke bare påstande ud af ærmet på sin noble, lyseblå skjorte. Sideløbende med sin karriere som soldat, forsvarsattaché og ceremonimester har han i mange år været en flittigt brugt kursusleder, foredragsholder og konsulent for virksomheder, organisationer og kommuner.

Du SKAL stille op
Han anerkender, at det er lettere sagt end gjort at være en modig leder:

"Når noget er ubehageligt, er det jo naturligt og menneskeligt, at man ikke har lyst til at blive involveret. Især hvis det er ens ansvar, at noget er blevet ubehageligt – for eksempel at det er nødvendigt med en fyringsrunde. Men der er mit budskab efter mange år som konsulent i erhvervslivet: Du SKAL stille op. Det nytter ikke at sende dine løjtnanter ud at aflevere det kedelige budskab. Det SKAL være dig."

Det fører Kim Kristensen frem til hans næste, måske lidt overraskende pointe:

"Finanskrisen har i mine øjne været en gave til erhvervslivet."

Det kræver en uddybning, og den kommer:

"Finanskrisen har været det tætteste, man kan komme på krig i erhvervslivet – hvor det groft sagt var et spørgsmål om liv og død. Og det er i krig, at man kan se, hvilke ledere der virkelig brænder igennem. Dem, der er samlingspunktet. Dem, der ikke er bange for at tage de hårde beslutninger, men alligevel får alle med på vognen. De bedste ledere finder man ikke på skolebænken, men under de hårdeste betingelser. Jeg har ikke kunnet danne mig et realistisk indtryk af folk på Officerskolen. Men når man er på øvelse i et norsk fjeld og fortæller, at soldaterne skal være der i fire dage – og så ringer og siger, at de skal være der yderligere fire dage: Der kan man se, hvem der træder i karakter," siger Kim Kristensen og understreger:

"Jo flere kriser du og dine medarbejdere får lov til at kæmpe jer igennem sammen, jo mere vil de stå bag dig, næste gang det bliver hårdt.”

Friere rammer
Hvis man tror, at Kim Kristensens mangeårige baggrund i militæret gør ham til fortaler for kæft-trit-og-retning-ledelse, kan man næsten ikke tage mere fejl. Han vil tværtimod gerne slå på tromme for langt mere frihed til især ledelseslaget under topdirektionen:

"Ledere kan kun toppræstere, hvis de har rammerne for at kunne lede. Hvis de har for snærende bånd, kan de ikke præstere ordentligt. Lad nu være med at lave alle medarbejdere til robotter med alt for meget styring, rapportering og skemaer og så videre. For hvis vi bruger robotledelse, bliver vi aldrig innovative. Så sker der tværtimod det, at dem, der ikke helt mister motivationen, bliver konforme og begynder at nøjes med noget, der er 'godt nok'," siger Kim Kristensen og fortsætter:

"Jeg hører tit ledere i niveauet under topledelsen, der siger: 'Det må jeg ikke' eller 'Jeg har fået besked på…'. Vi bliver nødt til at skabe nogle rammer, hvor ledere kan få lov til at være ledere. Jeg har stort set aldrig oplevet at give folk ansvar og så blive skuffet eller føle, at min tillid er blevet misbrugt. Tværtimod. Vi har muligheden for at have sublime ledere i det her land, men det kræver et ekstremt fokus på, hvilke rammer man giver dem. Det tror jeg, vi kan blive meget dygtigere til."

To niveauer op og to niveauer ned
I Forsvaret arbejder man med begrebet "to niveauer op og to niveauer ned". Det vil sige, at alle bliver uddannet til at kunne varetage opgaver, der ligger to niveauer over og to niveauer under deres nuværende grad – eller med andre ord, en delingsfører skal være klar til at overtage ledelsen af et helt kompagni. Blandt de danske tropper i Helmand-provinsen kan den slags blive nødvendigt, hvis soldater bliver såret eller endnu værre: dræbt. Men også i erhvervslivet giver tankegangen mening.

"Hver gang jeg har talt med nogen fra erhvervslivet om det, har alle efter to sekunder erkendt, at det er det eneste rigtige, hvis du skal have en sammenhængskraft –og sikre, at butikken kan skabe de bedst mulige resultater, også når chefen ikke er der. Det gør en virksomhed enormt robust og skaber tillid mellem medarbejdere og ledere på alle niveauer, fordi man forstår, hvad hinanden laver. Men der er ufatteligt mange, der slet ikke har tænkt over det," siger Kim Kristensen.

Ledere skal være ledere
Hvor Kim Kristensen som nævnt tidligere betragter finanskrisen som en gave, fordi man der fik blik for, hvem der var de sande ledere, har samme krise til gengæld haft en uheldig konsekvens: Grænsen mellem administratorer og ledere er blevet mudret. Kim Kristensen affyrer denne bredside:

"Efter finanskrisen kom der en reaktion, der lød i retning af: 'Nu skal vi have styr på alt det, vi overhovedet kan få styr på. Vi skal måle og kontrollere alting, og det kan kun gå for langsomt'. Det er helt naturligt, men jeg tror, man har overgjort det lidt. Vi skal respektere administratorer, men de er der for at understøtte lederne. De skal klæde lederne på til, at lederne ud fra en helhedsbetragtning kan træffe den bedste beslutning. Men hvis skemaerne bliver det altafgørende styringsværktøj, bliver lederen handlingslammet. Hvis vi ikke passer på, kan vi inden ret længe risikere at have en hel masse ledere, som ikke kan, ikke tør, ikke må være ledere. Ledelse er kompleks, og man skal turde tro på sin intuition og på sin logiske sans frem for skemaer og regneark alene."

Tilsvarende har Kim Kristensen under arbejdet med utallige virksomheder og organisationer set, hvordan eksterne konsulenter ofte kan få en rolle, hvor de reelt bliver bedt om at træffe ledelsesbeslutninger:

"Jeg er slet ikke i tvivl om, at konsulenterne er enige med mig. De ønsker ikke at tage ansvaret. Det er ikke deres firma eller organisation. De er alene sat i verden for, at ledelsen kan træffe beslutninger, der er rigtige for virksomheden. Men jeg har stødt på masser af ledere, der ikke er bevidste nok om det. Som ikke er stærke nok til at gøre konsulenterne det klart, at de ønsker råd, men ikke beslutninger. Som overlader alt for meget ansvar til konsulenterne."

Skubbe og provokere
Alt dette handler igen om, at god ledelse kræver mod:

"Der er simpelthen rigtig mange ledere, der ikke har modet til at gøre krav på at være leder. Men ledere skal turde være ledere. Og man skal som leder ikke være bange for at markere, at man sidder bag rattet og styrer bussen. Og tage den tungeste rygsæk på og gå forrest."

Kim Kristensen er forberedt på, at hans bog muligvis kommer til at støde nogen på manchetterne – ikke mindst på grund af de mange konkrete eksempler på god, men sandelig også mindre god ledelse, der optræder i ‘Følg mig’:

"Jeg håber, at den kan skubbe til nogen og provokere nogen. Og jeg skriver kun den her ene bog, så jeg kan lige så godt tage det hele med. Jeg har været så privilegeret at arbejde i både militærets, erhvervslivets, sportens, diplomatiets, kommunernes og kongehusets verden, så jeg betragter det egentlig som min pligt at skrive den her bog."

 


 

Professor emeritus og adjungeret professor Steen Hildebrandts anmeldelse af Kim Kristensens bog "Følg mig":
Imponerende og solid bog om erfaringsbaseret dansk ledelse.

Lederne gjorde rigtigt i at vælge Kim Kristensen som Årets Leder i 2009. Han er en fænomenal foredragsholder og underviser, og nu viser det sig, at han også er en særdeles kompetent forfatter.

Kim Kristensen har en omfattende erfaring som leder i det danske forsvar, og det er primært erfaringen herfra, der er rygraden i bogen. Det er primært hans erfaring fra forsvaret og fra omfattende missioner i udlandet, der er rygraden i bogen. Det er Kim Kristensens påstand og erfaring – og jeg er enig med ham – at disse erfaringer kan overføres til andre ledelsesområder. Ikke umiddelbart. Ingen ledelseserfaringer kan overføres 1:1, mekanisk og fuldstændigt fra den ene person og situation til den anden. Dertil er al ledelse alt for personlig og situationsbestemt. Men det betyder heller ikke, at man ikke kan lære ledelse af andre. Det er sådan, ledere til alle tider er blevet uddannet: Gennem sidemandsoplæring, mesterlære, gennem eksemplets magt.

Det er vigtigt med teorier, undervisning, uddannelse, business schools og forsvarsakademier. Men det er praksis, der tæller. Af praksis kan andre lære – direkte ved at være sammen med mesteren, men selvfølgelig også ved at læse mesterens egen beretning – som her, eller ved at forskere studerer praktikere, empirisk forskning. Ud af forskernes arbejde kommer der generelle modeller, teorier mm. Og de skal så formidles tilbage til nuværende og kommende praktikere. På den måde er der en cirkulation, en gensidighed. En rekursivitet. Og det er også på denne måde, man skal se Kim Kristensens bidrag her.

Ledelse er et håndværk, siges det i bogen. Gå forrest, følg mig, vær dig selv, elsk dine medarbejdere, stol på din intuition, skab en korpsånd, sæt drømmeholdet, træn som du kæmper, skab en unik strategi. Det er Kim Kristensens overskrifter, ganske vist i en anden rækkefølge, men dette er essensen. Læs denne bog! God læselyst!

Kim Kristensen: "Følg mig", Politikens Forlag, 250 kr.

 

Om Kim Kristensen

  • Født 1964 i Vordingborg
  • Gift med Tine, som er intensivsygeplejerske og præst. Han har to sønner på hhv. 19 og 21 år 
  • Siden  2012 Ceremonimester i kongehuset
  • 2009 - 2012 Forsvarsattaché i Paris
  • 2009 Kåret til Årets Leder
  • 2008 - 2009 Afdelingschef i Forsvarets Sundhedstjeneste
  • 2007 - 2008 Chef for danske og britiske styrker i Helmand, Afghanistan
  • 2005 Stabschef ved den dansk-franske bataljon i Mitrovica, Kosovo
  • 2000 - 2003 Adjudant for Hendes Majestæt dronning Margrethe II
  • 1995 Kompagnichef i Krajina/eks-Jugoslavien for danske og litauiske soldater
  • 1984 - nu Sergent og officer ved Den Kongelige Livgarde med tjeneste i internationale missioner

 

Årets leder

Lederne kårer Årets Leder 2015 torsdag 19. november. De tidligere modtagere er:

  • 2014 Lakridsinnovatør Johan Bülow, Lakrids by Johan Bülow
  • 2013 Direktør Niels Duedahl, energi- og tele-selskabet SE
  • 2012 Koncernchef Carsten Bjerg, Grundfos
  • 2011 Skoleleder Lise Egholm, Rådmandsgades Skole
  • 2010 CEO Christian Clausen, Nordea
  • 2009 Oberst Kim Kristensen, Forsvaret
  • 2008 Koncernchef Ditlev Engel, Vestas Wind Systems
  • 2007 Koncernchef Nils Smedegaard Andersen, A.P. Møller-Mærsk
  • 2006 Administrerende direktør Jørgen Vig Knudstorp, Lego
  • 2005 Koncernchef Henning Dyremose, TDC
  • 2004 Direktør Jørgen Mads Clausen, Danfoss
  • 2003 Direktør Alfred Josefsen, Irma
  • 2002 Nationalbankdirektør Bodil Nyboe Andersen
Kunne du bruge siden? Nej Ja

Fortæl os din mening
Vi har brug for dit input, så vi hele tiden kan gøre siden bedre for dig.

Spørgsmål besvares dog ikke.
Kontakt os

Send

Tak for din feedback