Teambuilding - Når du leder et team, skal du lede relationer og forskelle

Team-arbejdsformen opstår ikke automatisk, fordi nogle personer sættes sammen og kaldes et team. Der er behov for teambuilding, hvor de arbejdsmæssige og sociale relationer opbygges. At 'opbygge' teamet kan være noget lederen fokuserer på som led i sin ledelsesindsats, og det kan være en særlig aktivitet, der supplerer den daglige ledelse.

KURSUS: Bliv undervist af Elisabeth Plum i, hvordan du skaber High Performance Teams

Tre generationer af teambuilding

1. generation teambuilding

I 1980'erne opstod den aktivitetsbaserede teambuilding, fordi virksomheder begyndte at organisere mere af deres arbejde i grupper og havde brug for at styrke kvaliteten af team-samarbejdet. Typisk blev teamet sendt ud i naturen for at løse uvante fysiske udfordringer, som eksempelvis et orienteringsløb eller andre øvelser, der krævede samarbejde på nye måder.

Derefter fik teamet professionel hjælp til at reflektere over, hvad de havde lært om eksempelvis at tage ansvar, bede om hjælp og bruge hinandens kompetencer, så de kunne omsætte de nye oplevelser til bedre samarbejde i hverdagen.

I dag er meget af den aktivitetsbaserede teambuilding blot gode oplevelser, der bruges som et medarbejdergode og et hyggeligt pusterum. Nogle konsulenter tilbyder stadig den dybere version, hvor læring fra de uvante aktiviteter omsættes til indsigt, der kan bruges i arbejdsdagen.

1. generation teambuilding stiller spørgsmålet: Hvordan styrker vi følelsen af fællesskab? Hvordan skaber vi samarbejde i uvante omgivelser,  og hvordan lærer vi noget nyt om teamet?

2. generation teambuilding

Fra 1990'erne voksede den personlighedsbaserede teambuilding frem, da virksomhederne begyndte at bruge Belbins teamroller og derefter den dyberegående MBTI /JTI. Senere kom DISC, og i dag findes der mange koncepter, der kan bruges til at afklare personlige forskelle blandt teammedlemmerne.

Koncepterne fokuserer alle på medlemmernes indre og har til formål at give medlemmerne indsigt i deres forskellige måder at tænke, reagere og prioritere på. De får et sprog til at tale om personlige forskelle, og den større psykologiske forståelse gør dem bedre til at kommunikere og forhåbentligt også til at forebygge konflikter.

2. generation teambuilding er i dag den dominerende tankegang i danske virksomheder, og den er velegnet i de situationer, hvor man stiller spørgsmålene: Hvem er vi som personer? Hvordan supplerer vores forskellige personligheder hinanden?

Men der er også situationer, hvor der stilles andre spørgsmål, som kræver en anden slags indsats.

3. generation teambuilding

Nutidens komplekse organisationer skal konstant håndtere forandringer, og der er et stadigt pres for at finde nye løsninger på tværs af eksisterende opdelinger.

Team er det enkle svar på kompleksitet, og teamarbejdsformen bruges til at skabe samarbejde mellem personer på kryds og tværs i virksomheden – og eksternt. I faste teams eller ad hoc – og i korte eller længere perioder. Ledere og medarbejdere må være indstillet på, at teamets opgaver forandres undervejs, at deltagerkredsen kan ændrer sig, og at man indgår i flere teamkonstellationer på en gang.

Dette stiller nye krav til team-arbejdsformen og dermed også til, hvordan vi udvikler 'high performance' i disse forskellige måder at bruge team på. Det gælder ikke blot om at opbygge et team, men også om at opbygge evnen til at 'teame', når vi skal skabe resultater med forskellige slags kolleger og eksterne partnere. Her er de to traditionelle former for teambuilding ikke tilstrækkelige, men må suppleres af noget nyt.  

Det næste trin i udvikling af team skal bygge på tre grundpiller:

1. Der skal være fokus på det kulturelle niveau i teamet.

Et teams resultater afhænger af den teamkultur, deltagerne skaber gennem deres måder at kommunikere og dele viden på. Kulturen udtrykker sig i 'plejer', uudtalte forventninger og usynlige vaner og normer.

I et fast team opstår der efterhånden rollefordelinger og erfaringer med hinanden, og det bliver forudsigeligt, hvad der sker, når man gør eller siger noget bestemt. Men når man skal kunne teame op med både kendte og ukendte kolleger i forskellige teamkonstellationer, er det ikke nok at gøre det, der plejer at være 'det rigtige', fordi ens handlinger giver forskellige reaktioner i forskellige situationer.

Her bliver det endnu vigtigere at stille skarpt på det kulturelle niveau, og om man i de konkrete arbejdsrelationer spiller hinanden gode eller hæmmer hinanden i at bruge sine ressourcer. Teamledelse er ledelse af teamets kultur.

2. Kulturen skal passe til opgaverne

Et teams forløb følger ikke nødvendigvis bestemte faser. Nye udfordringer kan sætte gang i flere korte udviklingscirkler, der skal foregår parallelt med nogle kerneopgaver, som teamet fortsat skal løfte. Og korte ad-hoc-forløb og faste arbejdsteam indeholder forskellige dynamikker og krav til samarbejdet.

Måden man deler viden og kommunikerer på skal passe til den aktuelle situation og opgave, og der findes ikke en bestemt teamkultur, der er optimal til alle tider. Der er stor forskel på om medlemmerne arbejder i kendt terræn og skal byde ind med deres specialviden, eller om de skal tænke nyt, gå på tværs og stille spørgsmål ved de faglige normer. En kultur, der styrker teamets innovative kraft i én situation kan virke hæmmende for medlemmerne i en anden situation. Teamledelse er at skabe fleksibilitet, så teamet kan skifte til en anden og mere passende kultur, når opgaverne ændres.

3. Håndtering af teamets forskelle er en nøgle til gode resultater

I kompleksitet spiller teamets forskelle en særlig rolle. Det stadige krav om innovation betyder nemlig pres på at finde nye løsninger på tværs faglige, organisatoriske og andre grænser. Forskelle kan både skabe gnidninger og misforståelser, som spilder teamets tid, men de samme forskelle er nøglen til nytænkning og bedre resultater.

Teamet skal derfor finde en måde, hvorpå de både kan være et samlet team om en fælles opgave og samtidig kan bruge deres indbyrdes forskelle konstruktivt. Med skiftende personsammensætning og deltagelse i flere team, skal medlemmerne selv kunne skabe teaming i de forskellige samarbejdsrelationer. Teamledelse er at opbygge medlemmernes evne til at teame på tværs af mange forskelle - at skabe fleksible team-spillere.

Ud fra disse tre grundpiller for teamudvikling i kompleksitet har jeg udviklet en model til 3. generations teambuilding, der kan give lederne overblik, nyt sprog og inspiration til teamledelse.

Team Culture™ Modellen

3. generations teambuilding har således fokus på teamets kultur og stiller spørgsmålene: Hvordan spiller vi hinanden bedre? Hvordan skaber vi en kultur, der fremmer den aktuelle opgaveløsning? Hvordan opbygger vi evnen til at teame?

WORKSHOP: Få et realitetstjek af kulturen i dit team med Team Culture Testen

Hvilket udbytte kan 3. generations teambuilding give?

Team Culture™ modellen alene kan bruges til at give ny opmærksomhed, og hvis man bruger udviklingsredskabet Team Culture™, kan man tage næste skridt og skabe læring og nye handlinger. Det starter med et realitetstjek af den aktuelle teamkultur, hvorefter teamet på en intensiv workshop analyserer om kulturen passer til opgaverne, og hvordan de kan spille hinanden endnu bedre i hverdagen. Her er tre eksempler på udbytte:

1. Modellen alene giver indsigt i forskellige samarbejdsformer og peger på, hvilke teamkulturer der er velegnet til forskellige opgaver og situationer.

Eksempel: Projektlederen opdagede, at han i sin iver efter at skabe en god stemning i det tværfaglige team havde fremmet en udglattende kultur i projektgruppen, som hindrede medlemmerne i at skabe reel nytænkning.  

2.  Når man taler om teamets samarbejde på det kulturelle niveau, handler det ikke om 'nogens skyld', for alle medlemmer bidrager enten ved at være tydelige medskabere af en kultur eller ved passivt at se til, hvilket også påvirker den fælles kultur. Det skaber en tryg proces, når man taler om det fælles ”vi”.

Eksempel: Afdelingen brugte udviklingsredskabet Team Culture™ og deres teamprofil viste, at de var domineret af grøftegravende kultur, og det hindrede dem i at se deres bidrag til den fælles opgave. Deres analyse pegede på, at de manglede kendskab til hinandens arbejdsområder, så der startede de.

3. Det giver et nyt sprog om samarbejdet, når teamet kan tale om privatpraktiserende, udglattende, grøftegravende og opsøgende teamkultur. Nye ord stimulerer en ny opmærksomhed, og man kan få øje på dynamikker, der før var skjulte. Desuden er modellen med de fire kulturer handlingsanvisende, for det er tydeligt, hvad der skal til for at flytte sig fra en kultur til en anden.

Eksempel: Et realitetstjek af ledergruppens kultur viste, at den privatpraktiserende kultur dominerede, også når de skulle forestille at tænke nyt sammen. De havde brug for at kunne skifte til opsøgende teamkultur, hvor de kunne få nytte af hinandens erfaringer. 'Men vi har da ikke tid til at sidde i timevis alle sammen og være innovative.' Nej, deres fremgangsmåde blev at være opsøgende to og to, når der var brug for nytænkning og opsøge hinanden med ideer til de andres arbejdsfelter.

Teamets energi opstår ikke ud af den blå luft, nye løsninger falder ikke ned fra himlen og samarbejdsproblemer går ikke over af sig selv. Det kræver lederens aktive indsats. Når en leder tager lederskab af teamets kultur, viser det handlekraft, og det demonstrerer, at man ikke bare skal affinde sig med teamets måde at kommunikere og samarbejde på. Disse mønstre kan forandres gennem en fælles professionel indsats.