Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Nyudnævnte ledere skal finde balancen

29. juni 2017

God ledelse handler om, hvem du er som menneske, og om du har den indre balance til at gå forrest og få det bedste frem i andre. Som nyudnævnt leder skal du udvikle dit eget ståsted, før du får din indre balance og karisma på plads, og der er nogle typiske reaktionsmønstre, du med fordel kan være opmærksom på undervejs.

Af Anders Amstrup, erhvervspsykolog og underviser

En erfaren topleder som jeg ser meget op til - lad os kalde ham Bo - delte engang nogle af sine erfaringer med mig. Erfaringer som er særdeles relevante for den nyudnævnte leder.

Bo fortalte mig, at han i en stor del af sin lederkarriere har været meget bekymret. Bekymringen gik især på, om han og teamet ville lykkes med at nå resultatmålene. Hans bekymring bundede i en stor ansvarsfølelse og en overbevisning om, at det er rettidig omhu at være konstant bekymret.

For nogle år siden skiftede Bo ledelsesstil. Fremfor konstant at bekymre sig begyndte Bo at gå foran med en smittende og karismatisk positivitet. Bo havde nemlig opdaget, at hans tidligere så bekymrede ledelsesstil smittede af på medarbejderne i organisationen. Alle blev bekymrede, og det påvirkede stemningen og trivslen negativt. Konfliktniveauet blev også højere, fordi man reagerede på fejl ved at pege fingre af hinanden fremfor for at tage ved lære af dem.

Efterhånden som du får erfaring og træning i lederrollen, udvikler du en stærk, indre balance, og du bliver god til at skifte situationsbestemt mellem en autoritær, demokratisk og laissez-faire ledelsesstil.

Anders Amstrup, erhvervspsykolog og underviser

I dag er det anderledes. Medarbejderne er glade, har fået mere selvtillid og tro på, at de kan udfylde deres job succesfuldt. Bo fandt ud af, at ledelsesmæssig rettidig omhu i virkeligheden handler om at gå foran med en positivitet, der smitter og motiverer medarbejderne til at præstere.

Når en af Bos medarbejdere, med et gran af usikkerhed, spørger Bo: ”tror du virkelig, at vi kan det?”, så svarer Bo kompetent og med et tillidsfuldt smil på læben: ”ja selvfølgelig, det ved jeg, at du er rigtig god til, så jeg har ingen bekymringer”. I dag behøver man bare gå forbi Bo, og så føler man sig mere opladet til resten af dagen.

 

Refleksionsopgave til den nyudnævnte leder

  • Kan din egen ansvarsfølelse og iver efter at udvise rettidig omhu gøre dig overbekymret?
  • Smitter du dine medarbejdere med din bekymring, og resulterer det i lavere performance?
  • Ser du kun problemerne og ikke alle mulighederne?

 

Det handler om at vinde tilhængere

Den nu afdøde ledelsesguru Peter Drucker sagde, at ledere skal kunne mangt og meget, men den ene vigtigste kompetence for en leder er at kunne vinde tilhængere. Det nytter ikke meget, hvis du som leder kan både det ene og det andet, hvis du ikke har nogen tilhængere, men kun modstandere.

Lad os prøve at se nærmere på de to politiske ledere Barak Obama og Donald Trump. De fleste vil nok mene, at de to er meget forskellige, så lad os i stedet prøve at lede efter noget, de har til fælles.

Obama er en fantastisk taler, og han havde et super slogan, der hed ”Yes we can”. Når jeg bruger min indlevelsesevne, og forestiller mig, at jeg er en amerikansk demokrat, der hører Obama sige ”Yes we can”, hvad hører jeg så for mit indre øre? Jeg hører ”Yes I can”. Det vil sige, at budskabet er: ”jeg kan godt, det skal nok gå, der er noget bedre på den anden side, og alting bliver godt, hvis jeg stemmer på Obama”.

Trumps målgruppe er amerikanere, som oplever en økonomisk og jobmæssig usikkerhed, og som føler, at en elite tilgodeser sig selv på bekostning af den gamle middelklasse. Når Trump siger: ”Let’s make America great again”, hvad hører jeg så for mit indre øre, hvis jeg anvender min indlevelsesevne, og forestiller mig, at jeg er en amerikansk republikaner fra den gamle middelklasse? Jeg hører: ”Let’s make my life great again”. Det vil sige, at budskabet er: ”nu bliver mit liv bedre, det gode liv er på den anden side, og jeg kommer snart dertil, og det skal nok blive godt, hvis jeg stemmer på Trump”.

Hvad kan vi lære af ovenstående to politiske ledere? Vi kan lære, at det er vigtigt for en leder at turde gå forrest med en positivitet omkring, at der er noget bedre på den anden side, og vi nok skal klare det - alt bliver godt.

Både Obama og Trump skabte tilhængere, men Obama var bedst til at undgå at skabe modstandere.

Jeg læste engang i en bog, hvad der er forskellen på ægte og falsk karisma. Når personen med falsk karisma går igennem et rum, så tænker alle: ”Se, hvilken fantastisk person han er”. Når personen med ægte karisma går gennem samme rum, så tænker alle: ”Jeg er ok, jeg skal nok klare den”. Denne skelnen mellem falsk og ægte karisma uddyber, hvad der skal til for at vinde tilhængere.

Refleksionsopgave til dig der er nyudnævnt leder
• Hvordan kan du vinde tilhængere blandt dine medarbejdere?
• Hvordan kan du gennem din adfærd opnå, at dine medarbejdere får tro på egne evner?
• Hvad er det ved budskabet om dig, din vision og strategi, der begejstrer dine medarbejdere?

 

Som leder har du magt, også selvom du ikke bryder dig om ordet

Når du bliver leder, så tildeler din virksomhed dig et ansvar for et område og dermed også en magt over andre mennesker. Det er ikke sådan lige at finde sig til rette med disse to nyerhvervelser. Ansvar og magt gør nemlig noget ved dig som menneske. Selv om du prøver at være den samme udadtil, så er du ikke helt den samme indeni. Der rykkes ved en indre balance i dig, balancen mellem mig og fællesskabet. En balance som i uvante situationer kan være svær at opretholde.

Mig handler om:

  • Min integritet og styrke
  • Min selvtillid
  • Bevidsthed om mine behov

 Fællesskabet handler om:

  • Min rummelighed
  • Min tillid til andre
  • Bevidsthed om andres behov

 

Når du bliver leder igangsættes en styrkelse og bevidstgørelse af både mig og fællesskabet. På den ene side får du mere styr på din egen integritet og dine egne behov, og på den anden side bliver du mere rummelig og opmærksom på andres behov.

Det er en udviklingsproces, hvor du gradvist modnes i takt med dine erfaringer, succeser og fejltagelser. Efterhånden som du får erfaring og træning i lederrollen, udvikler du en stærk, indre balance, og du bliver god til at skifte situationsbestemt mellem en autoritær, demokratisk og laissez-faire ledelsesstil.

Det var den amerikanske socialpsykolog Kurt Lewin, der allerede i 1930’erne udviklede denne skelnen mellem tre basale ledelsesformer.

Kurt Lewins tre ledelsesformer
Autoritær
Dagligt fortæller jeg dig helt konkret, hvad du skal gøre, og jeg følger systematisk op. Jeg spørger ikke efter dine synspunkter og idéer.
Demokratisk
Jeg skaber en god relation til dig, der muliggør, at vi sammen kan opstille målet og definere vejen derhen. Jeg stiller dig spørgsmål og følger op, fordi du og jeg er et team, så du, dine synspunkter og din fremgang er vigtig for mig. I sidste instans er det mig, der bestemmer, men jeg respekterer og anerkender dig.
Laissez-faire
Jeg har et Excell-ark, hvor jeg kan se dine resultater, og med mellemrum gennemgår vi sammen mit Excell-ark, så du kan se, om du gør det godt nok. Ofte springer vi mødet over, fordi jeg har travlt med vigtigere ting.

 

Hvis du spørger en leder, om han eller hun er autoritær, demokratisk eller laissez-faire, så vil de fleste svare: ”jeg er demokratisk”. Det svarer de fleste, fordi de tænker, at det vel er det rigtige svar, og fordi vi i vores samfund bygger på demokratiske værdier.

Det er imidlertid min erfaring, at rigtig mange ledere er mere laissez-faire end demokratiske, også selv om de ikke selv ser det. Lederen tænker måske om sig selv: ”jeg er da en flink fyr”, men man bliver ikke en demokratisk leder, fordi man er flink.

En laissez-faire leder kan også tænke om sig selv som autoritær uden reelt at være det. Lederen lader måske afdelingen passe sig selv det meste af tiden, men kommer ind i mellem og skælder ud over noget, der ikke fungerer. Denne leder kan være frygtet af sine medarbejdere, men det betyder ikke, at lederen er autoritær. Der er i det tilfælde snarere tale om en slags humørsvingende ledelse.

Laissez-faire ledelse kan være på sin plads, når lederen anvender ledelsesstilen bevidst og situationsbestemt. Men i al almindelighed er for megen laissez-faire ledelse roden til problemer med stress, dårlig trivsel, konflikter, magtkampe og utilstrækkelig performance blandt medarbejderne.

Den demokratiske ledelsesstil er den mest krævende, fordi det er den af de tre ledelsesstile, som kræver mest af din indre balance. Derfor er der heller ikke nogen mennesker, der kan være en demokratisk leder hele tiden. Der skal arbejdes for det, og du må forsøge at være stærk og rummelig samtidig.


Vær bevidst om dine forsvarsmekanismer

Når usikkerheden og presset melder sig, kan alle ledere miste fodfæstet og den gode indre balance. Og som nyudnævnt leder kan dét føles ekstra ubehageligt.

Som leder skal du nemlig være i stand til at håndtere usikkerhed og pres ved at fastholde din indre balance, men på en dårlig dag kan det være svært. Så tager forsvarsmekanismerne over. De to mest almindelige forsvarsmekanismer kalder jeg for Vred Bambi og Bange Bambi.

Som nyudnævnt leder er det vigtigt, at du lærer dine Bambier at kende. Når du ikke kender til dem, kan du nemt havne i situationer, hvor du ubevidst lader dig styre af dem. Hvis du derimod lærer dine Bambier at kende, så kan du komme dertil, hvor det ikke er dine Bambier, der styrer dig, men dig der styrer dem.

Det betyder, at de stadig kan give lyd fra sig inden i dig, men du er blevet stærkere og bedre til at holde balancen, så du kan fastholde overblikket og bevidst navigere i din ledelsesstil.

En vigtig mental rejse for næsten alle nye ledere er at lære at se sig selv udefra og andre indefra. Når du eksempelvis tænker: ”nu er jeg vred, det er altså uretfærdigt, når han gør sådan og sådan, det er hans skyld”, så ser du dig selv indefra og andre udefra. Men når du har lært de to Bambier at kende, så vil bevidstheden om dem hjælpe dig med at se dig selv udefra og måske også at se andre indefra. Lad os se lidt nærmere på de to Bambier.


Vred Bambi som forsvarsmekanisme

Kender du lederen, der puster sig selv op, domminerer medarbejderne og får dem til at føle sig små? Han ser sig selv som en handlekraftig alfahan, men i virkeligheden virker hans tilstedeværelse frustrerende, og det er først, når han er gået, at medarbejderne igen kan koncentrere sig om at arbejde. Der kan i nogle tilfælde gå lidt tid, før medarbejderne kommer op på et højt præstationsniveau igen på grund af den utryghed og manglende selvtillid, som lederen efterlader i dem. Denne pseudo-handlekraftige leder kalder jeg for Vred Bambi.

Som nyudnævnt leder skal du vide, at det kan ske for alle ledere, at man under pres eller på en dag, hvor man ikke er helt i balance, kan komme til at opføre sig som en Vred Bambi.

Reagerer du som en Vred Bambi, handler den bagvedliggende psykologi om, at du er havnet i en utryg situation, hvor din indre balance ikke er på plads endnu, og så reagerer du ved at hævde dig selv for på den måde at beskytte dig selv mod følelsen af usikkerhed. Du stiver dig selv af.

Men dine medarbejdere mærker både din vrede og din usikkerhed, fordi du smitter dem med din usikkerhed. Det er naturligvis ikke fremmende for din virksomheds evne til økonomisk resultatskabelse, hvis du smitter dine medarbejdere med usikkerhed og gør dem bange.

Som ledercoach ser jeg nogle typiske udfordringer hos den leder, der lidt for ofte lader den Vrede Bambi få overtaget. Han eller hun har tendens til at:

  • misse teamets fulde potentiale
  • demotivere de medarbejdere, der får undermineret deres selvtillid og tryghed
  • være meget lidt rummelig overfor mennesker, der udfordrer hans eller hendes værdier
  • tænke ”mit før dit” og træde i de politiske landminer, når der skal samarbejdes på tværs

 

Tips til at tøjle den indre Vrede Bambi

  • Spørg dig selv, om du ind imellem opfører dig som en Vred Bambi set med andres øjne? Hvad tror du, der sker inde i andre mennesker, når du er sådan?
  • Vær en stor nok personlighed til at gå tilbage og sige undskyld, hvis du har opført dig dårligt overfor andre.
  • Bliv bedre til at se dig selv udefra og andre indefra. Brug tid på det, og hvis du er meget ambitiøs, så invester i en dagbog, som du kan notere og analysere situationer i. Beskriv, hvad der skete, og hvad du tror, der foregik inden i andre, og hvordan du tror, din egen opførsel så ud med deres øjne.

 

Bange Bambi som forsvarsmekanisme

Kender du lederen, der er sød og venlig, men så snart der er en konfliktsituation, så bukker han sig ned for at binde sine snørebånd. Han bruger ”mumlekommunikation”, hvilket vil sige, at man ikke helt forstår, hvad han mener. I stedet for at kalde en spade for en spade så vil han i en presset eller konfliktfyldt situation sige noget, som ingen rigtig helt forstår.

Han synes selv, at han er den perfekte Demokratiske leder, fordi han lægger vægt på at være sød og venlig overfor andre, men i virkeligheden er han en Laissez faire leder, der lader stå til og ikke tager et ansvar.

At opføre sig som en Bange Bambi er lige så skadeligt for medarbejdernes performance som en Vred Bambi. Den manglende rammesætning og synlighed fører til konflikter og dårlig trivsel. Konflikter fordi selvudnævnte ledere får plads i ledelsestomrummet, og dårlig trivsel fordi stressede og forvirrede medarbejdere ikke får støtte og klar instruktion, når de har brug for det.

Det er ikke sjovt at være lederen, der opfører sig som en Bange Bambi. De pressede situationer, der naturligt opstår i en leders hverdag, bliver suppleret med pres fra utilfredse medarbejdere, der måske begynder at tale indbyrdes om, hvorfor de har fået en leder, der ikke kan træffe beslutninger, og som stikker hovedet i busken, hver gang der er en konflikt.

De medarbejdere, der instinktivt reagerer på ledelsestomrummet, begynder at udfordre lederen med en lyst til at blive kalif i stedet for kaliffen. Lederen bliver udfordret face-to-face, men også bag sin ryg fordi medarbejderne ønsker at skade hans renomé i hele organisationen, så de kan få en ny leder.

På den måde kommer lederen til at føle sig meget presset, og det kræver derfor både viljestyrke og støtte fra lederens egen leder ikke at lade sig overmande af lysten til at kaste håndklædet og sige: ”jeg vil hellere være en glad medarbejder end trist leder”.

Reagerer du som en Bange Bambi, handler den bagvedliggende psykologi om, at du er havnet i en utryg situation, hvor din indre balance ikke er på plads endnu. Hvor den Vrede Bambi benytter sig af angreb som det bedste forsvar, så benytter Bange Bambi sig af flugt og spil død.

Den Bange Bambi har således en særlig evne til enten at trække sig ind i sig selv og væk fra virkeligheden eller gøre sig selv usynlig til trods for, at der foregår noget, som han burde reagere på.

Flugten kan også være helt bogstavelig. Den Bange Bambi kan nemlig have tendens til at vende sig om og gå den anden vej, hvis han fornemmer en konflikt. Den Bange Bambi kan også godt tage til genmæle, men så bliver det typisk i form af bagtaleri. Den Bange Bambi vil dog ikke selv opleve det som bagtaleri, fordi: ”jeg er jo god, venlig og demokratisk”, men vil derimod opleve det som et forsøg på at få trøst og støtte hos andre.

Som ledercoach ser jeg nogle typiske udfordringer hos den leder, der lidt for ofte lader den Bange Bambi få overtaget. Han eller hun har tendens til at:

  • kommunikere uklart
  • være dårlig til at tage en beslutning
  • føle sig presset og konstant fanget i et krydspres
  • undgå ”den svære samtale” fordi han eller hun er konfliktsky

 

Tips til at tøjle den indre Bange Bambi:

  • Se dig selv udefra og andre indefra. Helt ærligt - opfører du dig af og til som en Bange Bambi, selvom dit selvbillede er et helt andet? Hvad betyder det for dit omdømme og andres tanker om dig, når du er sådan?
  • Vær en stor nok personlighed til at stå op for dig selv, når du bliver kørt over af andre. Lær dig selv at fortælle andre, når deres opførsel gjorde dig ked af det, også selv om du først får det sagt flere dage senere - bedre sent end aldrig.
  • Sig til dig selv ”jeg har også lov til at være her, så back off”. Tillad dig selv at blive vred.
  • Hvad er dine tre vigtigste værdier, og hvad er dine tre vigtigste behov i dit lederjob? Sæt ord på, skriv ned, og gentag dem dagligt.

 

Med ærlighed kommer du længst

Jeg håber, at beskrivelserne af de to Bambier har givet dig indblik i lederens indre balance, og hvad der kan udfordre den. Begge Bambier, men især den Bange Bambi, er forbundet med tabu, så det er ikke noget, vi normalt taler åbent om. I den forbindelse vil jeg bede dig huske, at det er, når du accepterer dig selv, som den du er, at din udvikling imod den du gerne vil være begynder. Så tillad dig selv at være ærlig over for dig selv, og du er på vej i den rigtige retning.

De to Bambier kan ind imellem kigge frem hos selv den mest erfarne topleder, og fra min egen tid som leder på forskellige niveauer, kender jeg dem også ganske udmærket selv. Det vil jeg gerne indrømme. 

Om Anders Amstrup

Anders AmstrupAnders Amstrup er uddannet erhvervspsykolog, cand.psych. & HD-A. Han har blandt andet arbejdet som chefpsykolog og salgs- og marketingdirektør for Gallup og underviser i dag i Ledernes KompetenceCenter.