10. maj 2017
Oplever du nogle gange, at dit team ikke rigtigt spiller? Medlemmerne er kompetente og engagerede i at løse arbejdsopgaverne, men du har på fornemmelsen, at de ikke udfolder hele deres potentiale, og at jeres resultater godt kunne blive endnu bedre. Du synes, du gør meget for at skabe et godt teamsamarbejde, men måske fokuserer du ikke på det, der er det vigtigste i teamet lige nu?
Af Elisabeth Plum, forfatter og kultursociologEt team er et antal personer med et fælles mål, som de har et kollektivt ansvar for at nå. Medlemmerne skal sammen bruge deres kompetencer og synsvinkler fra forskellige fagligheder, erfaringer og personligheder, og det kan de kun gøre ved at opbygge relationer, der fremmer tæt kommunikation og relevant videndeling.
Ledelse af et team er derfor noget helt andet end at lede enkeltpersoner - det kræver ledelse af relationer og ledelse af de forskelle, der mødes.
Teamets energi opstår ikke ud af den blå luft, nye løsninger falder ikke ned fra himlen og samarbejdsproblemer går ikke over af sig selv. Det kræver lederens aktive indsats.
Elisabeth Plum, forfatter og kultursociolog
Team-arbejdsformen opstår ikke automatisk, fordi nogle personer sættes sammen og kaldes et team. Der er behov for teambuilding, hvor de arbejdsmæssige og sociale relationer opbygges. At 'opbygge' teamet kan være noget lederen fokuserer på som led i sin ledelsesindsats, og det kan være en særlig aktivitet, der supplerer den daglige ledelse.
KURSUS: Bliv undervist af Elisabeth Plum i, hvordan du skaber High Performance Teams
Fra 1990'erne voksede den personlighedsbaserede teambuilding frem, da virksomhederne begyndte at bruge Belbins teamroller og derefter den dyberegående MBTI /JTI. Senere kom DISC, og i dag findes der mange koncepter, der kan bruges til at afklare personlige forskelle blandt teammedlemmerne.
Koncepterne fokuserer alle på medlemmernes indre og har til formål at give medlemmerne indsigt i deres forskellige måder at tænke, reagere og prioritere på. De får et sprog til at tale om personlige forskelle, og den større psykologiske forståelse gør dem bedre til at kommunikere og forhåbentligt også til at forebygge konflikter.
2. generation teambuilding er i dag den dominerende tankegang i danske virksomheder, og den er velegnet i de situationer, hvor man stiller spørgsmålene: Hvem er vi som personer? Hvordan supplerer vores forskellige personligheder hinanden?
Men der er også situationer, hvor der stilles andre spørgsmål, som kræver en anden slags indsats.
Nutidens komplekse organisationer skal konstant håndtere forandringer, og der er et stadigt pres for at finde nye løsninger på tværs af eksisterende opdelinger.
Team er det enkle svar på kompleksitet, og teamarbejdsformen bruges til at skabe samarbejde mellem personer på kryds og tværs i virksomheden – og eksternt. I faste teams eller ad hoc – og i korte eller længere perioder. Ledere og medarbejdere må være indstillet på, at teamets opgaver forandres undervejs, at deltagerkredsen kan ændrer sig, og at man indgår i flere teamkonstellationer på en gang.
Dette stiller nye krav til team-arbejdsformen og dermed også til, hvordan vi udvikler 'high performance' i disse forskellige måder at bruge team på. Det gælder ikke blot om at opbygge et team, men også om at opbygge evnen til at 'teame', når vi skal skabe resultater med forskellige slags kolleger og eksterne partnere. Her er de to traditionelle former for teambuilding ikke tilstrækkelige, men må suppleres af noget nyt.
Det næste trin i udvikling af team skal bygge på tre grundpiller:
3. generations teambuilding har således fokus på teamets kultur og stiller spørgsmålene: Hvordan spiller vi hinanden bedre? Hvordan skaber vi en kultur, der fremmer den aktuelle opgaveløsning? Hvordan opbygger vi evnen til at teame?
WORKSHOP: Få et realitetstjek af kulturen i dit team med Team Culture Testen
Team Culture™ modellen alene kan bruges til at give ny opmærksomhed, og hvis man bruger udviklingsredskabet Team Culture™, kan man tage næste skridt og skabe læring og nye handlinger. Det starter med et realitetstjek af den aktuelle teamkultur, hvorefter teamet på en intensiv workshop analyserer om kulturen passer til opgaverne, og hvordan de kan spille hinanden endnu bedre i hverdagen. Her er tre eksempler på udbytte:
1. Modellen alene giver indsigt i forskellige samarbejdsformer og peger på, hvilke teamkulturer der er velegnet til forskellige opgaver og situationer.
Eksempel: Projektlederen opdagede, at han i sin iver efter at skabe en god stemning i det tværfaglige team havde fremmet en udglattende kultur i projektgruppen, som hindrede medlemmerne i at skabe reel nytænkning.
2. Når man taler om teamets samarbejde på det kulturelle niveau, handler det ikke om 'nogens skyld', for alle medlemmer bidrager enten ved at være tydelige medskabere af en kultur eller ved passivt at se til, hvilket også påvirker den fælles kultur. Det skaber en tryg proces, når man taler om det fælles ”vi”.
Eksempel: Afdelingen brugte udviklingsredskabet Team Culture™ og deres teamprofil viste, at de var domineret af grøftegravende kultur, og det hindrede dem i at se deres bidrag til den fælles opgave. Deres analyse pegede på, at de manglede kendskab til hinandens arbejdsområder, så der startede de.
3. Det giver et nyt sprog om samarbejdet, når teamet kan tale om privatpraktiserende, udglattende, grøftegravende og opsøgende teamkultur. Nye ord stimulerer en ny opmærksomhed, og man kan få øje på dynamikker, der før var skjulte. Desuden er modellen med de fire kulturer handlingsanvisende, for det er tydeligt, hvad der skal til for at flytte sig fra en kultur til en anden.
Eksempel: Et realitetstjek af ledergruppens kultur viste, at den privatpraktiserende kultur dominerede, også når de skulle forestille at tænke nyt sammen. De havde brug for at kunne skifte til opsøgende teamkultur, hvor de kunne få nytte af hinandens erfaringer. 'Men vi har da ikke tid til at sidde i timevis alle sammen og være innovative.' Nej, deres fremgangsmåde blev at være opsøgende to og to, når der var brug for nytænkning og opsøge hinanden med ideer til de andres arbejdsfelter.
Teamets energi opstår ikke ud af den blå luft, nye løsninger falder ikke ned fra himlen og samarbejdsproblemer går ikke over af sig selv. Det kræver lederens aktive indsats. Når en leder tager lederskab af teamets kultur, viser det handlekraft, og det demonstrerer, at man ikke bare skal affinde sig med teamets måde at kommunikere og samarbejde på. Disse mønstre kan forandres gennem en fælles professionel indsats.
Elisabeth er kultursociolog, forsker, forfatter og konsulent med mange års erfaring i at rådgive private og offentlige virksomheder i Danmark og i udlandet. Elisabeth inspirer til nytænkning inden for projektledelse, teams, organisationsudvikling, fusioner, mangfoldighed og tværnationalt samarbejde. Hun har udviklet flere ledelsesredskaber. Det nyeste er udviklingsredskabet Team Culture ™.
Så tilmeld dig vores nyhedsbrev, og bliv løbende opdateret om de nyeste tendenser indenfor lederudvikling.
Tilmeld dig her